Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Laurent Vilaine, Docteur en sciences de gestion, ancien officier, enseignant en géopolitique à ESDES Business School, ESDES – UCLy (Lyon Catholic University)

La Chine se réarme massivement pour réduire son écart avec les États-Unis et consolider son statut de grande puissance. Son budget de défense augmente régulièrement, finance une modernisation rapide (marine, missiles, nucléaire) et place déjà les dépenses militaires de Pékin au rang des toutes premières mondiales, même si Washington demeure loin en tête de classement. Reste que l’Armée populaire de libération n’a plus mené de guerre majeure depuis le conflit sino‑vietnamien de 1979, si bien que l’on ignore comment elle encaisserait, en conditions réelles, une confrontation longue et coûteuse, par exemple autour de Taïwan.

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Le réarmement chinois répond à une logique assez claire : il s’agit de rattraper les États-Unis dans la course au statut de première puissance mondiale et de se doter des moyens de reconquérir Taïwan dans les années à venir. Pékin veut dissuader, contraindre et se hisser au rang de superpuissance complète, non seulement économique et normative, mais également militaire. La montée en puissance est impressionnante. Les usines chinoises produisent avions, véhicules, bâtiments de guerre et missiles, entre autres, de manière massive. Reste à savoir si cette montée en puissance, impressionnante, réelle, traduit déjà un avantage face aux États-Unis en cas de confrontation militaire.

Le budget officiel de la défense de la République populaire de Chine (RPC) fait l’objet d’une hausse continue, et ses forces sont modernisées de manière accélérée, notamment en matière navale, nucléaire et de missiles. Le réarmement chinois n’est plus une perspective lointaine, c’est une réalité documentée. Si l’on se réfère aux bases de données internationales, la Chine est désormais parmi les tout premiers acteurs mondiaux en matière de dépenses militaires.

Néanmoins, la puissance militaire ne se réduit ni à la qualité ni à la quantité dde troupes et de matériels qu’un pays peut accumuler. Elle se juge également au travers de l’expérience opérationnelle réelle, de la qualité du commandement et de la capacité à durer en guerre moderne. Un parallèle peut être trouvé en Europe. La Pologne et l’Allemagne ont entamé un processus de réarmement réel. Mais ces armées mettront encore longtemps à devenir aussi performantes que l’armée française, habituée aux interventions extérieures et n’ayant pas la crainte des inévitables pertes humaines.

Un réarmement visible, chiffrable, assumé

Le mouvement se lit d’abord dans les budgets. Le budget de la défense chinoise se situe autour de 250 milliards de dollars (210,7 milliards d’euros), soit environ quatre fois le budget français, même si la RPC est encore loin du budget des États-Unis (autour de 962 milliards de dollars, soit plus de 810 milliards d’euros).

Le montant officiel des dépenses chinoises n’est pas toujours strictement comparable à celui d’autres pays en raison de périmètres budgétaires différents, mais il est l’expression d’une tendance : des hausses régulières, sur la durée, qui financent équipements, entraînement, recherche et développement (R&D) et transformation organisationnelle.

Certes, l’augmentation des dépenses militaires est un phénomène perceptible à l’échelle mondiale ; mais l’effort chinois est particulièrement vigoureux. La zone Indo-Pacifique, qui est la zone directe d’intérêt des Chinois, est devenue un centre de gravité de la compétition stratégique.

Pourquoi maintenant : rattrapage, modernisation, obsession du « retard » à combler

Dans le narratif chinois, la modernisation de l’armée n’est pas qu’un symbole de l’aspiration à devenir la première puissance mondiale en 2049 (année du centième anniversaire de l’avènement de la Chine communiste). La Chine ne veut plus « subir » et a donc décidé de combler, avant tout vis-à-vis des États-Unis, son écart technologique, capacitaire et organisationnel. Il s’agit de passer d’une armée principalement terrestre, très nombreuse en hommes, à un outil capable d’opérations conjointes.

Comme l’indique explicitement le dernier livre blanc officiel chinois, l’interopérabilité des différentes armées (terre, air, mer, espace, cyber) n’est pas totalement achevée et la numérisation du champ de bataille doit être accélérée, afin d’obtenir une force « de classe mondiale » au milieu du siècle. Pour les Chinois, cette modernisation reflète une obsession de crédibilité. En effet, exister comme superpuissance implique, aux yeux de Pékin, d’avoir une armée capable de dissuader, de contraindre et, si nécessaire, de vaincre.

Une logique de compétition avec Washington, mais pas le même type de puissance

La rivalité sino-américaine est centrale dans le réarmement chinois. Il ne s’agit pas seulement d’une course aux budgets mais d’une course aux capacités. Les États-Unis financent une posture mondiale, en rapport avec la superpuissance dominante qu’ils demeurent. Leur armée est structurée dans certaines parties du monde dans le cadre d’alliances, est capable de déploiements multi-théâtres et possède une expérience des opérations extérieures. Autant de capacités dont la Chine n’a pas encore fait la démonstration.

Mais la Chine cherche d’abord à réduire la liberté d’action américaine dans sa zone d’intérêt immédiat. Pour cela, elle aspire à rendre toute intervention de Washington plus risquée et plus coûteuse. Dans ce cadre, Pékin effectue d’importants efforts en matière de missiles, de défense aérienne, de capteurs, de guerre électronique, de capacités cyber et spatiales, tout en développant, comme nous venons de le voir, ses moyens navals et aériens.

L’objectif n’est donc pas nécessairement de « copier » la puissance américaine. Il s’agit de compliquer sa projection de puissance, en saturant les défenses des États-
Unis et de leurs alliés (principalement Taïwan, la Corée du Sud et le Japon).

Taïwan en ligne de mire : dissuader l’intervention, crédibiliser l’option militaire

Taïwan est une obsession chinoise de longue date et justifie en partie la montée en puissance de l’armée de la RPC.

Pékin peut conquérir l’île par divers moyens : la contraindre à se rendre à travers un blocus naval ou l’envahir militairement. Dans tous les cas, la Chine veut pouvoir imposer un fait accompli ou, si l’intervention armée est décidée, décourager l’aide extérieure à Taipei en tablant sur la crainte que pourraient inspirer ses nouvelles capacités.

