Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Sébastien Le Gall, Professeur des Universités en Stratégie et Management, Université Bretagne Sud (UBS)

En temps de crise, de guerre ou de pandémie, les entreprises n’ont d’autres choix que d’apprendre à danser dans un chaos permanent en s’adaptant. C’est le principe du « chaos management ». Pour autant, en 2025, des entrepreneurs, comme Elon Musk ou Mark Zukerbeg, le galvaudent avec une montée de l’autoritarisme et des licenciements massifs. Une préfiguration d’un nouveau « KO management » ?

Le chaos management a été popularisé par le consultant en management Tom Peters en 1988. Le constat énoncé par l’auteur pour en justifier la pertinence garde toute son actualité. « Plus rien n’est prévisible. Il est impossible de prévoir d’un jour à l’autre le prix de l’énergie […] de savoir si le protectionnisme entraînera la fermeture des frontières. »

Le chaos a un homophone qui nécessite de préciser son sens quand on l’applique au management. « Les leaders créent le chaos sur les lieux de travail » titre le journal Forbes en 2025. Le chaos management peut alors s’apparenter à un « KO (knock-out) management » : licenciements massifs avec une communication agressive, pression maximale et autoritarisme.

Les nouvelles tendances du chaos management seraient-elles désormais marquées par le culte du chef, la violence des propos et des actes des leaders, une forme de KO pour les collectifs ?

Cet article vise à analyser les principes du chaos management tels que présentés par Tom Peters. Nous avons étudié le cas de l’entreprise bretonne Socomore pour rendre compte de ce qui la distingue du « KO management » en revenant aux fondamentaux du management, à savoir la nécessité d’interroger les valeurs.

Principes du chaos management

Dans les années 1990, des chercheurs en management, comme Margaret Wheatkey, Ralph Stacey ou Kevin Dooley, se sont inspirés des enseignements de la théorie du chaos en reconnaissant les caractères chaotiques, incertains, dynamiques des entreprises et de leur environnement.

Le consultant Tom Peters a largement contribué à diffuser une pensée managériale « chaotique », fondée sur le changement permanent et l’adaptation. Les principes managériaux énoncés pour y faire face sont les suivants :

• une réponse obsessionnelle aux besoins et attentes des clients,

• une innovation constante dans tous les domaines de l’entreprise,

• un esprit de partenariat entre tous pour gagner une totale adhésion aux objectifs,

• chez les dirigeants, une passion du changement (au lieu d’un rejet acharné) et une capacité à rallier les individus autour d’une vision inspiratrice,

• des tableaux de bord simples mais capables d’assurer un pilotage efficace.

Le chaos management dans l’entreprise Socomore

« Le principe même du chaos, c’est d’arriver à déclencher des actions qui permettent à tout système de ne jamais s’arrêter. Le but du jeu, c’est que la bille roule tout le temps. Dès que tu sens que la bille va perdre de la vitesse, tu organises quelque chose qui va permettre de maintenir le mouvement. »

Selon Frédéric Lescure, président de Socomore, une entreprise spécialisée dans la chimie, le chaos n’est pas funeste pour l’entreprise, mais bénéfique. Les données l’attestent. En vingt-cinq ans, le chiffre d’affaires de l’entreprise bretonne a été multiplié par plus de 20. Parmi les facteurs clés de succès : l’innovation.

Chaque pilier recensé par Tom Peters apparaît dans le projet stratégique et les pratiques managériales de Socomore. L’impératif d’innovation passe par la « capacité à être perçue par nos partenaires, nos clients, comme étant fiables pour qu’eux-mêmes optimisent leur impact carbone », rappelle Frédéric Lescure. Le partage est défendu comme un principe clé de la création de valeur : « On a accouché, dans le bonheur, de notre cinquième plan stratégique. Les gens qui sont présents, ce n’est pas que du hiérarchique, c’est du transversal, des experts. »

Laurent Sanchez souligne le rôle essentiel de Frédéric Lescure dans la croissance de Socomore : « L’ambition d’un homme est no limit. Tout est possible, sans altérer son intégrité physique, physiologique et psychlologique. » Et conformément aux recommandations de Tom Peters, le pilotage repose sur des indicateurs clés. « Les KPI que l’on doit se choisir doivent être des indicateurs simples. Des indicateurs qui mettent plus d’une demi-heure à être calculés, on ne les choisira pas », précise Frédéric Lescure.

