Author: MIL-OSI Publisher

Source: The Conversation – in French – By Jean Pralong, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, EM Normandie

Mais de quoi les « savoir-être » sont-ils le nom ? Souvent mal définis et renvoyant à des notions floues, ils sont peut-être, d’abord, le révélateur de ce qu’est vraiment le process de recrutement : une négociation entre manager et recruteur et un moment de cristallisation des besoins en compétences de l’organisation.

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Les savoir-être sont devenus essentiels pour recruter. Pourtant, personne ne sait vraiment les définir. Cette imprécision, souvent interprétée comme une faiblesse méthodologique, est en réalité le symptôme d’un déséquilibre politique. Dans les organisations, les recruteurs évaluent, mais les managers décident. Et tant que cette relation restera asymétrique, les savoir-être resteront flous.

Les savoir-être se sont fait une place de choix dans notre imaginaire du travail. Dans un monde incertain, changeant et interconnecté, les savoir-faire ne suffisent plus ; il faut d’autres compétences pour analyser, concevoir ou coopérer, entre autres déclinaisons du changement, de l’innovation ou du leadership. Mais quelles sont donc ces compétences ?

Une absence de définition claire

Une revue systématique de la littérature scientifique montre que seulement 11 % des articles publiés dans les revues de management entre 2014 et 2019 proposent une définition claire des soft skills (ou savoir-être). Près de la moitié ne mobilise aucun cadre théorique, les autres s’éparpillant sur cinquante théories différentes. Du côté des entreprises, les compétences comportementales sont rarement définies et décrites avec précision. Leur évaluation est majoritairement livrée à des appréciations subjectives, quand elle n’est pas confiée, pire, à un test de personnalité.

On en vient rapidement à suspecter les savoir-être d’être la vitrine de discriminations selon des critères de comportements, d’éducation et donc d’origine sociale. Sans éliminer cette thèse, nous voudrions ici proposer une autre lecture issue de l’enquête « SAV du recrutement », parue fin juin.

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Des savoir-être à double face

Les compétences sont souvent assimilées à un stock individuel de caractéristiques internes et stables. Ces caractéristiques déterminent des comportements et des performances en situation de travail. La stabilité des compétences rend possible une évaluation standardisée ; elle donne aux recruteurs un sentiment d’objectivité et fonde leur légitimité professionnelle. Mais les compétences sont aussi des constructions sociales. Elles émergent et prennent leur sens dans une configuration singulière de vocabulaire, de normes et d’attentes.

C’est cette matrice qui donne un sens à « s’adapter », « être proactif » ou « être organisé ». Le processus adopté par l’entreprise, qui cadre les étapes et les modalités de la sélection, est aussi une fabrique des compétences. On lui attribue le rôle d’objectiver les différences interindividuelles et donc de produire des décisions rationnelles. En réalité, le processus de recrutement et ses différentes séquences produisent des consensus plutôt que des choix rationnels. Les compétences sont autant construites par le process que préexistantes : il les nomme, les quantifie et, donc, les promulgue.

Manager, recruteur : l’un décide, l’autre exécute

L’évaluation des savoir-être s’inscrit dans une négociation entre deux acteurs : le recruteur et le manager. Mais ces deux acteurs n’ont pas le même pouvoir. Le manager a la maîtrise de décision. Il fixe les besoins, valide les profils et tranche en dernier ressort : il est le client du recrutement. Son autorité repose sur sa position hiérarchique, son contrôle budgétaire et sa connaissance du terrain.

Le recruteur apporte des outils, des méthodes et une expertise technique. Mais il ne maîtrise ni les critères d’évaluation finaux ni le cadre dans lequel s’inscrivent les décisions. Sa fonction est d’aider le manager à formuler ses besoins sans les contester. Il doit se montrer suffisamment précis pour apparaître compétent, mais jamais trop rigide, sous peine d’entrer en conflit avec les attentes implicites du décideur.