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La gesticulation régulière à laquelle procède la RPC autour de Taïwan (pression aérienne et navale, exercices, démonstrations de lancements de missiles) a pour fonction de montrer à Washington et à alliés que, sur ce dossier, la détermination de Pékin est absolue. Dans l’optique chinoise, l’objectif demeure de lui faire comprendre que le coût de l’escalade pourrait être très élevé. En rendant l’environnement opérationnel plus contesté, elle rend tout engagement des États-Unis plus coûteux.

Le nucléaire, accélérateur de statut – et de méfiance

Le nucléaire est l’expression parfaite de la bascule chinoise vers la puissance totale souhaitée à l’horizon 2049, parce qu’il touche au cœur de la dissuasion.

Les estimations publiques concluent à une expansion et à une modernisation de l’arsenal chinois, avec l’objectif d’atteindre 1 000 têtes à l’horizon 2030. Une telle progression de l’arsenal chinois modifie les calculs de stabilité stratégique et alimente les inquiétudes régionales.

Certes, les chiffres exacts restent incertains. Mais l’augmentation de l’arsenal nucléaire est une certitude. Ce phénomène change de facto la posture chinoise qui s’éloigne d’une posture de dissuasion minimale – l’équivalent de la « stricte suffisance » française – pour évoluer vers des capacités intimidantes et donc, par définition, plus agressives et démonstratives. L’augmentation de l’arsenal nucléaire chinois renforce le statut du pays, mais accroît aussi la méfiance qu’il suscite et durcit la compétition.

« Puissante sur le papier » : l’angle mort du « combat proven »

C’est ici que la prudence s’impose et doit être répétée. Les matériels, les budgets et les exercices ne remplacent pas l’épreuve du conflit. Or la Chine n’a pas, sur la période récente, l’expérience opérationnelle d’une guerre comparable à celle qui a forgé les réflexes de plusieurs armées, notamment américaine, française, britannique ou russe (même si cette dernière offre plutôt un contre-exemple en termes d’efficacité).

Le fait que la Chine n’ait plus combattu depuis 1979 ne prouve pas une faiblesse intrinsèque, mais questionne l’efficacité réelle de son armée le jour où elle se retrouvera sous stress, face à la surprise. Quelle sera son endurance morale ? Saura-t-elle supporter des pertes et s’adapter quand le plan initial devra être modifié sous la pression de la réponse adverse ? Une partie de la littérature stratégique rappelle au demeurant que moderniser une armée n’est pas qu’un processus technique et industriel, mais relève aussi d’une transformation humaine et organisationnelle.

Guerre moderne : ce que les chiffres ne mesurent pas (coordination, logistique, commandement, attrition)

Le grand public mesure souvent la qualité d’une armée à ses capacités létales. Pour autant, l’efficacité d’une armée se joue également au regard de qualités plus discrètes, telles la logistique, la maintenance, la capacité à durer, la formation des cadres, la circulation de l’information ou encore la résilience des communications sous attaque, comme la guerre entre la Russie et l’Ukraine l’a encore bien démontré, le plus souvent au détriment des Russes.

Un scénario militaire autour de Taïwan, objectif permanent de Pékin, serait un test majeur pour l’armée chinoise. En effet, l’invasion de l’île s’opérerait sous contraintes sévères : opérations maritimes et aériennes complexes ; distances maritimes importantes à parcourir (ce qui implique une grande vulnérabilité des flux) ; intensité de la guerre électronique ; et, probablement, une attrition rapide. Le matériel compte, c’est une affaire entendue. Mais la « capacité système », c’est-à-dire la capacité de planifier, de coordonner, de ravitailler, de réparer ou de remplacer, compte au moins tout autant. La qualité du haut commandement sera également vite testée dans sa capacité à réagir justement et vite dans l’incertitude.

La Chine est-elle capable de rivaliser avec les États-Unis ? Assurément. Est-elle capable de les dominer ? Non, à brève échéance. Mais la question reste ouverte pour les décennies à venir. La Chine a su construire, et continue de le faire, un outil militaire redoutable, surtout dans sa zone d’intérêt immédiat. Son plan de réarmement est cohérent, réel et fait l’objet d’une volonté politique assumée. Pour autant, l’écart est encore grand entre une armée chinoise en construction et sans expérience du combat et une armée américaine, elle aussi en cours de modernisation mais expérimentée. La maîtrise éprouvée d’opérations complexes sous le feu, sur la durée, avec des pertes et des imprévus est ce qui fait d’une armée moderne une armée moderne et efficace. C’est la réduction de cet écart, pas seulement en volume et en budget mais en qualité opérationnelle, qui seule permettra à la Chine de peut-être, un jour, supplanter la domination des États-Unis.

Laurent Vilaine ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. La Chine se réarme à marche forcée, mais peut-elle vraiment rivaliser avec les États-Unis ? – https://theconversation.com/la-chine-se-rearme-a-marche-forcee-mais-peut-elle-vraiment-rivaliser-avec-les-etats-unis-275457

Source: The Conversation – in French – By Benjamin Caraco, Chercheur associé, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne; Université de Caen Normandie

L’arrivée en France des productions états-uniennes dans l’entre-deux-guerres a profondément bouleversé le paysage éditorial de la bande dessinée à l’ancienne. De nouveaux personnages, Mickey en tête, mais aussi de nouveaux univers graphiques et de nouveaux modes de narration, vont donner un coup de vieux aux images d’Épinal.

Cet article est extrait de l’ouvrage Histoire de la bande dessinée en France publié dans la collection « Repères » aux éditions La Découverte.

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Dans le sillage de la Grande Guerre, l’américanisation de la culture – d’abord symbolisée par le cinéma et la musique – touche la presse enfantine dans les années 1930. La période allant de 1934 à 1940 est désignée rétrospectivement comme un âge d’or par les bédéphiles des années 1960. En particulier, « trois éditeurs mythiques, Paul Winkler, Ettore Carozzo et Cino Del Duca », sont célébrés par ces amateurs ayant grandi avec leurs publications. Ces patrons de presse sont tous d’anciens combattants, des immigrants, de sensibilité de gauche, et des entrepreneurs investissant la bande dessinée alors que sa présence est encore mal assurée en France.

