Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Justine Bondoux, Responsable de la production de l’enquête SHARE en France, Université Paris Dauphine – PSL

La survenue d’un handicap grave après 50 ans entraîne une dégradation significative des revenus à court terme pour tous les salariés européens. Cette perte peut être largement amortie dans les pays où les systèmes de protection sociale sont généreux et les politiques d’intégration professionnelle efficaces. Alors, quelles disparités entre les pays européens ? Les femmes et les hommes ? Les différents revenus de compensation ?

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Selon Eurostat, dans l’ensemble de l’Union européenne, l’écart de taux d’emploi entre les personnes en situation de handicap et celles sans handicap atteint 24 points de pourcentage (pp) en 2024. Derrière cette moyenne se cachent de fortes disparités. L’écart n’est que de 8 pp au Luxembourg et de 14 pp en Slovénie, mais dépasse 40 pp en Roumanie et en Croatie – un point de pourcentage correspond à l’écart absolu entre deux taux exprimés en pourcentage.

Sur le marché du travail, le désavantage des personnes en situation de handicap s’explique par plusieurs facteurs : la nécessité de soins réguliers, l’insuffisante adaptation des postes, une baisse de productivité perçue ou réelle, mais aussi des phénomènes de discrimination. Les caractéristiques du handicap telles que son intensité, son type – physique, cognitif, etc. – ou encore le moment de sa survenue – naissance, enfance, âge adulte – peuvent également jouer un rôle crucial.

Alors, que se passe-t-il lorsqu’un handicap survient en deuxième partie de carrière, chez des personnes initialement en emploi et sans limitation déclarée ? Comment cet événement affecte-t-il leurs revenus globaux deux années après ? C’est précisément la question que nous abordons dans une étude publiée dans la revue Annals of Economics and Statistics.

À partir de l’enquête Survey on Health Ageing and Retirement in Europe (SHARE), menée entre 2011 et 2015 auprès de plus de 2 500 individus âgés de 50 ans et plus, dans 12 pays européens, nous analysons l’effet de la survenue d’un handicap grave sur le revenu global. Nous distinguons ensuite les différents canaux à l’œuvre, en décomposant ce revenu entre salaires d’activité et revenus de remplacement, tels que les pensions ou les allocations.

Concrètement, quelles différences entre les pays européens ?

Chute de près de 79 % des salaires

À partir d’individus initialement en emploi et sans handicap en 2011, nous isolons l’effet du handicap sur le revenu global en combinant deux méthodes économétriques : le Propensity Score Matching et la méthode des différences de différences.

Cette approche permet de comparer, entre 2011 et 2015, les trajectoires de revenus d’individus déclarant un handicap en 2013 (qui perdure en 2015) à celle des individus ne déclarant pas de handicap en 2013 et 2015, tout en homogénéisant leurs caractéristiques initiales de 2011. La méthode permet de tenir compte non seulement des caractéristiques observables – âge, sexe, niveau d’éducation –, mais aussi de l’hétérogénéité non observée, comme la capacité des individus à faire face à leur handicap ou la discrimination des employeurs face aux individus en situation de handicap.

Nous postulons ensuite que cet événement va détériorer la situation sur le marché du travail comme la perte de productivité due au handicap, la réduction subie du temps de travail, voire du chômage. Tout en activant potentiellement des mécanismes de compensation. Pour tester ces hypothèses, nous décomposons le revenu global en salaire d’activité et en revenus de remplacement. Après l’apparition du handicap, les deux hypothèses sont bien confirmées : les salaires chutent fortement, tandis que les revenus de remplacement augmentent. Dans de nombreux cas, cette compensation reste insuffisante pour maintenir le revenu global.

L’apparition d’un handicap entraîne, en moyenne, une chute de près de 79 % des salaires. Malgré une augmentation massive – 200 % en moyenne – des revenus de remplacement tels que les pensions d’invalidité, le revenu global diminue en moyenne d’environ 20 %.

Différentes générosités des systèmes sociaux

Ces chiffres masquent de grandes inégalités entre pays. Dans les systèmes sociaux les plus généreux – Allemagne, Belgique, Danemark, France, Suède et Suisse –, la baisse des salaires est compensée par les revenus de remplacement comme les pensions d’invalidité. Résultat : le revenu global reste stable.

À l’inverse, dans les pays les moins généreux – Autriche, Espagne, Estonie, Italie, République tchèque et Slovénie –, ils ne suffisent pas à endiguer la perte de salaire, entraînant un appauvrissement marqué par une chute du revenu global de 27 %.