Les dérives du KO management

Au sein de Socomore, le chaos management est essentiellement du ressort du président qui porte une attention « à ne jamais être là où on (l’)attend ». Cette pratique managériale peut être mal comprise et apparaître touchy.

La rupture actuelle du point de vue du management vient du fait que le chaos peut mettre à mal les collaborateurs. Il émane moins de l’environnement de l’entreprise que des dirigeants qui provoquent des perturbations pour servir des objectifs stratégiques principalement financiers et asseoir leur pouvoir. Selon le chercheur Laurent Taskin, ces logiques sont à la source d’un management déshumanisé qui implique « une dégradation importante de l’exercice même du travail, l’affaiblissement des liens sociaux entre collègues, la perte du sens au travail ».

Les provocations d’Elon Musk sont régulières et conduisent aux départs des collaborateurs, par exemple au sein des équipes dirigeantes de X. D’autres prises de position, celles de Mark Zukenberg, président-directeur général de Meta, considérant les vertus de « l’agressivité », ont pu interroger.

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Les formes de leadership mobilisées peuvent se révéler « destructives » selon la chercheuse Leïla Lakhdhdar : supervision abusive, leadership tyrannique, leadership intolérable, etc. Être chef ne signifie pas être manager !

À l’extrême, la chercheuse Isabelle Barth a mis en évidence un système, la kakistocratie, où la promotion par l’incompétence est la règle. Si le chaos n’est alors pas une intention managériale du dirigeant, le KO de ses équipes devient en revanche très probable.

Leadership congruent

Rappelons que le management a une mission essentielle, celle « de faire produire du résultat à collectif » comme l’explique le chercheur Maurice Thévenet. À ce titre, les valeurs incarnées par le dirigeant sont essentielles. « Le chaos management tel que je le pratique, il est plutôt chez Patagonia ou chez Gore. Un des principes fondateurs du chaos, c’est la congruence », précise Frédéric Lescure, le président de Socomore. Ce besoin de leadership congruent apparaît essentiel pour instaurer un climat de confiance.

Cela suppose « d’agir en homme de pensées et penser en homme d’action », indique Laurent Sanchez. Ce leadership s’appuie sur un alignement entre une vision, des valeurs et les pratiques managériales. Si la vision stratégique est basée essentiellement sur la croissance, les valeurs reposent sur le respect et le partage. Et la qualité des pratiques managériales est reconnue. En décembre 2025, Socomore est lauréate du prix QVT de l’Observatoire de la qualité de vie au travail.

Cette capacité à embarquer le collectif a été testée pendant la pandémie de Covid-19 où l’entreprise Socomore a basculé en un temps record son organisation vers la production de gel hydroalcoolique. « Le système Socomore est fait de telle façon qu’il a pu répondre à cela. Ce qui a été dur, c’est l’intensité et la coordination, mais elle s’est faite. » Dans des temps désormais plus sereins, Frédéric Lescure perçoit en définitive une condition pour la réussite du chaos management : « Le management par le chaos exige un environnement stable. »

Sébastien Le Gall ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Quand le chaos management se distingue du KO management – https://theconversation.com/quand-le-chaos-management-se-distingue-du-ko-management-257411

Source: The Conversation – in French – By Victor Piganiol, Docteur en géographie du tourisme, rattaché au laboratoire UMR PASSAGES 5319 CNRS | enseignant d’histoire-géographie (Bordeaux), Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

En 2025, deux entreprises leaders de la réservation en ligne d’hébergement touristique ont produit des films publicitaires. Si l’objectif est de faire vendre, les deux marques ont révélé leurs conceptions du voyage et de la façon dont elles entendaient les faciliter. Valorisation de l’expérience singulière pour l’un, puissance du choix pour l’autre. Où il est vérifié que la concurrence est aussi une bataille de récits. Et vous, quel est le vôtre ?