L’arrivée du Journal de Mickey

Paul Winkler (1898-1982), journaliste d’origine juive né à Budapest et installé à Paris depuis 1925, est un « pionnier de l’introduction massive en France des bandes dessinées américaines » associé à la création du Journal de Mickey. En 1928, il fonde l’agence de presse Opera Mundi Press Service spécialisée dans la traduction et la revente d’interviews de personnalités. Il scelle un accord peu de temps après avec le King Features Syndicate du magnat de la presse américain William Randolph Hearst. Ce syndicate (agence de presse) dispose d’un impressionnant portefeuille de bandes dessinées : Félix le Chat, Mandrake le Magicien, Mickey, etc., et de ressources financières considérables.

Toutefois, Winkler est freiné par l’espace restreint laissé à la bande dessinée dans la presse française lorsqu’il essaie de vendre ces séries, et par le poids du modèle des images d’Épinal qui l’oblige à des adaptations de mise en page. Il noue un accord avec Hachette, qui, en tant que partenaire, lui permet de lancer le Journal de Mickey le 19 octobre 1934 à grand renfort de publicité.

Près de 350 000 exemplaires par semaine

Winkler privilégie l’humour dans ses choix et vise d’abord un public d’enfants grâce aux personnages du catalogue Disney et au comic strip américain Pim Pam Poum. Progressivement, en concurrence avec d’autres titres, le journal s’ouvre de plus en plus aux bandes dessinées d’aventures. Peu onéreux grâce à la publicité, le périodique est un succès qui tire rapidement à 350 000 exemplaires par semaine.

En 1936, Winkler lance Robinson, magazine destiné à un public plus âgé avec l’« introduction de genres ignorés par la presse enfantine française : la science-fiction et le fantastique ». Trois bandes dessinées américaines sont représentatives de ce « choix éditorial original », qui s’écarte des séries du studio Disney et met en avant l’aventure : Guy l’Éclair, Mandrake et Luc Bradefer (traduction française de Brick Bradford).

Popeye incarne le versant humoristique de ce titre qui atteint les 200 000 exemplaires hebdomadaires. Hop-là est publié par Winkler en 1937 et propose plusieurs séries en couleur dont Mac Orian et Prince Vaillant. À la veille de la Seconde Guerre mondiale, la réussite de Winkler est « incontestable ». Il a su conquérir le jeune public français grâce à des « illustrés structurés autour de bandes dessinées américaines ». Son succès fait rapidement des émules.

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La concurrence italienne

En 1935, le magazine Jumbo offre la réplique au Journal de Mickey. L’illustré est né en Italie. Son directeur, Ettore Carozzo, dirige la succursale parisienne de la Librairie moderne. Jumbo propose des séries italiennes et anglaises avec quelques bandes dessinées américaines. Le démarrage est modeste ; le titre se modernise en 1938 en donnant une plus grande place à la production américaine (Lone Ranger). Il comprend aussi des bandes dessinées yougoslaves, comme Simbad le Marin. Carozzo édite également Aventures (1936), qui propose davantage de bandes dessinées, en particulier policières, avec pour titre phare le Fantôme du Bengale. Superman fait ses débuts français dans ces pages.

Le parcours de Cino Del Duca (1899-1967) ne se résume pas à la seule bande dessinée. Del Duca commence sa carrière en Italie, avec son frère. Il arrive en France en 1932, menacé par le fascisme en raison de son engagement à gauche, mais aussi animé par l’idée d’étendre son entreprise de presse. Il commence par la publication de romans en feuilletons, imprimant ses fascicules en Italie. En 1934, il fonde les Éditions mondiales, qui publient d’abord des ouvrages à caractère politique. Un an plus tard, son magazine Hurrah ! paraît : « Les aventures de Brick Bradford figurent en première page. Cette saga de science-fiction sera immuable jusqu’à la fin du magazine. Explorateur, aviateur, justicier et agent secret, Brick voyage dans le temps comme dans l’espace pour défendre son idéal contre les tyrans. Noble chevalier, généreux, indomptable et fidèle, il se débat dans des aventures extraordinaires. »

Spécialisé dans l’aventure, le magazine propose des bandes dessinées américaines aussi bien qu’italiennes. L’éditeur accorde peu de soin à la mise en page, tout comme au respect du droit d’auteur. Lancé à partir de 1936, L’Aventureux est un titre assez instable qui change régulièrement de format. Il comprend beaucoup de bandes dessinées d’un grand éclectisme : « Tous les genres en vogue sont publiés comme la science-fiction, l’aventure policière, l’espionnage, la guerre, le western, l’aventure historique, la féerie et l’histoire exotique. Il ne manque, là encore, que l’humour. » Les deux titres sont des succès avec 276 000 exemplaires hebdomadaires pour Hurrah ! en 1939. En parallèle, plus de 100 000 exemplaires de collections de récits complets sont vendus chaque semaine.

Réprobations morales et conséquences financières

Outre les réprobations morales qu’elle déclenche, cette arrivée de la bande dessinée américaine a des répercussions sur le paysage : elle entraîne disparitions et adaptations. La Société parisienne d’édition, bousculée, s’ouvre finalement à la « culture de masse américaine tout en préservant une large part de son identité ». Son nouveau journal, Junior (1936), inclut des bandes dessinées américaines comme Tarzan, Terry et les pirates et Futuropolis de Pellos, chef-d’œuvre de la bande dessinée de science-fiction française. L’Épatant, le titre emblématique des Offenstadt, s’arrête en revanche en 1937. Cette fin s’explique aussi par les investissements de l’éditeur dans la publication d’albums.

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Quand Fayard et Albin Michel cessent leurs activités dans le domaine des illustrés, les Éditions du Petit Écho de la mode parviennent à moderniser leur titre Pierrot, qui devient un « bastion de la bande dessinée française des années 1930 » avec des auteurs comme Marijac, Geruy, Liquois, Pellos, Cuvillier ou Le Rallic. De leur côté, la Semaine de Suzette et le plus récent Benjamin font le choix d’un certain conservatisme et résistent à l’américanisation. Le confessionnel Cœurs vaillants réagit en commandant les Aventures de Jo, Zette et Jocko à Hergé. Son concurrent, Mon camarade, propose davantage de bandes dessinées réalisées par des auteurs français. Toutefois, celles-ci restent influencées par le récit en images et sont très verbeuses.