Cette hétérogénéité souligne l’importance de la générosité des systèmes sociaux et de leur capacité à protéger les individus face aux risques financiers liés au handicap. Les politiques publiques – allocations, pensions, mesures d’intégration et anti-discrimination – peuvent, par conséquent, couvrir l’intégralité de la perte de revenu lié au handicap.

Les pays nordiques combinent facilité d’accès aux prestations, mesures d’intégration sur le marché du travail et cumul des revenus de remplacement et d’un salaire. À l’inverse, certains pays d’Europe de l’Est faiblement généreux imposent, de surcroît, des conditions strictes pour cumuler pension et autres prestations, ce qui réduit fortement la protection des personnes en situation de handicap.

« Double peine » pour les femmes

Le handicap n’affecte pas les hommes et les femmes de la même manière. Chez les hommes, la baisse des salaires est souvent compensée par les revenus de remplacement, si bien que le revenu global n’est pas significativement affecté. Chez les femmes, les allocations compensent moins la chute des salaires, ce qui entraîne une diminution notable du revenu global de 32 %.

Cette « double peine » des femmes illustre des inégalités persistantes dans l’emploi et les revenus, confirmant des travaux antérieurs sur le sujet, comme ceux des économistes Morley Gunderson et Byron Lee, William John Hanna et Betsy Rogovsky ou Lisa Schur.

Vers une meilleure protection

Nos résultats montrent que la survenue d’un handicap grave après 50 ans entraîne une dégradation significative des revenus à court terme. Cette perte n’est pas inéluctable. Elle peut être largement amortie dans les pays où les systèmes de protection sociale sont généreux et où les politiques d’intégration professionnelle permettent de limiter les sorties du marché du travail.

Ils soulignent plusieurs leviers d’action pour les pouvoirs publics :

• renforcer les dispositifs de maintien dans l’emploi ;

• améliorer l’adaptation des postes de travail ;

• ajuster les mécanismes de compensation financière lorsque l’activité professionnelle devient impossible.

Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de compenser la perte de revenu, mais aussi de prévenir la rupture avec l’emploi, qui constitue un facteur majeur de fragilisation économique. Notre étude comporte néanmoins certaines limites. Elle porte exclusivement sur des Européens âgés de 50 ans et plus ; l’impact économique d’un handicap pourrait différer chez les actifs plus jeunes.

La durée de suivi, limitée à deux ans, ne permet pas de saisir pleinement les conséquences de moyen et long termes, notamment en matière de trajectoires professionnelles et de cumul des désavantages. Malgré ces réserves, les résultats apparaissent robustes : la générosité des systèmes sociaux et la capacité à intégrer durablement les personnes handicapées sur le marché du travail sont des déterminants essentiels de leur sécurité économique. À ce titre, les politiques publiques disposent de marges de manœuvre réelles pour protéger les individus face aux aléas de la santé et réduire les inégalités de revenus.

Cette étude a bénéficié d’un financement de la Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie (CNSA) dans le cadre du projet “Programme Handicap et Perte d’Autonomie – Session 8” de l’Institut de Recherche en Santé Publique (IReSP). Elle a également reçu le soutien du projet SHARE-France.

– ref. En Europe, les politiques sociales limitent l’appauvrissement des travailleurs en situation de handicap – https://theconversation.com/en-europe-les-politiques-sociales-limitent-lappauvrissement-des-travailleurs-en-situation-de-handicap-268502

Source: The Conversation – in French – By Julia Milner, Professeure de leadership, EDHEC Business School

Cette fois, c’est décidé, tout va changer. On est lundi ; c’est le bon moment pour vous y mettre. Las ! Déjà 11 h 30 et toutes les routines que vous ne vouliez plus voir sont à l’œuvre. C’est reparti pour un tour ! Ne vous accablez pas outre mesure. Ce n’est pas un problème de personne mais de méthode. Découvrez celles éprouvées par la recherche qui montrent que pour changer, il faut peut-être commencer par changer la manière de penser… puis celle de faire.