L’intérêt supérieur de l’entreprise avant tout

Dans ces conditions, le recruteur peut mobiliser deux stratégies. Il peut tenter d’être le « maïeuticien » des besoins du manager, ce qui est le rôle qui lui est dévolu. Il va alors le forcer à clarifier ses attentes, au risque de faire émerger des critères discriminants auxquels il ne pourra pas s’opposer. Les verbatims recueillis pendant l’étude montrent que les managers avancent souvent l’intérêt supérieur de l’entreprise sur la morale ou la loi :

« Une femme de 35 ans, c’est évident qu’elle a eu ou qu’elle aura des enfants rapidement. Si elle n’en a pas encore deux ou trois, le risque est qu’elle en fasse. Il faut donc a minima savoir où elle en est. (..) C’est une question d’entreprise » (manager, distribution, 29 ans).

« Un trou sur un CV, une expérience courte, ça ne peut pas rester dans le vague. Il faut savoir. Il n’y a ni bonne ou ni mauvaise raison, je peux tout entendre à condition de le savoir. Mais il n’y a pas de hasard et malheureusement l’expérience m’a prouvé que fermer les yeux, c’est reculer pour mieux sauter » (manager, commerce BtoB, 35 ans).

Le recruteur a donc tout intérêt à maintenir une certaine ambiguïté. Des termes flous lui permettent de préserver une apparence de neutralité, tout en évitant de figer des critères qu’il se refuse à utiliser.

Une diplomatie du recrutement

Le travail réel du recruteur consiste alors à orchestrer un subtil équilibre entre des exigences contradictoires. Son expertise ne réside pas tant dans l’application mécanique de grilles d’évaluation que dans sa capacité à traduire, filtrer et reformuler les demandes managériales. Il devient un interprète des tensions organisationnelles. Il doit décoder les attentes implicites du manager tout en préservant le cadre légal et éthique du recrutement.

Cette gymnastique professionnelle l’amène à développer un savoir-faire particulier dans la gestion des paradoxes : maintenir une façade d’objectivité tout en intégrant des critères subjectifs, satisfaire des besoins business parfois problématiques sans compromettre sa responsabilité professionnelle.

Les savoir-être flous deviennent ainsi les outils privilégiés de cette diplomatie du recrutement, permettant de dire sans dire, d’évaluer sans discriminer explicitement, et de préserver la cohésion d’un processus fondamentalement traversé par des logiques contradictoires.

Vers une profession à part entière

Le flou des savoir-être n’est pas une simple question de vocabulaire. C’est le révélateur d’un déséquilibre professionnel durable entre ceux qui décident et ceux qui évaluent. C’est aussi la manifestation du savoir-faire des recruteurs et de leur capacité à faire face, avec leurs compétences et leurs convictions, aux contraintes qui pèsent sur eux.

Pour les dépasser, il faut reconnaître que recruter est un métier, au sens plein du terme : une activité dotée de normes, de règles, de savoirs spécifiques et d’une responsabilité propre. C’est à cette condition seulement que le recrutement pourra s’ériger en profession à part entière, capable de définir ses propres critères d’excellence et de garantir la qualité de ses pratiques. Il ne s’agit pas d’imposer un jargon technique, mais de construire collectivement une science de l’évaluation des compétences humaines – une science qui serve enfin à la fois les organisations, les recruteurs… et les candidats.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Pourquoi le flou des « savoir-être » ne doit rien au hasard – https://theconversation.com/pourquoi-le-flou-des-savoir-etre-ne-doit-rien-au-hasard-259175

Source: The Conversation – in French – By Chloé Guillot-Soulez, Professeure des Universités en Sciences de Gestion, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3

Orientées vers soi, vers les autres ou vers l’entreprise, les motivations pour publier son avis employeurs en ligne sont légion. Elles soulignent que l’expérience de travail, bonne ou mauvaise, constitue un enjeu clé des politiques de ressources humaines.