Malgré leurs efforts, parfois tardifs, d’adaptation, les éditeurs français historiques restent dominés par les nouveaux entrants en termes de tirage. En 1949, le modèle dérivé des images d’Épinal est tombé en désuétude sous l’effet de l’importation de la bande dessinée américaine : « non seulement elle apporte le son par les ballons et les onomatopées diverses mais également le mouvement par des cadrages et des découpages plus dynamiques et elle libère l’image de textes qui l’encombraient ».

Benjamin Caraco ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. L’importation des comics et la crise de la bande dessinée française dans l’entre-deux-guerres – https://theconversation.com/limportation-des-comics-et-la-crise-de-la-bande-dessinee-francaise-dans-lentre-deux-guerres-275154

Source: The Conversation – in French – By Stefan Markovic, Full Professor and Head of Marketing Department, Neoma Business School

Le secteur du luxe devra-t-il se réinventer ? En effet, les attentes des consommateurs, notamment les plus jeunes, évoluent à une grande vitesse. S’ils plébiscitent les produits luxueux, ils en attendent davantage. Un luxe conscient, à l’image des gammes développées par la Britannique Vivienne Westwood, montre les prémisses d’un chemin à suivre. Qui pour lui emboîter le pas ?

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Peu de consommateurs savent que certaines maisons de luxe détruisent leurs invendus afin de préserver leur aura d’exclusivité. Cette pratique, autrefois discrète, se heurte aujourd’hui à un contexte socioculturel où le gaspillage, la surproduction et le secret sont largement remis en question. Les jeunes consommateurs, en particulier ceux de la génération Z et les milléniaux les plus jeunes, sont animés par des valeurs et profondément préoccupés par les questions sociales et environnementales, accordent désormais une grande attention à la façon dont les produits de luxe sont fabriqués. Ils se demandent si un produit peut encore être considéré comme un produit de luxe s’il a un coût social ou environnemental élevé.

À mesure que les attentes évoluent, les rapports de développement durable soignés et les gestes philanthropiques sélectifs ne suffisent plus. La responsabilité des entreprises a perdu beaucoup de sa crédibilité aux yeux des consommateurs, qui la considèrent de plus en plus comme un outil de gestion de la réputation plutôt que comme un véritable engagement. Cet effritement de la confiance place les marques dans une position difficile. Elles ne peuvent plus compter uniquement sur leur héritage et leur storytelling pour justifier leur valeur. Elles doivent démontrer que l’identité qu’elles souhaitent incarner, soit ce qu’elles prétendent défendre, est cohérente avec leur impact sur le monde.

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Et c’est là que réside la tension non résolue au cœur du luxe. Pour la première fois depuis des décennies, les consommateurs ne demandent pas aux marques de luxe de les éblouir. Ils leur demandent de se justifier. Ce changement n’est pas symbolique, mais structurel. Il oblige l’industrie à répondre à une question qu’elle a longtemps évitée. Quelle est la valeur du luxe s’il ignore ou nuit aux personnes et à l’environnement qui lui permettent d’exister ?

De la responsabilité à la conscience

Ce qui émerge aujourd’hui, c’est le besoin d’aller au-delà de la responsabilité. La responsabilité a trop souvent été considérée comme une exigence externe, comme quelque chose à démontrer, à rapporter ou à communiquer. La conscience, en revanche, commence toujours à l’intérieur. Une marque consciencieuse est guidée par un objectif moral qui façonne la manière dont elle conçoit, s’approvisionne, produit et communique. Ce sens de l’orientation agit comme une boussole morale interne, aidant les marques à prendre des décisions qui privilégient la valeur sociétale et environnementale à long terme en même temps que la performance financière.

La conscience va plus loin que la responsabilité. La responsabilité peut être déléguée. La conscience ne le peut pas. La responsabilité peut être assumée. La conscience doit être vécue. Elle exige que les marques de luxe affrontent les conséquences de leurs choix plutôt que de se contenter de gérer le discours qui les entoure.

Le modèle de « conscience rebelle » de Vivienne Westwood

Aucune marque de luxe n’illustre mieux l’adhésion à la conscience que celle de Vivienne Westwood. Connue pour son esthétique radicale, Vivienne Westwood a passé des décennies à redéfinir la rébellion autour de la conscience. Son insistance à inciter les consommateurs à « acheter moins, bien choisir et faire durer » n’était pas une provocation accrocheuse, mais un appel à repenser la relation entre la mode, la consommation et les limites de la planète.

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Ce qui rend son approche convaincante, c’est sa cohérence. La marque a réutilisé les chutes de tissu pour créer des vêtements en édition limitée, a adopté le coton biologique et régénératif et a rejeté la destruction des invendus. Des partenariats avec des artisans du Kenya ont permis de créer des emplois dignes, fondés sur la transparence et une collaboration équitable. Le choix des matériaux a été guidé par des principes clairs, avec des normes strictes pour les composants d’origine animale et un accent mis sur la recyclabilité grâce à des conceptions à base de matériaux uniques.

Dans l’univers de Westwood, la conscience n’a jamais été une contrainte, mais un catalyseur de créativité et d’originalité. L’ingéniosité est devenue partie intégrante du processus de création, et l’activisme est devenu indissociable de l’esthétique. Il en a résulté un modèle de luxe fondé non pas sur l’excès, mais sur des objectifs moraux, des intentions et l’activisme.

Le luxe comme résistance culturelle

Une attitude similaire peut désormais être observée chez certains créateurs de luxe émergents, tels que Marko Feher, qui construit son travail autour des principes du cruelty free (sans cruauté) et du véganisme et considère le luxe comme une forme de résistance culturelle, un moyen d’exprimer son identité tout en refusant d’ignorer l’état du monde. Sa devise, « Quand la durabilité rencontre la rébellion, c’est moi ! », reflète un état d’esprit plus large chez les jeunes créateurs qui considèrent le design comme une forme de dissidence plutôt que comme une décoration, et reflète l’attente croissante selon laquelle le luxe doit être résolument conscient plutôt que neutre et élégant.

Son récent refus de participer au Black Friday, motivé par le fait que les remises génèrent du gaspillage, illustre la manière dont la nouvelle génération remet en question la logique consumériste qui a longtemps façonné le monde du luxe.