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Tous les lundis matin (ou presque), de nombreux managers se font la même promesse : fini les réunions inutiles ! Place à une meilleure délégation des tâches pour avoir enfin une semaine plus calme. Et pourtant, arrivé à midi, les points se sont multipliés, Slack est en effervescence et la nouvelle manière de travailler tant espérée est déjà oubliée. S’ensuit une nouvelle résolution : « Je n’ai pas le temps aujourd’hui, je commencerai vraiment lundi prochain. »

Et le même scénario se reproduit semaine après semaine, entretenant l’idée que changer n’est pas possible. Pourtant rien n’est moins vrai. Si le changement échoue, c’est parce que l’on se trompe sur sa nature profonde et, par conséquent, sur les moyens à mettre en œuvre pour y arriver. Un changement durable ne commence pas par l’ajout de contraintes supplémentaires à celles existant mais par un véritable lâcher-prise.

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Quand la persévérance devient obstination

Or, cette nécessaire disposition d’esprit bute sur des croyances bien ancrées chez de nombreux managers. Les responsables d’équipe valorisent la persévérance. Cela fait partie de leur formation et de la culture de leur métier. Pourtant, la persévérance qui est une qualité – peut vite devenir un défaut, quand elle devient obstination, cette disposition d’esprit qui maintient quoi qu’il en coûte des routines inutiles : des réunions récurrentes dont personne n’a besoin, à la production de rapports lus par personne, en passant par des boucles d’approbation qui ralentissent les décisions. Elles restent en place parce que les abandonner reviendrait à admettre que les mettre en place était une erreur. Et pourtant c’est bien connu, errare humanun est, perseverare diabolicum.

Il est nécessaire dès lors de changer de point de vue, de mindset. Loin d’être un recul, abandonner peut être stratégique. Pour cela, il est nécessaire d’apprendre de ce que vous abandonnez, de savoir trier pour conserver ce qui a fonctionné et, surtout, de distinguer la persévérance de l’obstination.

Mieux gérer ou abandonner ?

Par exemple, faut-il maintenir ou supprimer la réunion hebdomadaire d’état d’avancement des différents projets, dont on ne sait plus par qui elle a été instituée et quel est son réel objet. Si elle est devenue contre-productive, ne perdez pas votre temps à essayer de « mieux la gérer ». Conservez la fonction (partage d’informations, déblocage des décisions) et abandonnez le rituel. Remplacez-la, par exemple, par une mise à jour asynchrone et réservez un court laps de temps qui sera consacré uniquement aux décisions. Cela ne signifie pas que vous en faites moins ; vous libérez du temps pour mettre en place de nouvelles habitudes qui amélioreront la qualité du travail de votre équipe.

La même logique s’applique aux désaccords ou à une dynamique d’équipe ralentie. Lorsque les comportements se répètent, changer les conditions fonctionne souvent plus rapidement que de répéter la même conversation : déplacez la discussion, changez le rythme, réorganisez les étapes, puis observez à quelle vitesse les « habitudes » de l’équipe changent.

Quitter l’illusion du perfectionnisme

Le travail n’est pas un environnement sous total contrôle. Les délais changent, les priorités sont en concurrence permanente et l’énergie fluctue. Dans cet environnement normal, les managers continuent paradoxalement d’attendre que le changement soit linéaire et de s’adonner à une forme de perfectionnisme qui n’est pas adapté à la situation.

La notion d’optimalisme, travaillée en particulier par Tal Ben-Shahar, serait plus adaptée. Dans cette perspective, je propose de gérer de front ce décalage : lorsque la réalité change, les habitudes doivent s’adapter.

Il est dès lors essentiel de « normaliser » le redémarrage, en visant ce qui est immédiatement réalisable et en réduisant le coût du retour en arrière. Cela signifie considérer les possibles retours en arrière comme faisant partie du processus plutôt que comme le signe, ou pire encore, comme la preuve, d’une incapacité. Un manager doit pouvoir indiquer à ses équipes qu’il teste un nouvelle façon de travailler provisoirement.

Cela est particulièrement vrai pour les routines d’équipe. Si elles échouent, c’est rarement parce que « les gens s’en moquent », comme on l’entend trop souvent. Elles échouent parce que la pression augmente et qu’un seul faux pas devient toute une histoire. La réponse est l’itération : prototyper, ajuster, demander des commentaires, et redémarrer au lieu d’attendre le moment parfait.

Comment conserver l’élan ?

Si abandonner redonne du temps ; recommencer permet de conserver son élan. La question qui reste alors est de savoir comment développer des habitudes qui résistent aux réalités du monde du travail : délais, interruptions, stress, enjeux politiques internes…

Trois catégories de leviers ont été identifiées par la recherche :

• le pouvoir (Power) invite à structurer en commençant, si nécessaire, pas des petits pas, dans le cadre de priorités formalisées ;

• l’action (Move) s’appuie sur la régularité, sur la continuité, mais aussi sur le support d’autrui, en cohérence avec sa propre dynamique ;

• le changement (Shift) désigne l’état d’esprit « positif », puisqu’il s’agit de changer en y prenant plaisir, en conciliant détermination et souplesse avec soi-même.