À quelques mois d’intervalle, Airbnb et Booking, deux mastodontes de l’hébergement touristique, ont lancé des campagnes publicitaires d’envergure. Ces publicités cristallisent deux visions antagonistes du voyage : l’expérience singulière d’un côté, la puissance du choix de l’autre.

Ces deux mini-films de trente secondes chacun constituent un bon observatoire de leurs stratégies, sur fond de régulation accrue et de recomposition du marché hôtelier. Derrière ces récits se joue une rivalité asymétrique, non seulement en termes de résultats financiers, mais surtout de position dans l’écosystème touristique : Airbnb demeure un acteur différencié par l’expérience tandis que Booking s’impose comme une infrastructure centrale de la réservation hôtelière.

Les bénéfices d’Airbnb sont passés de 1,9 milliard de dollars (1,59 milliard d’euros) en 2022 à 3,3 milliards (2,76 milliards d’euros) en 2024 quand Booking est monté de 3,9 milliards (3,27 milliards d’euros) à 7,3 milliards de dollars (6,12 milliards d’euros). En septembre 2025, la valorisation boursière d’Airbnb atteignait 75,6 milliards de dollars contre 176,9 pour Booking.

Touriste ou visiteur ?

Airbnb critique le tourisme de masse et propose de « vivre » un lieu plutôt que de le visiter : l’hébergement devient un passeport vers une expérience personnelle avec une promesse de transformation. Booking, à l’inverse, met en avant l’exhaustivité de son catalogue et la sécurité de l’annulation gratuite, faisant de l’hébergement un élément d’un récit associant choix et flexibilité. La plateforme se représente comme le guichet unique, à même de répondre à tous les types de préférences, du séjour familial au départ improvisé.

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Si les moyens divergent, les deux plateformes poursuivent le même objectif, si on s’intéresse au client payeur. Il s’agit de gagner la bataille de l’attention. Pour cela, leur communication sature tous les écrans – TV, réseaux sociaux, streaming, affichage – avec des contenus très soignés.

Airbnb : du Grand Tour à l’évasion intime

Le film publicitaire La Grande Aventure (voir ci-dessous) date de mai 2025. Airbnb y déroule un abrégé de l’histoire du voyage, du Grand Tour du XVIIIᵉ siècle à une carte onirique mêlant tracés réalistes et territoires imaginaires. Un couple en calèche ouvre la séquence, repris en bateau à vapeur, croisant au crépuscule une créature marine. Le clin d’œil aux récits fantasmés du XIX^e siècle est patent. Puis le récit bascule, de l’esthétique, de l’exploration à celle du « surtourisme ». Les protagonistes se retrouvent tassés au fond d’un bus à impériale. Devant un monument, les smartphones se lèvent en cadence. Le dernier tableau révèle un embouteillage au pied de la tour Eiffel, qui devient le symbole d’une surfréquentation devenue une habitude.

Face à cette situation, Airbnb se présente comme une véritable échappatoire, en proposant d’abandonner le « voyage check list » pour retrouver l’expérience authentique, centrée sur l’individu plus que sur le lieu. Le film enchaîne dans ce sens trois microvignettes afin d’incarner la promesse : « Don’t just see a place. Experience it » (en français : « Ne visitez pas un lieu, vivez-le »).

En filigrane, l’hébergement n’est plus qu’un moyen. La finalité réside dans le souvenir transformateur que chaque rencontre gravera chez le voyageur. En exaltant la singularité, l’émotion et la mémoire, Airbnb amplifie son credo initial « Belong anywhere ».

Un contrepied au tourisme de masse

Le spot prend ouvertement le contrepied du tourisme de masse. L’image d’un bus touristico impérial englué au pied d’une tour Eiffel congestionnée illustre ce qu’il faut éviter – finir, comme ce couple captif, par « subir » ses vacances. Le passé est ainsi magnifié à nouveau : après deux siècles d’évolution, Airbnb se place comme un l’aboutissement du voyage séculaire tout en s’en distinguant, proposant sa plateforme comme la solution pour ne pas répéter les travers du surtourisme.