La nouvelle ère du luxe

Vivienne Westwood a démontré que luxe et conscience ne sont pas antinomiques. Lorsque la conscience guide la conception, elle devient une source de créativité et d’originalité plutôt qu’une contrainte. Dans un monde où les questions sociales et environnementales sont de plus en plus visibles, cette interaction entre conscience et conception devient un marqueur clé du luxe moderne. Les consommateurs veulent des produits beaux et bien faits, mais aussi des produits qui ont du sens, c’est-à-dire qui correspondent à leurs valeurs et reflètent la conscience de la marque.

L’industrie du luxe a aujourd’hui l’opportunité de se réinventer, non pas en abandonnant son héritage, mais en l’approfondissant. La nouvelle frontière du luxe ne réside pas seulement dans l’exclusivité, la qualité ou le design, mais dans la cohérence entre ce qu’une marque représente et la manière dont elle agit. En ce sens, la conscience pourrait devenir l’atout concurrentiel le plus durable du luxe.

Et cela pourrait être le point décisif. Dans un secteur saturé et scruté à la loupe, les valeurs réellement incarnées permettront de différencier une marque bien plus efficacement que les valeurs affichées. Les maisons de luxe qui en prendront conscience façonneront les normes de demain. Celles qui ne le feront pas pourraient découvrir que l’élément le plus précieux qu’elles possédaient autrefois, la confiance, est le plus difficile à regagner.

C’est peut-être là que réside la vérité déterminante de la nouvelle ère du luxe. Le luxe n’est plus jugé par ce qu’il révèle, mais par ce qu’il refuse de cacher. Et en ce sens, la conscience n’est pas seulement l’avenir du luxe. Elle est peut-être le seul avenir qui reste au luxe.

Stefan Markovic ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Pourquoi la conscience pourrait être le prochain atout concurrentiel du luxe – https://theconversation.com/pourquoi-la-conscience-pourrait-etre-le-prochain-atout-concurrentiel-du-luxe-274211

Source: The Conversation – in French – By Julien Granata, Professeur à Montpellier Business School – Responsable d’axe de la Chaire MIND, Montpellier Business School

Un livre blanc consacré au « “care” pour repenser des organisations » vient d’être publié. Il met en lumière la nécessité d’une prise en compte spécifique des vulnérabilités des salariés jeunes et moins jeunes en entreprise, « Fear Of Missing Out » contre « Fear Of Becoming Obsolete ». L’idée : passer d’une logique de réaction à une logique de prévention.

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Alors qu’un Français sur quatre sera confronté à un trouble mental au cours de sa vie selon le ministère du travail, l’étude Ipsos 2024 « Mind Health Report » révèle que, dans 75 % des cas, le travail en constitue un facteur déterminant. L’activité professionnelle, longtemps perçue comme un espace de socialisation et d’épanouissement, devient pour beaucoup une source de fragilisation psychique, allant du stress chronique à l’épuisement, voire aux idées suicidaires.

Dans le cadre de la chaire MIND de MBS School of Business, un think tank consacré au « “care” pour repenser des organisations au service du vivant » a été créé en 2024. Il a donné lieu à la production d’un livre blanc autour notamment des enjeux de prise de soin au travail.

Les travaux menés ont mis en lumière l’importance du lien humain et de la qualité des relations dans la préservation de la santé mentale, puisque « chaque personne connaît au cours de son existence des moments de vulnérabilité ». Ils ont permis d’identifier de nouveaux facteurs de dégradation, amplifiés par le contexte post-pandémie de Covid-19 et par l’hyperconnexion.

Stress numérique

Avec 45 % des collaborateurs en souffrance psychologique en 2025, contre 25 % en 2018, il y a bel et bien un après la pandémie de Covid-19. Depuis la crise sanitaire, le télétravail et l’usage intensif des outils numériques se sont durablement installés. Si ces évolutions offrent davantage de flexibilité, elles contribuent aussi à fragiliser les équilibres psychiques. Le stress digital, l’infobésité et les sollicitations multicanaux fragmentent l’attention et entretiennent un sentiment d’urgence permanent.

La peur de manquer une information essentielle, ou « Fear Of Missing Out » (FOMO), entraîne une vigilance excessive, qui érode progressivement les capacités de concentration. Cette peur de louper quelque chose d’important conduit à vérifier plusieurs fois par jour les nombreuses notifications et courriels, entrainant une fragmentation cognitive par des interruptions nocives pour les capacités d’attention.

Vulnérabilités des jeunes et des moins jeunes

Les fragilités psychiques se manifestent de façon hétérogène en fonction de l’âge.

Le fait d’être jeune, longtemps considéré comme facteur de protection mentale, devient un facteur de risque depuis la pandémie de Covid-19. Près de 21 % des 18-24 ans sont concernés par la dépression et le stress en 2021, contre 12 % en 2017. Des facteurs explicatifs spécifiques touchent particulièrement la jeunesse comme l’isolement social, causé par le départ du foyer familial et l’éloignement des proches.

La solitude est renforcée par l’hyperconnexion aux réseaux sociaux au détriment de relations réelles. Le contexte géopolitique et économique rend les plus jeunes moins confiants envers l’avenir, et ce désenchantement conduit à du quiet quitting une forme de démission silencieuse au travail. Pas étonnant que ces derniers souffrent plus d’écoanxiété et se mettent à déserter les postes à responsabilités.

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Concernant les seniors au travail, c’est-à-dire les plus de 45 ans, les déplacements professionnels engendrent plus de fatigues et les responsabilités familiales peuvent générer une surcharge mentale. Ces salariés plus expérimentés peuvent faire face à d’autres défis personnels comme des situations de vie dégradées par le veuvage, la monoparentalité ou la maladie. Même si l’IA-anxiété semble s’être généralisée, les moins jeunes sont plus enclins à développer un sentiment de défiance envers l’utilisation de ces technologies.

Les seniors sont plus sujets au Fobo « Fear Of Becoming Obsolete », une crainte d’un grand remplacement par des machines ou des plus jeunes au travail.

« Care » et intergénérationnel

Préserver la santé mentale au travail implique aujourd’hui de dépasser une approche strictement procédurale. Les démarches de prévention gagnent à s’inscrire dans le care, c’est-à-dire une culture organisationnelle portée sur l’attention aux personnes. Un management par le care consiste à veiller à prendre soin de soi, des autres, et plus largement du vivant.