Pour les managers, le message est clair : cessez de traiter les habitudes de travail comme des problèmes privés de discipline. Commencez à les considérer comme des problèmes de conception et de méthodologie individuelles au sein d’un collectif.

La question de la délégation montre pourquoi cela est si important. Un leader ou un manager peut vouloir déléguer, mais revenir au contrôle lorsque les enjeux augmentent. « Move » consiste alors ajouter un léger contrôle pour favoriser l’autonomie plutôt que la surveillance. « Shift » conduit à nommer l’émotion sous-jacente la rechute : derrière la mise en place de normes se trouve souvent une forme d’anxiété déguisée.

Le mirage de la sur motivation

Le manque de temps ou de moyens peut aussi faire dérailler la mise en place de routines ou d’habitudes positives en raison d’une trop grande pression. C’est le domaine des discours que vous avez déjà entendus, des prétextes du type « oui mais je n’ai pas le temps », « vouloir changer était une erreur et j’ai préféré abandonner » etc. L’antidote à ces situations n’est pas à aller chercher dans des discours de sur motivation, souvent creux, mais dans la mise en place de mécanismes efficaces.

Quand on veut changer une habitude, il ne faut pas avoir peur d’opérer des vérifications fréquentes, d’enregistrer les microvictoires visibles. Un changement d’habitudes ne se fait pas par magie, il demande de la méthode, de l’organisation autant que de la persévérance.

Dans l’ensemble, la méthode que je décris est simple et peut être résumée en trois suggestions :

• arrêter avec intention,

• savoir recommencer sans drame

• et redessiner les routines pour les adapter au système dans lequel vous travaillez réellement.

Car la pression et le changement ne sont pas des exceptions. Ils sont devenus la norme des organisations.

Julia Milner ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Managers, abandonner n’est pas une preuve d’échec. C’est une compétence ! – https://theconversation.com/managers-abandonner-nest-pas-une-preuve-dechec-cest-une-competence-274078

Source: The Conversation – in French – By Gaurav Gupta, Professor of AI and Digital Entrepreneurship, Neoma Business School

L’IA ne remplace pas la collaboration humaine. C’est un outil qui repose sur le bon timing. Utilisée trop tôt, elle court-circuite la réflexion. Utilisée au bon moment, elle fait gagner du temps. Alors où l’IA est-elle la plus utile dans un projet, de la phase de lancement à la phase de suivi ?

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Certains et certaines d’entre nous sont passés par là. Il est 16 h un mardi. Le tableau blanc est couvert de gribouillis, mais la « grande idée » ne vient pas. Le silence règne dans la pièce. L’énergie s’est évaporée dans l’air. Puis, quelqu’un ouvre son ordinateur portable et tape un prompt dans ChatGPT.

L’écran se remplit instantanément de points et de mots. La tension retombe. L’équipe approuve d’un signe de tête : on dirait une stratégie. On dirait un plan d’action. On dirait un progrès.

Mais ce n’est pas le cas.

Une expérience menée par le Boston Consulting Group révèle que cette sensation de soulagement est un piège : les performances de 750 consultants utilisant l’IA ont été inférieures de 23 % à celles de leurs collègues qui n’utilisaient pas l’IA.

Ce n’est pas un cas isolé. Cette expérience est symptomatique d’une incompréhension plus large sur la manière d’utiliser l’intelligence artificielle au bon moment.

C’est pourquoi dans une étude récente impliquant 107 consultants d’une entreprise du classement états-unien Fortune 500, nous avons suivi les performances des équipes utilisant l’IA lors d’un hackathon. Ces dernières devaient élaborer un plan de projet (objectifs, étapes, ressources et délais du projet) pour le lancement d’une nouvelle solution numérique.

Les résultats remettent en question l’idée selon laquelle « il vaut mieux trop que pas assez ». Nous avons constaté que l’IA générative offre une valeur ajoutée pendant la phase d’exécution d’un projet. Cependant, durant la phase critique de lancement, elle offre une valeur négligeable, voire parfois négative.

Le piège de la « moyenne »

Pourquoi un outil fondé sur la somme des connaissances humaines échoue-t-il dès le départ ? La réponse est simple : l’IA excelle dans les schémas préétablis, mais elle est mauvaise pour naviguer dans le flou, ou ce que les sciences de gestion nomment l’ambiguïté.