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Les plateformes d’avis employeurs comme Glassdoor, Indeed ou Choosemycompany sont devenues une source d’information privilégiée pour les candidats à l’embauche qui les considèrent généralement comme plus crédibles que la communication émanant de l’entreprise.

Selon une étude d’Hello Work publiée en 2024, 73 % des Français consulteraient régulièrement des avis employeurs en ligne mais les lecteurs les plus assidus sont plus particulièrement les jeunes travailleurs (88 %), les profils en reconversion professionnelle (88 %) et les personnes en recherche active de poste (85 %).

Alors même que ces sites ont progressivement gagné en popularité et en influence, l’analyse des motivations des individus à publier un avis employeurs en ligne reste un angle mort : pourquoi certains employés ou ex-employés prennent-ils le temps de partager leur expérience, qu’elle soit positive ou négative ?

Trois logiques à l’œuvre

Dans le cadre de notre recherche, nous avons interrogé 22 individus ayant déposé un avis employeurs en ligne. Onze motivations regroupées en trois grandes catégories ressortent : orientées vers soi, vers les autres et vers l’entreprise.

Des motivations orientées vers soi

• L’utilitarisme lié aux contraintes techniques des plateformes : « J’ai posté cet avis uniquement pour débloquer des avis » (R21) ;

• L’hédonisme qui correspond à un plaisir autocentré associé à la publication de l’avis : « Quand je laisse un avis négatif, oui c’est important mais pas pour l’entreprise, pour moi. Par exemple, si je laisse un avis sur cette entreprise-là, je m’en fiche que cette entreprise sache que j’ai laissé l’avis ou pas » (R16) ;

• La valorisation de soi liée à la fierté et à un sentiment de valorisation de l’estime de soi en ayant travaillé pour un bon employeur : « Après avoir posté l’avis, j’étais contente de partager cette expérience et la fierté de travailler dans cette entreprise » (R7) ;

• L’évacuation de sentiments négatifs (mécontentement, colère, vengeance…) liée à une mauvaise expérience de travail : « J’ai eu envie de poster cet avis pour montrer mon mécontentement. C’était plus qu’un mécontentement, je dirais du dégoût déjà, parce que je trouve que ce n’est pas une façon de traiter les gens » (R8).

Des motivations orientées vers les autres

Le dépôt d’un avis employeurs est ensuite orienté vers les autres, en particulier les personnes en recherche d’emploi plus susceptibles de consulter les avis :

• Le désir d’aider les autres : « Après avoir posté l’avis, honnêtement, je me suis senti vraiment “aidante”, je me suis sentie bien, parce que j’ai aidé des gens » (R6) ;

• La réciprocité car les auteurs ont le sentiment d’appartenir à une communauté qui s’entraide : « Ce qui me motive à déposer des avis en ligne c’est de me dire que j’aimerais que les gens fassent pareil. J’aimerais trouver l’information donc je vais la donner de mon côté aussi » (R9) ;

• La volonté de renseigner sur l’expérience de travail pour permettre aux personnes qui consultent de savoir s’il s’agit d’un bon ou d’un mauvais employeur : « Je me suis dit que ça pourrait servir à d’autres personnes, de voir comment les RH et l’employeur se sont comportés dans cette entreprise, comment ça s’était réellement passé ». (R8).

Des motivations orientées vers l’entreprise

• La rédaction d’un avis en réponse à une demande de l’entreprise : « J’étais dans une société et, à la fin de mon stage, il y a un des membres de la société qui m’a demandé de poster, de donner mon avis sur l’entreprise et sur comment ça s’était passé » (R5)

• Le désir d’aider l’entreprise quand celle-ci est confrontée à des difficultés de recrutement : « Je me suis dit, ils utilisent Indeed je vais mettre un bon avis sur leur page comme ça au moins les autres gens le verront et ça aidera peut-être ma gérante à trouver plusieurs employés » (R6)