Cette orientation stratégique s’inscrit dans un contexte tendu : en France, son deuxième marché mondial, la loi Le Meur (2024) encadre plus strictement la location de courte durée, et l’administration fiscale cible les usages intensifs des plateformes. En parallèle, Airbnb annonce vouloir développer son offre hôtelière, en relançant l’application de réservation d’hôtels HotelTonight, achetée avant la pandémie, en 2019.

Booking : la galaxie du choix illimité

Dans le Big Game Ad(voir ci-dessous), une publicité de janvier 2025, Booking adopte le format d’un show télévisé où acteurs et Muppets enchaînent, au rythme d’une sitcom, des scènes d’hébergement : boutique-hôtel feutrée, resort avec parc aquatique, fête à Las Vegas. Chaque rotation de plateau martèle l’argument de la publicité : « Tout désir peut être comblé. » La voix off répète « Free cancellation », véritable soupape cognitive qui abaisse le risque perçu.

Le ton utilitaire et ludique constitue un moyen d’unifier la pop culture et la promesse de trouver – et d’annuler – sans effort. Rien n’est extravagant, humains et marionnettes rendent la proposition universelle, présentant aussi bien un couple branché qu’un clan familial plus traditionnel. La marque se pose en guichet unique et fait de la réversibilité (annulation gratuite) le leitmotiv qui autorise l’impulsion. Dans cette publicité, Booking théâtralise l’exhaustivité : un site, d’innombrables possibles, sécurisés par la flexibilité.

Cette logique d’exhaustivité renforce la domination de Booking sur l’hôtellerie européenne – au prix d’une contestation croissante. En août 2025, plus de 10 000 hôteliers européens ont dénoncé ses clauses tarifaires restrictives, tandis que la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) en France l’a épinglée pour « pratiques restrictives de concurrence ».

Deux publicités, deux approches

Airbnb magnifie l’expérience singulière, quand Booking célèbre la liberté de choisir – et de changer d’avis. Chez Airbnb, l’hébergement n’est qu’un moyen d’accès à l’« aventure », de vendre du sentiment,de se démarquer du tourisme de masse, et, in fine, de viser une transformation du voyageur. Booking adopte l’approche inverse : rassurer, simplifier, centraliser pour rester la porte d’entrée numéro 1.

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Deux récits coexistent donc dans un même segment : l’expérience intégrale (Airbnb) vs l’exhaustivité (Booking). Cette tension entre l’émotion et la rationalité structure la différenciation : valeur expérientielle chez Airbnb, valeur fonctionnelle chez Booking.

Au plan sémiotique, Airbnb réenchante le passé et critique le voyage standardisé tandis que Booking légitime toutes les préférences grâce à la plasticité de sa plateforme. Deux visions irréductibles : l’une promet la métamorphose émotionnelle, l’autre la quiétude d’un choix illimité.

2025 un tournant

Cette rivalité ne se limite pas au terrain symbolique. Airbnb vise désormais le marché hôtelier, jusqu’ici le bastion de Booking. Cette convergence accentue la compétition. La plateforme des locations veut séduire les hôteliers indépendants, souvent critiques face aux commissions de Booking.

À l’inverse, Booking élargit ses services avec une stratégie de « voyage connecté », intégrant vols, taxis et activités. Derrière cette guerre commerciale se joue une redéfinition du voyage. Sera-t-il demain un récit intime, inscrit dans la mémoire de l’individu, ou un catalogue infini, sécurisé par la flexibilité ?

L’analyse des campagnes 2025 montre que la concurrence entre Airbnb et Booking dépasse le marketing pour révéler deux visions du tourisme contemporain. L’une privilégie l’expérience comme moteur de différenciation, l’autre l’exhaustivité comme promesse de maîtrise. La question reste ouverte : dans un monde où régulation, crise du logement et critiques contre le « surtourisme » imposent de nouvelles contraintes, quel récit saura convaincre durablement voyageurs… et hôteliers ?