Lancer un projet nécessite une « pensée divergente ». Vous devez explorer des idées folles et contradictoires pour trouver une proposition de valeur unique.

Nos données montrent que l’IA générative nuit aux performances dans cette phase précise. Cette idée correspond au « principe de pertinence » dans la recherche en management. Comme les grands modèles linguistiques en IA sont des moteurs probabilistes, ils ne peuvent logiquement traduire une discussion spontanée. Le « mot suivant » rédigée par une IA est tiré d’une moyenne statistique des mots probables liés au mot précédent, au lieu d’un mot précis et idoine.

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Si ces algorithmes permettent d’éviter les idées « désastreuses », ils tuent les idées « farfelues ». L’IA rehausse le niveau de qualité minimum d’un projet en nivelant par le bas le niveau de qualité maximum. Vous obtenez un concept soigné, robuste, mais tout à fait moyen.

Moteur du « comment »

Une fois que les humains ont défini le « pourquoi » et le « quoi », l’IA devient le moteur du « comment ».

Comme nous le soulignons dans notre recherche, l’utilisation de l’IA se révèle davantage pertinente pendant les phases de planification et d’exécution. La « planification » consiste à transformer les objectifs en calendriers. L’« exécution » consiste à rédiger les livrables, tels que le code ou les textes marketing.

Deux mécanismes sont à l’origine de cette augmentation des performances lors de ces deux phases précises :

Traducteur des expertises

Des recherches suggèrent que l’IA agit comme un traducteur dans une équipe, notamment pour les experts. Par exemple, elle aide un spécialiste du marketing à rédiger un dossier technique ou un développeur à rédiger un communiqué de presse. Par ricochet, l’IA réduit les coûts de coordination.

Tâches fastidieuses

L’IA se charge des tâches fastidieuses telles que la rédaction de codes standardisés ou de diapositives. Dès lors, les humains peuvent se consacrer à des tâches à forte valeur ajoutée.

Signalement du « patron numérique »

La dernière phase, celle du suivi, recèle un danger caché.

Les outils modernes d’IA peuvent analyser les échanges de courriels, afin de détecter les risques humains autour d’un projet, comme une baisse de moral ou un stress avant qu’une échéance ne soit dépassée.

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Une étude sur le marketing d’influence nous met en garde : lorsque les employés se sentent surveillés par des algorithmes, l’authenticité disparaît. Ils commencent à « manipuler les indicateurs », en travaillant pour satisfaire l’IA plutôt que pour atteindre l’objectif.

Si l’IA devient un « patron numérique », la sécurité psychologique s’érode. Les équipes cessent de signaler honnêtement les risques d’un projet pour éviter d’être eux-mêmes signalées par l’IA.

Une stratégie en fonction des étapes

Les dirigeants doivent cesser de considérer l’IA générative comme une solution universelle. Ils doivent plutôt adopter une stratégie en fonction des étapes d’un projet.

Au cours de la phase de lancement

Établissez des « zones réservées aux humains ». Obligez les équipes à définir le problème sans algorithmes.

Au cours de la phase d’exécution

Utilisez l’IA pour faire se comprendre les équipes, notamment les experts, et accélérer les tâches fastidieuses et ingrates.

Au cours de la phase de suivi

Utilisez l’IA pour donner de la visibilité à l’équipe, non pour l’espionner.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. L’IA est conçue pour terminer le travail, pas pour le commencer – https://theconversation.com/lia-est-concue-pour-terminer-le-travail-pas-pour-le-commencer-272908

Source: The Conversation – in French – By Basma Taieb, Enseignante-chercheuse en marketing digital , Pôle Léonard de Vinci

Alors que TF1 vient de supprimer son téléshopping trente-huit ans après sa création, le « live shopping » connaît un succès grandissant. Reste que pour transformer le live en achats sonnants et trébuchants, des règles doivent être respectées. Si la confiance est nécessaire pour déclencher le processus d’achat, ce dernier carbure aussi à l’émotion.

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Le live shopping, appelé aussi le live streaming commerce (LSC), consiste à vendre les produits en direct par vidéo. Le LSC est très populaire en Chine, il a connu dans ce pays une croissance sans précédent depuis 2017. L’achat en streaming en direct a fait son entrée sur le marché français en 2020 durant la pandémie de Covid-19, avec Les Galeries Lafayette.