La mise en place de plans de prévention en santé mentale (PPSM), complémentaires des dispositifs Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et Risques psychosociaux (RPS), permet de passer d’une démarche réactive à une démarche préventive. Au lieu d’adresser des problématiques générales pilotées uniquement par les directions des ressources humaines, ils rendent les salariés acteurs du dispositif dans la proposition d’outils et d’actions ciblées.

D’après le baromètre Qualisocial de 2025, seules 23 % des entreprises proposent un PPSM complet malgré des effets bénéfiques avérés sur l’amélioration de la santé et l’engagement des salariés. Ces dispositifs permettent d’accompagner les situations individuelles et de construire des actions collectives pour des publics aux besoins spécifiques comme les aidants familiaux, les jeunes isolés, les salariés souffrant de troubles du neurodéveloppement, les femmes ménopausées, etc.

Au-delà des outils, c’est la qualité du lien qui fait la différence. Un véritable management intergénérationnel fondé sur le mentorat, le parrainage, les projets mixtes ou le job sharing, favorise la reconnaissance mutuelle des besoins et aide à lutter contre les stéréotypes. L’ouverture d’espaces de dialogue sur les vulnérabilités vécues, portés par les salariés eux-mêmes, permet également de restaurer la confiance et de prévenir les tensions intergénérationnelles. Ces espaces contribuent à instaurer une culture où la parole est possible, qu’importe l’âge, où la fragilité n’est plus synonyme de faiblesse mais de responsabilité collective.

Julien Granata est cofondateur du think tank “Le Care pour repenser des organisations au service du vivant” et membre de la Chaire MIND

Magalie MARAIS est cofondatrice du think tank “Le Care pour repenser des organisations au service du vivant” et membre de la Chaire MIND

– ref. Dégradation alarmante de la santé mentale des jeunes et des seniors en entreprise – https://theconversation.com/degradation-alarmante-de-la-sante-mentale-des-jeunes-et-des-seniors-en-entreprise-272532

Source: The Conversation – in French – By Sophie Botte, Professeure Associée en Management, SKEMA Business School

Si les nombres ont pris une telle place dans notre rapport au monde, et en particulier au sein des organisations, c’est qu’ils sont d’excellents remparts contre les angoisses existentielles qui nous traversent. Ordonner, classer et quantifier, c’est se donner une prise symbolique sur ce qui nous échappe et nous dépasse de façon ultime : la finitude, la solitude, l’absence de sens et le vertige de la responsabilité.

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La magie du chiffre, le prestige qu’ils revêtent dans la pensée occidentale seraient preuve d’efficacité et de scientificité dans la démarche comptable. Si la comptabilité est quantitative par construction, elle n’est pas mathématique malgré l’apparente scientificité des nombres produits. La fascination que nous éprouvons pour les chiffres tient d’abord à la promesse qu’ils contiennent : celle d’extraire des zones grises des organisations une information supposée neutre, utile pour le décideur.

Cette promesse est-elle tenue ? Rien n’est moins sûr. Incertains, parfois arbitraires, les Key Performance Indicators (KPI) sont utiles mais bien imparfaits. À titre d’exemple, un recul historique sur le coût de revient est éclairant.

Le « vrai coût » n’existe pas. Plus de deux siècles après l’émergence de la comptabilité, la question de la détermination du « véritable coût de revient » reste tiraillée entre exigence de précision et recherche de simplicité. Son calcul reste indispensable, mais la quête de vérité semble vaine.

Dès lors, pourquoi croit-on aux KPI ?

Règne de la quantophrénie

Sans les nombres, le monde ne serait pas ce qu’il est. Ils exercent une emprise, domination intellectuelle ou morale, et constituent un empire, autorité absolue. C’est le règne de la quantophrénie, imposée et en même temps souhaitée. Elle a envahi tant le monde du quotidien (la notation des biens, services, professions, institutions, etc.) que le monde professionnel (les comptes et tableaux de bord, la direction par objectifs, etc.). Les nombres sont performatifs pour le meilleur et pour le pire en ce sens qu’ils « décident » à notre insu en limitant l’exercice d’un jugement personnel.

Le pouvoir des nombres tient à leur légitimité scientifique (le savoir objectif de l’ingénieur) et à leur légitimité politique (qui peut être contre la transparence, l’image fidèle ou la juste valeur ?). Le nombre flatte la paresse en se substituant à l’effort d’une coûteuse collecte d’informations et d’un raisonnement pouvant être contestable. Il est plus simple de choisir un produit en regardant sa note (satisfaction des clients, performance énergétique, etc.) qu’en faisant soi-même le travail d’un laboratoire ou en lisant la liste détaillée des composants.

Bref, dans tous les domaines, avec les nombres on sort de la zone grise porteuse d’angoisses, de méfiance, pour établir la confiance nécessaire aux échanges.

Les KPI sont imparfaits

En réduisant la complexité du réel, en ignorant les coûts et les résultats cachés, ne risque-t-on pas de passer à côté de l’essentiel ? Tout n’est pas mesurable, comme le montre la normalisation du reporting de durabilité qui doit prévoir des narratifs en complément des indicateurs. Les nombres sont une manière plus acceptable de surveiller et punir alors que c’est parfois pour le pire en effaçant les valeurs morales.

En ce sens, les KPI sont souvent imparfaits, construits, parfois arbitraires. Par exemple, les coûts ne sont que des constructions et ne disent pas le « vrai ». Ce sont les résultats de conventions, d’opinions, d’hypothèses dans leur construction, mais aussi dans leur lecture, car nous ne tirons pas tous la même conclusion des chiffres. Ils ont aussi un caractère performatif, contribuant ainsi à construire, consciemment ou inconsciemment, une certaine réalité !

Les croyances rationnelles confortent le gestionnaire quant à sa maîtrise des réalités mouvantes. Le calcul du « vrai coût de revient » hante la comptabilité depuis deux siècles. Le célèbre aphorisme d’Auguste Detœuf, décrit ci-dessous, posait déjà le problème, dès 1938, en des termes à la fois simples et efficaces.

Quelles sont les possibilités de répartition des frais de transport d’une personne allant au marché pour acheter 5 kilos de choux pour 10 francs, mais qui en profite pour acheter 5 kilos de carottes pour 20 francs avec une dépense, à l’aller comme au retour, de 3 francs d’autobus ? Doit-elle répartir les frais de transport à raison de un tiers aux choux et deux tiers aux carottes ? Doit-elle les appliquer à égalité aux choux et aux carottes ? Ne doit-elle pas attribuer aux choux le total des dépenses d’autobus ? Selon la méthode adoptée, le coût est différent. Quel est donc le vrai coût de chaque légume ?