Victor Piganiol ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Airbnb et Booking : deux récits du voyage pour une même bataille de l’hébergement touristique – https://theconversation.com/airbnb-et-booking-deux-recits-du-voyage-pour-une-meme-bataille-de-lhebergement-touristique-268789

Source: The Conversation – France in French (3) – By Angélique Chassy, Docteure en Sciences Economiques – EM-Normandie – Business School – Enseignante-Chercheure, EM Normandie

Plus de 186 000 emplois sont menacés dans les structures de l’économie sociale et solidaire (ESS), notamment les associations de loi 1901. Pour affronter ces défis, ces organisations à but non lucratif, ou à lucrativité limitée, doivent trouver de nouvelles sources de revenus. L’enjeu : redéfinir de nouveaux modèles économiques en diversifiant les sources de financement.

L’économie sociale et solidaire (ESS) occupe une place structurante dans le paysage économique français. Selon l’Observatoire national de l’ESS, elle représente 13,7 % des emplois privés et 10 % du produit intérieur brut (PIB) français en 2025.

Afin d’examiner les évolutions de leurs modèles économiques et les enjeux contemporains de performances sociale et territoriale, une journée dédiée à l’ESS a été organisée 26 novembre 2025 à l’EM Normandie.

Les échanges ont mis en évidence deux constats majeurs : le risque d’une dépendance accrue des structures lié au désengagement progressif de l’État, et la nécessité de développer des modèles d’affaires innovants pour assurer leur pérennité.

Deux questions centrales ont émergé : la recherche de viabilité économique risque-t-elle de masquer les atouts de long terme de l’ESS pour l’économie ? Comment penser le modèle économique d’acteurs engagés dans des activités non marchandes et socialement utiles dans un contexte de baisse des subventions ?

Plus de 186 000 emplois de l’ESS menacés

Depuis la loi du 31 juillet 2014, dite loi Hamon, l’ESS est définie par des critères spécifiques : un but autre que le seul partage des bénéfices, une gouvernance démocratique et une gestion fondée sur le réinvestissement des excédents et la constitution de réserves impartageables.

Le contexte économique actuel fragilise fortement le secteur. Plus de 186 000 emplois de l’ESS sont aujourd’hui menacés, sous l’effet combiné de la baisse des subventions publiques, de l’inflation durable et de tensions de trésorerie accrues. Parallèlement, les structures sont confrontées à une augmentation de la part des revenus d’activité, liée à la diversification de leurs sources de financement.

Diversification des sources de financement

Face à la baisse des subventions publiques, les associations renforcent la part de leurs revenus d’activité et cherchent à diversifier leurs sources de financement.

Cette évolution est clairement visible dans les données récentes : entre 2011 et 2020, les financements publics sont passés de 51 % à 48 % des ressources. Elles se basent sur un portage collectif du risque via des mécanismes coopératifs – fonds propres associatifs, financement participatif, adhésion des bénévoles, etc. – pour absorber les chocs économiques ce qui rompt avec l’autonomie économique des entreprises.

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Cette évolution des pratiques économiques des structures de l’ESS s’inscrit dans un environnement économique plus contraignant, sans pour autant remettre en cause les finalités sociales. En combinant diversification des ressources, recherche de viabilité et prise en compte explicite de leur impact social et territorial, ces organisations déplacent progressivement le débat de la seule maîtrise des coûts vers une interrogation plus large sur la valeur créée pour la société. La question n’est plus seulement « Combien cela coûte-t-il ? », mais bien « Quelle valeur cela crée-t-il ? ».

Redéfinir la performance

Dans ces conditions, repenser les modèles d’affaires de l’ESS devient un enjeu central, à la croisée de la viabilité économique, de l’ancrage territorial et de la finalité sociale. Car, loin d’être un modèle marginal, ce secteur offre un cadre d’analyse instructif pour comprendre comment performance économique et utilité sociale peuvent se renforcer plutôt que s’opposer.

L’ESS occupe un espace intermédiaire, là où ni le marché ni l’action publique ne suffisent à répondre durablement aux besoins sociaux. Les activités de l’ESS se caractérisent par une faible rentabilité directe, des publics souvent peu solvables et de fortes externalités positives – cohésion sociale, prévention sanitaire, insertion professionnelle – rarement prises en charge par les entreprises privées, faute de modèles économiques immédiatement viables.