Une recherche récente, menée auprès de 555 consommateurs français, propose un modèle éclairant des mécanismes sous-jacents à l’achat lors du LSC. Celui-ci révèle que le processus d’achat en ligne est déterminé par l’articulation séquentielle et complémentaire de deux dimensions : la confiance envers le produit (cognitive) et l’expérience de flow (affective). Bien mené, le live shopping peut être un canal de vente très puissant promettant des taux de conversion jusqu’à dix fois supérieurs à ceux du e-commerce traditionnel.

Lever les freins à l’achat en ligne

Dans l’univers asynchrone et parfois impersonnel des sites e-commerce traditionnels, le risque perçu et l’incertitude sur la qualité des produits peuvent freiner l’achat. Le LSC réintroduit une dimension sociale et interactive cruciale, incarnée par le streamer. Ce dernier n’est pas un simple présentateur, mais un véritable prescripteur dont les caractéristiques vont directement nourrir la confiance du consommateur à l’égard du produit.

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Trois qualités se révèlent déterminantes :

• son expertise technique sur les produits,

• sa crédibilité perçue (honnêteté, sincérité)

• et surtout sa réactivité à répondre en temps réel aux questions posées par les consommateurs via la boîte de dialogue.

Les résultats de cette recherche sont sans appel. Sans ces attributs, la confiance peine à s’établir.

« C’est qu’on peut poser nos questions et que la vendeuse est très réactive… Je trouvais que les précisions étaient toutes au rendez-vous, ça met vraiment en confiance. » (Sylvain, 30 ans, enquête qualitative)

Le rôle des émotions

Si la confiance du consommateur est le socle indispensable à l’achat lors du LSC, l’expérience de flow constitue un réel moteur émotionnel. Concept introduit par le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi, le flow désigne cet état d’immersion totale et de plaisir dans une activité, au point d’en oublier le temps qui passe.

Le LSC est un terrain particulièrement propice pour générer cet état. Deux caractéristiques propres à ce format y contribuent : l’interactivité en temps réel (chat, réactions, sentiment de communauté) et l’attractivité de la présentation (visuels dynamiques, scénarisation, divertissement). Ces stimuli captivent l’attention et créent un engagement profond.

« On a vraiment l’impression d’être dans la pièce avec elle comme si on assistait à l’essayage en direct… J’étais très attentive aux commentaires des autres personnes, on a vraiment cette idée de communauté. » (Aurélien, 35 ans, enquête qualitative)

Une expérience captivante

Les résultats de l’enquête montrent que c’est précisément cette expérience de flow qui influence le plus fortement et directement l’intention d’achat. La rationalité (la confiance) prépare le terrain, mais c’est l’émotion (le flow) qui renforce l’intention d’achat. Autrement dit, la confiance est une condition nécessaire mais non suffisante. Elle agit comme un facilitateur essentiel, créant un environnement sécurisé et crédible. C’est ensuite en se transformant en expérience de flow qu’elle démultiplie son effet sur la décision du consommateur.

Cette voie « mixte », allant du cognitif à l’affectif est au cœur du processus d’intention d’achat en ligne lors du LSC. Elle explique pourquoi une simple démonstration du produit, même technique et fiable, peut échouer si elle n’est pas portée par une expérience captivante.

Des outils à manier avec stratégie

Cette compréhension fine du mécanisme d’achat en LSC offre des leviers d’action concrets pour les marques et les retailers :

• Sélection et formation des streamers : prioriser l’expertise produit, l’authenticité et la capacité à interagir vite et bien. La réactivité est le facteur ayant le plus fort impact sur la confiance.

• Scénarisation de l’expérience : concevoir les lives non comme des catalogues animés, mais comme des moments de divertissement et de socialisation. Intégrer des fonctionnalités ludiques (concours, jeux, récompenses) et favoriser les interactions entre les participants pour renforcer le sentiment de communauté et d’immersion.

• Adopter une approche holistique : ne pas dissocier l’argumentaire (confiance) de la forme (flow). Une démonstration produit doit être à la fois précise et spectaculaire ; une interaction via le chat doit être à la fois rapide et chaleureuse.