Quête de vérité et de transparence

La même question se pose à des degrés divers dans toutes les organisations contemporaines. Pourtant, la quête de la « vérité » des coûts reste un leitmotiv. Cet objectif perdure de nos jours, comme en témoigne la large audience qui lui est donnée par les initiateurs des « nouvelles » méthodes, telles l’ABC,l’UVA ou encore le TDAC. Chacune cherche à fournir le coût le plus précis, alors même qu’une abondante littérature a montré que les méthodes de calcul de coûts complets étaient rarement exemptes d’erreurs et que les conditions sous lesquelles on pouvait les éviter étaient très restrictives.

Il apparaît également des doutes quant à l’objet d’un calcul d’un coût. Dès 1922, McKinsey attirait l’attention sur le fait que la répartition des charges affecte les motivations des managers. Plus proche de nous, pour Anthony dès 1957, le choix d’un système de calcul vise en réalité à inciter les responsables à agir comme les dirigeants le désirent.

Si la quête de vérité et de transparence au travers des chiffres se révèle parfois vaine, pourquoi alors croire aux KPI ? La force symbolique des nombres s’enracine dans le rempart qu’ils dressent contre les angoisses existentielles qui traversent l’ensemble des activités humaines. Le management et la décision n’y échappent en rien, et les managers sont exposés à des peurs profondes liées à la finitude, à la responsabilité, à la solitude et l’absence de sens. Dans ce contexte, les nombres remplissent une fonction évidente d’évitement de ces angoisses.

Laisser une trace

Face à l’angoisse de la mort qui confronte chacun à la perspective de disparaître, les KPI peuvent donner l’illusion d’un contrôle du temps. Figer le réel ou encore le projeter, le prévoir et l’anticiper n’est-ce pas, dans une certaine mesure, chercher à contrôler le temps ?

Pourtant, ces mêmes nombres peuvent jouer une fonction de sublimation. Grâce à eux, il est possible de laisser une trace, voire de transmettre. De même, face au vertige de la liberté et de la responsabilité individuelle fondamentale, la tentation est grande de s’en remettre à une autorité supérieure ou à une forme de magie rationnelle. Les nombres peuvent alors créer le sentiment d’un socle et d’une structure rassurante. Face au sentiment que rien n’a de sens, un usage conformiste, voire mimétique, des chiffres peut combler artificiellement le vide par l’accumulation compulsive de mesures.

Enfin, face à la solitude existentielle, les tableaux de bord et autres outils de pilotage peuvent devenir des instruments redoutablement efficaces de domination. Ces mêmes outils sont un langage commun qui peut constituer un pont entre solitudes bien assumées. Une voie s’ouvre alors pour que les nombres redeviennent des outils au service d’une créativité commune.

La question de savoir si la quantophrénie appliquée au management est un progrès ou une forme d’aveuglement consenti n’est pas tranchée. Une organisation a besoin de l’éclairage produit par les nombres. Pour s’adapter rapidement aux difficultés rencontrées, elle a besoin de laisser des espaces de liberté de décision et donc des zones grises. Il s’agit alors de manier le flou avec précision…

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Pourquoi croit-on encore aux KPI (et à la magie des chiffres) ? – https://theconversation.com/pourquoi-croit-on-encore-aux-kpi-et-a-la-magie-des-chiffres-271899

Source: The Conversation – in French – By Sébastien Bourdin, Professeur de géographie économique, IÉSEG School of Management

En vue des élections municipales, l’équation du budget des collectivités locales semble insoluble : l’État souhaite réduire son financement, les candidats proposent de renforcer les services publics. En parallèle, les dépenses des administrations publiques locales (APUL) explosent et la suppression de la taxe d’habitation se fait ressentir dans les communes. Alors, comment rétablir un équilibre ?

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Les collectivités territoriales sont appelées à la sobriété… mais doivent être toujours plus attractives pour faire venir sur leur territoire des entreprises, des cadres et des touristes tout en maintenant les résidents sur place et éviter les délocalisations. À l’approche des élections municipales des 15 et 22 mars 2026, la tension est d’autant plus forte que les attentes locales – services publics, transition écologique, sécurité du quotidien – montent, tandis que l’État cherche à contenir la dépense publique.

Dix ans après les débats de la « réforme territoriale », l’enjeu central n’est plus seulement institutionnel, il est budgétaire et macroéconomique. En 2024, les dépenses des administrations publiques locales (APUL) atteignent 329,7 milliards d’euros, dont une augmentation de 7 % rien qu’en 2023. Structurellement, le fonctionnement pèse lourd : environ 76 % des dépenses des APUL relèvent du fonctionnement, contre 24 % pour l’investissement.

Les interrogations sur les économies budgétaires possibles sont nombreuses et les solutions ne coulent pas toujours de source. Si la nécessité d’un redressement des finances publiques ne fait plus aucun doute, il convient de s’interroger sur la manière dont il est réalisé et les conséquences qu’il a sur les collectivités.

Dépenses peu compressibles à court terme

À l’approche des municipales de mars 2026, la question budgétaire devient un sujet de campagne à part entière. Les équipes sortantes doivent montrer des résultats, tout en démontrant qu’elles savent tenir une trajectoire financière crédible.

L’enjeu est de piloter finement les charges et les priorités. En pratique, les marges se jouent moins sur des « grands soirs » institutionnels que sur quatre postes très concrets : la masse salariale, l’énergie, les achats/contrats, et le coût de la dette. Or, le cœur des budgets locaux est composé de dépenses peu compressibles à court terme – écoles, crèches, propreté, eau-déchets, action sociale, mobilités ou entretien du patrimoine –, ce qui limite les coupes rapides sans effet sur la qualité du service rendu.

Dans les communes de 3 500 habitants et plus, près de 35 € sur 100 de fonctionnement financent les services généraux, 19 € la culture/sport/jeunesse, et 17 € l’école et le périscolaire. À l’intérieur de ce dernier poste, la restauration scolaire avec 2,9 milliards d’euros, et les écoles maternelles avec deux milliards d’euros pèsent lourd, dont la dépense reste très majoritairement liée au financement du personnel.