Dans l’entreprise classique, la performance repose sur une logique individuelle de mesurabilité, d’efficience et de comparabilité, héritée de l’industrie. Les pratiques des organisations de l’ESS reposent sur un modèle protéiforme de performance, de plus en plus fondé sur l’associatif entrepreneurial. Par exemple, le modèle économique d’Emmaüs comporte un volet marchand – vente d’objets récupérés – qui permet de financer un volet social consistant en actions de solidarité et d’accompagnement.

Ce modèle performant constitue avant tout un mode d’entreprendre collectif, reposant sur l’implication et le financement des parties prenantes. Il conduit naturellement à des formes de gouvernance démocratique qui se traduisent notamment par le principe « Une personne, une voix », la représentation des usagers, salariés ou bénévoles dans les conseils d’administration, ainsi que par la limitation de la lucrativité individuelle et l’affectation prioritaire des excédents au projet collectif.

Cette logique a permis à l’ESS d’occuper une place structurante dans l’organisation des services sanitaires, sociaux et médico-sociaux, en complément durable de l’action publique dans de nombreux territoires.

Innovations sociales

Les formes juridiques de l’ESS, comme le statut d’association de loi 1901 ou la société coopérative et participative (SCOP), encadrent statutairement la lucrativité, l’affectation des excédents et la gouvernance multipartite. Elles créent un cadre propice à l’expérimentation de modèles économiques orientés vers l’impact, plutôt que vers la maximisation du profit.

Parmi les initiatives récentes, plusieurs illustrent des innovations sociales combinant impact territorial et modèles économiques hybrides. Dans l’éducation populaire, Synergie Family a créé le tiers‑lieu l’Épopée, mutualisant espaces de coworking, formation et animation culturelle pour favoriser la mixité sociale, financé par des locations, des prestations payantes et des subventions. Le projet Territoires zéro chômeur de longue durée (TZCLD) innove à l’échelle territoriale en créant des emplois durables pour les personnes éloignées du marché du travail, financés par une reconversion des aides sociales non dépensées et des partenariats avec collectivités et entreprises, transformant les coûts sociaux en emplois utiles au territoire. Pour les aidants, l’application AMI accompagne les proches fragiles via un service numérique en abonnement et un partenariat avec des mutuelles alors que Les Bobos à la ferme proposent des séjours de répit et des activités adaptées, financés par tarification, aides publiques et mécénat.

Condition essentielle de la pérennité de l’ESS

Ces principes ne relèvent pas d’un cadre théorique abstrait : ils se traduisent concrètement dans les pratiques développées par de nombreuses structures de l’ESS.

La Manufacture circulaire du Cotentin développe des prestations administratives et des logiciels de paie générant des revenus, tout en favorisant l’inclusion professionnelle de personnes en situation de handicap. L’association La Recyclette propose la location d’objets de seconde main et des ateliers manuels afin de financer ses actions de solidarité locale. La Fabrique à Yoops conçoit, quant à elle, des « tiny houses » modulables pour l’hébergement d’urgence, cherchant à renforcer la rentabilité de son modèle pour accroître son impact social.

Dans un contexte de raréfaction des financements publics, de crises économiques récurrentes et d’attentes sociétales accrues, la capacité à renouveler les modèles économiques apparaît désormais comme une condition essentielle de la pérennité et de l’impact des organisations de l’ESS. La question n’est peut-être plus seulement de savoir comment soutenir l’ESS, mais ce que l’économie dans son ensemble peut apprendre de ces formes d’innovation sociale.

Laré Amandine a reçu des financements de la Macif, Malakoff Humanis et la Fondation de l’EM Normandie pour l’organisation de la journée ESS du 26 Novembre

Angélique Chassy et Khaled Saadaoui ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

– ref. Comment les organisations à but non lucratif se transforment face à la baisse des subventions publiques – https://theconversation.com/comment-les-organisations-a-but-non-lucratif-se-transforment-face-a-la-baisse-des-subventions-publiques-269840

Source: The Conversation – France (in French) – By Henry Maher, Lecturer in Politics, Department of Government and International Relations, University of Sydney

Alors que Donald Trump multiplie les attaques contre la Fed, le choix de Kevin Warsh peut être lu comme un signal paradoxal envoyé aux marchés : préserver, malgré tout, la crédibilité de la politique monétaire américaine dans un monde en recomposition.