Le live streaming commerce, loin d’être un phénomène éphémère, incarne ainsi l’avenir d’un e-commerce à la fois plus interactif et plus immersif. Son succès repose sur une alchimie subtile entre la confiance rationnelle dans le produit et l’expérience immersive, un équilibre que les marques doivent absolument maîtriser.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Le « live shopping » : l’évolution du modèle d’achat en ligne – https://theconversation.com/le-live-shopping-levolution-du-modele-dachat-en-ligne-272949

Source: The Conversation – in French – By Abdoulaye Ndiaye, ensiengnant-chercheur, New York University

Une question anime Dakar depuis plusieurs mois, mais également Londres, Paris, Pékin et Washington : le Sénégal devrait-il continuer à rembourser sa dette sur un chemin peut-être insoutenable ou faire défaut sur sa dette ? Cette question en ouvre une autre, non moins complexe : cette dette est-elle soutenable ?

La signification du terme « soutenable » n’est pas aisée à définir, pour deux raisons : d’abord parce que cette définition dépend non seulement des conditions actuelles, mais aussi de choix futurs ; ensuite parce que la soutenabilité de la dette ne dépend pas uniquement de ce que perçoit l’administration sénégalaise, mais aussi de ses créanciers, comme le FMI, les institutions multilatérales et bilatérales, et les marchés financiers.

Le Sénégal fait face à une crise de la dette aiguë, marquée par un surendettement atteignant environ 132 % du PIB selon le Fonds monétaire international (FMI). Le service de la dette s’élève à 5 500 milliards de francs CFA (9,1 milliards de dollars US), mobilisant une part croissante des recettes fiscales. La situation, aggravée par la découverte d’une « dette cachée », ce qui nécessite une restructuration que le Premier ministre Ousmane Sonko exclut.

Un nouveau rapport tente de décrire les principales conséquences de deux options : tenter de rembourser à tout prix ou bien faire défaut. Abdoulaye Ndiaye, l’un des auteurs, s’est entretenu avec The Conversation Africa.

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Comment la crise de la dette du Sénégal est-elle apparue ?

En septembre 2024, le nouveau gouvernement, élu en avril de la même année, découvre et annonce publiquement des anomalies dans les rapports sur la dette. Dans la foulée, en octobre de la même année, le FMI suspend son programme d’aide au pays.

Quelques mois plus tard, en février 2025, la Cour des comptes estime que le déficit a été sous-estimé de 5,6 % du PIB par an entre 2019 et 2023. Dès lors, le ratio dette/PIB est révisé à 100 %, contre 74 % initialement annoncés. Entre mars 2025 et octobre 2025, malgré plusieurs visites dans le pays, le programme FMI reste en hiatus.

Par la suite, le gouvernement publie le budget révisé pour 2025 ainsi que les
perspectives à moyen terme. La dette est désormais estimée à 120 % du PIB, Un mois après, la mission envoyée par le FMI est prolongée de deux semaines. Dans le même temps, les premières tensions publiques majeures éclatent entre le FMI et le gouvernement. Conséquence directe, les obligations d’État s’effondrent. Face à cette pression, le Premier ministre Ousmane Sonko s’engage à tout mettre en oeuvre pour éviter un défaut de paiement.

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Sur quels paris repose la stratégie actuelle du Sénégal face à la crise de la dette ?

Rembourser à tout prix, c’est faire deux paris en un. Le premier, c’est celui d’une consolidation budgétaire massive en un temps record. Autrement dit, un marathon au rythme d’un sprint. Passer de 14 % du PIB de déficit primaire en 2024 environ à 2 % de surplus est quelque chose que seulement quelques pays ont pu faire, généralement en profitant d’une manne exceptionnelle de ressources naturelles. C’est le cas d’Antigua-et-Barbuda qui a réalisé un spectaculaire rebond budgétaire avec des excédents primaires après des années de déficit.

Le second pari, c’est que pendant ce temps certains acteurs clés dont le FMI accepteront de croire que la dette du Sénégal est soutenable, autrement dit de prêter en ce moment difficile. Pour financer son déficit courant, mais aussi la dette à rembourser entre 2026 et 2028, le gouvernement doit lever 15 000 milliards de francs CFA (25 milliards de dollars US).

Si le FMI ne peut pas intervenir, qui pourrait financer le Sénégal et à quel prix ?

L’institution la plus à même de le faire serait effectivement le FMI, dont les programmes visent précisément à soutenir des pays en crise, qui permettent de mobiliser d’autres prêteurs concessionnels, et dont les prêts aux pays pauvres sont à taux zéro. Mais du fait de ses propres règles, le FMI ne peut signer de programme que si son cadre d’analyse de la dette publique indique que la dette est soutenable. Or, aussi imparfait que soit cet outil, notre analyse indique qu’il est peu probable que ce soit le cas.