La séquence 2022–2024 (inflation, énergie, revalorisations) a déplacé le problème. La question n’est plus seulement « où couper ? », mais « comment arbitrer » entre fonctionnement et investissement ? Ce sans dégrader les services du quotidien, tout en finançant les transitions comme la rénovation énergétique ou l’adaptation aux canicules/inondations ?

D’où un déplacement du débat municipal vers des choix de gestion très opérationnels : mutualisation ciblée, réduction des dépenses « subies » (énergie/achats), priorisation de l’investissement à impact, et transparence sur les coûts complets – maintenance, fonctionnement futur des équipements – avant de lancer de nouveaux projets.

Fonctionnement vs investissement

Trois quarts du budget correspondent au fonctionnement et le dernier quart à l’investissement. La principale difficulté : les collectivités semblent prioriser des baisses sur l’investissement plutôt que sur le fonctionnement – ce qui ne semble pas des plus stratégique si l’on pense à l’intérêt pour elles d’être toujours plus attractives.

Paradoxalement, le cycle électoral pousse aussi à « accélérer » avant le scrutin. La Cour des comptes note une forte hausse de l’investissement en 2024 à + 13,1 % entre janvier-août 2024 et janvier-août 2023, portée notamment par les communes et les intercommunalités qui cherchent à livrer des projets avant les élections.

Le risque est double : un pic d’investissement prémunicipal, puis un « trou d’air » après 2026, au moment même où les besoins de transition écologique et les besoins en services publics deviennent structurels. C’est exactement le type d’arbitrage qui, à moyen terme, affaiblit l’attractivité – mobilités, écoles, équipements, qualité urbaine – et renchérit les coûts futurs – entretien différé, vulnérabilité climatique.

Dépendance accrue à l’État central

Au cœur de l’ajustement se trouve toujours la question des ressources, et notamment des transferts de l’État. La dotation globale de fonctionnement (DGF) reste la principale dotation de fonctionnement : 27,4 milliards d’euros en 2025 en moyenne. Elle représente environ 15 % du budget des communes, 18 % de celui des établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) et 11 % du budget des départements.

Depuis dix ans, la vraie bascule est ailleurs, avec la montée de la fiscalité « transférée » (par l’État) et de la TVA dans le panier de recettes des collectivités. Cette nouvelle donne change la nature de l’autonomie locale. En clair, une partie croissante des ressources locales ne dépend plus d’un « impôt dont on vote le taux », mais de recettes nationales « affectées », notamment des fractions de TVA. Elles sont souvent plus stables, mais beaucoup moins pilotables par les élus.

Deux réformes ont tout particulièrement reconfiguré les budgets locaux. En premier lieu, la suppression de la taxe d’habitation sur les résidences principales (effective pour tous depuis le 1^er janvier 2023), qui a fait disparaître un levier fiscal très visible politiquement. En deuxième lieu, la trajectoire de suppression de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE). Son taux a été divisé par deux en 2023. Son calendrier a été de nouveau révisé ; la loi de finances pour 2025 a reporté sa suppression totale à 2030, avec une baisse progressive des taux.

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À lire aussi :
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Conséquence : une partie décisive des recettes locales dépend désormais de la conjoncture nationale… et des arbitrages budgétaires de l’État.

Financer la transition écologique

La contrainte 2026 n’est pas seulement comptable, elle est aussi climatique. Les collectivités portent une grande partie de l’investissement public civil et des politiques concrètes liées à la transition écologique – bâtiments, mobilités, aménagement, friches, renaturation. Or leur capacité d’autofinancement est fragilisée quand le fonctionnement dérive.

De ce point de vue, la montée en puissance des subventions est devenue centrale. Le « Fonds vert » illustre cette logique. Reconduit en 2025 avec une enveloppe annoncée de 1,15 milliard d’euros, il a financé plus de 19 000 projets en 2023-2024 pour 3,6 milliards d’euros de subventions. Son niveau futur est débattu. Un rapport budgétaire du Sénat sur le projet de loi de finances (PLF) 2026 évoque une forte baisse des autorisations d’engagement à 650 millions d’euros, tout en maintenant des crédits de paiement élevés.

Les dépenses de personnel, une vraie ligne de crête

Une critique revient systématiquement : l’augmentation du personnel au sein des communes et des intercommunalités au cours des dix dernières années. Cette hausse des effectifs est la conséquence d’une décentralisation accélérée (davantage de compétences déléguées aux collectivités) et de réformes qui ont transféré des charges. En 2026, le sujet se durcit, car la masse salariale est devenue l’un des moteurs principaux du fonctionnement, tout en conditionnant la qualité du service rendu.

Les collectivités territoriales comptent deux millions d’agents et le bloc communal concentre plus d’un million de postes. L’école et la petite enfance représentent à elles seules des dizaines de milliers d’agents – près de 40 000 agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles (Atsem), plus de 70 000 adjoints techniques des établissements d’enseignement, plus de 29 000 auxiliaires de puériculture, etc.

La hausse récente des effectifs se concentre surtout du côté des intercommunalités et de quelques filières en croissance rapide (police municipale, animation), sur fond de progression marquée des contractuels.

Couper dans les dépenses de fonctionnement n’est pas si simple si l’on veut assurer un service public de qualité… auquel les résidents sont aussi très sensibles. Trouver l’équilibre entre recettes et dépenses n’est pas chose aisée. C’est ici que des stratégies peuvent être mises en place :

• Mutualiser ce qui est mutualisable : fonctions support, achats, informatique, etc.

• Ajuster les effectifs en fonction des priorités de service, plutôt que de recruter poste par poste, au gré des urgences et des remplacements.

• Sécuriser les contrats et les consommations : énergie, prestations, etc.

• Partager l’ingénierie à l’échelle intercommunale, et généraliser une logique d’évaluation (quels dispositifs coûtent cher pour peu d’impact) avant d’ajouter de nouvelles dépenses récurrentes.

Dans le contexte de grande incertitude dans lequel le personnel est plongé actuellement, la communication et la concertation sont essentielles pour assurer une transition.

Sébastien Bourdin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Comment une mairie peut équilibrer son budget ? – https://theconversation.com/comment-une-mairie-peut-equilibrer-son-budget-273275