Après des mois de spéculations, Donald Trump a confirmé qu’il nommerait Kevin Warsh au poste de prochain président de la Réserve fédérale. Cette nomination était très attendue dans le contexte du conflit persistant entre le président américain et la Fed, ainsi que de ses tensions avec l’actuel président de l’institution, Jerome Powell.

L’annonce a provoqué une réaction immédiate sur les marchés, avec un net décrochage de l’or et de l’argent. Après plusieurs mois de records et de valorisations étirées, les prix au comptant de l’or et de l’argent ont chuté respectivement de 9 % et de 28 %. Le marché boursier américain a également reculé, les principaux indices enregistrant tous des pertes modérées.

Mais dans le climat de défiance suscité par les tentatives d’ingérence de Donald Trump à l’égard de la Fed, ce décrochage des marchés peut, ironiquement, se lire comme un premier signal de confiance accordé à Kevin Warsh, semblant valider sa légitimité pour le poste et miser sur son indépendance future.

Pour saisir cette apparente contradiction, il faut la replacer dans le cadre du bras de fer de longue date entre Trump et la Réserve fédérale et prendre en compte le rôle crucial que joue l’indépendance des banques centrales dans l’architecture financière mondiale contemporaine.

La guerre de Trump contre la Fed

L’année écoulée a été marquée par un affrontement sans précédent entre le président états-unien et la Réserve fédérale. Donal Trump avait lui-même nommé l’actuel président de la Fed, Jerome Powell, en 2017. Mais la relation s’est rapidement détériorée lorsque Powell n’a pas abaissé les taux d’intérêt aussi rapidement que Trump l’exigeait. Fidèle à son style outrancier, Donald Trump a depuis traité Powell de « clown » souffrant de « sérieux problèmes mentaux », ajoutant : « J’adorerais le virer ».

Cette guerre de mots a finalement glissé vers le terrain judiciaire. Le Department of Justice a annoncé l’ouverture d’une enquête visant la gouverneure de la Fed Lisa Cook, soupçonnée de fraude liée à d’anciens documents de prêts immobiliers. Puis, le mois dernier, dans une escalade spectaculaire, le ministère de la Justice a ouvert une enquête pénale retentissante contre Jerome Powell, portant sur des soupçons de dépenses excessives lors de la rénovation des bâtiments de la Réserve fédérale.

Les deux séries d’accusations sont largement considérées comme dénuées de fondement. Donald Trump a néanmoins tenté de s’appuyer sur cette enquête pour justifier le limogeage de Lisa Cook. L’affaire est actuellement examinée par la Cour suprême des États-Unis.

Jerome Powell a vivement répliqué à Trump, affirmant que ces menaces judiciaires étaient :

« la conséquence du fait que la Réserve fédérale fixe les taux d’intérêt sur la base de ce que nous estimons, en toute indépendance, être dans l’intérêt général, plutôt qu’en fonction des préférences du président ».
Jerome Powell a reçu le soutien de 14 dirigeants de banques centrales à travers le monde, qui ont rappelé que « l’indépendance des banques centrales est un pilier de la stabilité des prix, financière et économique ».

Par le passé, les ingérences présidentielles dans les affaires de la Fed ont été l’un des facteurs majeurs de la crise de stagflation des années 1970. Plus récemment, l’Argentine et la Turquie ont toutes deux traversé de graves crises financières provoquées par des atteintes à l’indépendance de leurs banques centrales.

Qui est Kevin Warsh ?

Kevin Warsh est un ancien banquier et ex-gouverneur de la Réserve fédérale. Il a également exercé les fonctions de conseiller économique auprès de deux présidents américains : George W. Bush et Donald Trump.