Si le FMI ne peut pas prêter, d’autres acteurs pourraient-ils s’y substituer ? C’est possible : on l’a vu par le passé : dans le cas de l’Egypte ou du Kenya en 2024, des prêteurs émergents comme les Emirats Arabes Unis ont accepté de fournir des liquidités malgré des doutes sur la solvabilité du pays. Mais il serait illusoire de croire que ces soutiens sont gratuits : plus ils sont risqués, plus ils vont exiger des contreparties : privatisations douloureuses, etc.

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Crise de la dette: les quatre leviers qui peuvent aider le Sénégal à éviter la restructuration

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Le Sénégal dispose-t-il d’une autre option pour faire face à sa crise de la dette ?

Une troisième option serait de s’appuyer sur les marchés financiers régionaux. En 2025, ce sont les banques régionales qui ont financé l’endettement sénégalais, fournissant plus de 4000 milliards de francs CFA (6,7 milliards dollars US). Elles pourraient continuer, mais sans doute pas dans les mêmes volumes : cela réduirait les prêts au secteur privé, et, surtout, pourrait exposer le secteur bancaire à un risque croissant.

Il n’est pas impossible que ce double pari réussisse, mais une telle stratégie expose à des risques considérables : soit que la consolidation massive échoue, soit qu’aucun prêteur ne se manifeste.

Si le Sénégal dispose d’une autre option pour faire face à la crise de la dette, là, on peut parler également du fait qu’il y a eu, pour développer cette partie, plus d’opérations opaques, comme les échanges de rendement total – contrat financier dans lequel deux parties échangent des flux financiers liés à la performance d’un actif –, qui sont essentiellement des manières pour les marchés financiers internationaux de pouvoir accéder au marché sénégalais. Ce sont des produits dérivés financiers.

Comment le Sénégal peut-il négocier sa dette sans bloquer ses investissements futurs ?

L’autre stratégie possible est de chercher à négocier avec les créanciers, dans le « Cadre Commun », la procédure mise en place par le G20 pour réduire les dettes dues aux créanciers bilatéraux des pays en développement.

Ce choix n’est pas aisé non plus. Les cas récents de restructuration étaient longs et complexes, même si les derniers en date, le Ghana et l’Éthiopie, ont vu une certaine accélération. La communauté internationale devrait en faire un test de collaboration possible : la Chine et la France, qui détiennent ensemble environ 70% de la dette bilatérale, devraient clairement montrer leur soutien en s’engageant à traiter la dette le plus rapidement possible.

Négocier avec les créanciers privés est toujours compliqué : ils chercheraient à minimiser leurs pertes, et les obligations seraient classées en « défaut » par les agences de notation. Ces conséquences sont importantes, mais la réémergence après un défaut est possible, en particulier quand la dette est réduite de manière suffisamment décisive.

De leur côté, les institutions internationales devront soutenir le pays avec de nouveaux prêts, pour que le Sénégal puisse continuer à investir malgré les difficultés d’accès aux marchés internationaux. Enfin, pour minimiser les coûts économiques, il faudrait exclure les dettes dues en franc CFA du périmètre de restructuration, pour éviter de déstabiliser la zone.

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Quelle est, selon vous, la meilleure voie à suivre ?

Dans tous les cas, les leçons de cette crise doivent aller au-delà du Sénégal, et conduire à renforcer la transparence de la dette et la supervision bancaire dans la zone. Comme l’ont fait les pays européens au moment de la crise grecque en 2010, l’Union écoomique et monétaire ouest-africaine (Uemoa) devra se réformer et adopter des filets de sécurité additionnels.

L’expérience montre que repousser un défaut est coûteux : mieux vaut négocier tôt pour réduire l’impact sur les exportations et la croissance. Les deux choix en présence sont difficiles, et les deux imposeront des coûts sérieux à l’économie. Notre analyse est qu’en l’absence de liquidités importantes et peu chères, rembourser serait plus dangereux et coûteux.

Les coûts d’une restructuration se concentreraient principalement à court terme, avec des négociations pouvant durer deux à trois ans. En revanche, les conséquences de l’échec d’un remboursement seraient beaucoup plus lourdes et durables. Ce scénario ferait peser des risques importants sur la stabilité économique à long terme et doit donc être évité.

Abdoulaye Ndiaye does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. Crise de la dette sénégalaise : une boussole pour s’orienter – https://theconversation.com/crise-de-la-dette-senegalaise-une-boussole-pour-sorienter-274339