Dans un premier temps, le président américain semblait plutôt enclin à choisir l’actuel directeur du National Economic Council, Kevin Hassett. Mais ce dernier était largement perçu comme trop étroitement aligné sur Trump, ce qui a ravivé les craintes d’une remise en cause de l’indépendance de la Fed. Kevin Warsh présente un profil plus indépendant et bénéficie d’une réputation de « faucon » en matière de lutte contre l’inflation.

Qu’est-ce qu’un « faucon » ?

La Réserve fédérale est chargée de fixer les taux d’intérêt aux États-Unis. Schématiquement, des taux bas peuvent stimuler la croissance économique et l’emploi, mais au risque d’alimenter l’inflation. À l’inverse, des taux élevés permettent de contenir l’inflation, au prix d’un ralentissement de l’activité et d’une hausse du chômage.

Trouver le juste équilibre entre ces objectifs constitue le cœur de la mission de la Réserve fédérale. L’indépendance des banques centrales est cruciale pour que cet arbitrage délicat repose sur les meilleures données disponibles et sur les besoins de long terme de l’économie, plutôt que sur des objectifs politiques à court terme.

On qualifie de « faucon » anti-inflation un banquier central qui donne la priorité à la lutte contre la hausse des prix, par opposition à une « colombe », davantage encline à privilégier la croissance économique et l’emploi.

Lors de son précédent passage à la Réserve fédérale, Kevin Warsh s’est forgé une solide réputation de « faucon » en matière d’inflation. Même au lendemain de la crise financière mondiale de 2008, Warsh se montrait davantage préoccupé par les risques inflationnistes que par la situation de l’emploi.

Au regard des conflits passés entre Donald Trump et Jerome Powell autour de la baisse des taux d’intérêt, le choix de Warsh peut donc, à première vue, surprendre.

Plus récemment toutefois, Kevin Warsh a infléchi sa position, reprenant à son compte les critiques de Trump à l’égard de la Fed et ses appels à des taux d’intérêt plus bas, dans la lignée de tribunes dénonçant le pilotage actuel de l’institution. Reste à savoir si cet alignement perdurera, ou si ses réflexes de faucon reprendront le dessus, au risque de raviver à terme un nouveau conflit avec Trump.

La réaction des marchés

Le décrochage de l’or et de l’argent, ainsi que le repli des marchés boursiers, suggèrent que les investisseurs jugent désormais des baisses de taux moins probables avec Kevin Warsh qu’avec d’autres candidats potentiels.

Les prix de l’or et de l’argent ont tendance à grimper en période d’instabilité ou lorsque les craintes d’inflation s’accentuent.

Les précédents records s’expliquaient par une combinaison de facteurs, parmi lesquels l’instabilité géopolitique, les inquiétudes autour de l’indépendance de la Fed et une dynamique spéculative marquée.

Le fait que l’annonce de la nomination de Warsh ait déclenché une correction sur les métaux précieux indique que les investisseurs anticipent une inflation plus faible et une plus grande stabilité financière. La hausse concomitante du dollar américain vient conforter cette lecture.

La crédibilité de la Fed est en jeu

Ces dernières semaines ont été rythmées par de nombreux débats sur l’évolution de l’ordre mondial. Le Premier ministre canadien Mark Carney a ainsi récemment acté la fin de l’ordre international fondé sur des règles, appelant à s’affranchir de « l’hégémonie américaine ».

La domination mondiale du dollar américain demeure l’un des fondements centraux de cette puissance économique. Si Donald Trump reste ouvertement méfiant à l’égard de l’indépendance des banques centrales, le choix de Kevin Warsh laisse penser qu’il a conscience de l’enjeu que représente la crédibilité de la monnaie américaine et de la Réserve fédérale.

Rien ne garantit toutefois que cette lucidité suffira à contenir durablement son penchant pour l’ingérence dans la conduite de la politique monétaire.

Henry Maher ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Pourquoi le choix de Donald Trump pour la présidence de la Fed fait-il chuter l’or et l’argent ? – https://theconversation.com/pourquoi-le-choix-de-donald-trump-pour-la-presidence-de-la-fed-fait-il-chuter-lor-et-largent-274837