• La volonté d’influencer, positivement ou négativement, l’image et la notoriété en particulier quand il s’agit de petites entreprises : « C’est une entreprise qui n’est pas trop connue du public et du coup je pense que ce genre d’avis peut pousser des gens qui ne connaissent pas forcément à postuler » (R7)

• Le souhait de faire un retour à l’entreprise. Celui-ci peut être positif : « Je voulais le partager avec tous les membres de l’entreprise, leur faire passer un message pour leur dire comme quoi c’était agréable de travailler avec eux » (R18). Mais il peut aussi être négatif avec l’objectif de pousser l’entreprise à évoluer : « Ce manager était impoli avec les clients et désagréable donc vraiment je voulais faire remonter ça à la direction pour qu’ils comprennent qu’il y avait un sérieux problème » (R13).

L’expérience de travail

Cette recherche souligne l’importance de l’expérience, bonne ou mauvaise, comme élément déclencheur du dépôt d’un avis employeurs en ligne en ligne.

Aligner promesse et réalité

Les plateformes d’avis employeurs sont un moyen de témoigner de l’expérience de travail vécue et un outil d’évaluation du contrat psychologique en lien avec la promesse employeur formulée par l’entreprise.

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Les avis employeurs s’intègrent au bouche-à-oreille sur les employeurs. Le respect (ou non) du contrat psychologique détermine l’évaluation de l’expérience de travail et influence l’action de publier un avis. Au-delà du simple fait de témoigner du respect du contrat psychologique, les répondants ont conscience que les candidats à l’embauche se renseignent sur les employeurs avant de postuler. Ils consultent les avis employeurs en plus des messages et signaux envoyés par l’entreprise.

Réaliser un travail de veille sur les avis employeurs

Les entreprises ont tout intérêt à réaliser un travail de veille sur les avis employeurs afin d’évaluer la qualité de l’expérience de travail et sa cohérence par rapport à la promesse employeur. En cas d’avis positifs, l’enjeu sera de maintenir ces bonnes évaluations dans la durée. À l’inverse, de mauvais avis sont utiles pour identifier les dysfonctionnements, améliorer la politique de ressources humaines (RH) et éviter le partage d’informations négatives.

Encourager les avis positifs (sans les acheter)

L’action de déposer un avis employeurs apparaît comme un acte à la fois volontaire et altruiste déterminé par l’expérience de travail vécue. Alors que certaines entreprises se demandent si elles auraient intérêt à inciter leurs employés à déposer des avis en ligne, notre recherche permet d’identifier que des incitations financières seraient contreproductives alors que des incitations prosociales peuvent être envisagées.

Les avis employeurs apparaissent aujourd’hui comme un levier d’employee empowerment. Ils s’intègrent pleinement à l’économie de l’expérience qui donne une place centrale aux expériences des individus. Face à cette situation, les entreprises ne sont pas démunies mais la qualité de l’expérience de travail offerte demeure la clé des « bons employeurs ».

Chloé Guillot-Soulez ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Pourquoi certains (ex-)employés publient des avis employeurs en ligne – https://theconversation.com/pourquoi-certains-ex-employes-publient-des-avis-employeurs-en-ligne-264403

Source: The Conversation – in French – By Thierry Colin, Professeur des universités en Sciences de gestion, Université de Lorraine

Les robots collaboratifs, ou cobots, ne remplacent pas seulement les humains : ils peuvent travaillent avec eux. Quel est leur impact sur la division du travail ?

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Les robots sont omniprésents dans la production industrielle. Leur diffusion a toujours été au cœur d’enjeux humains, sociaux, économiques et en management, entraînant très tôt de nombreux questionnements.

Une nouvelle interrogation émerge aujourd’hui avec l’apparition des cobots. Capables de travailler non seulement à la place, mais aussi avec les humains au sein des ateliers, les robots collaboratifs sont-ils en train de devenir des collègues comme les autres ? Légers, flexibles, relativement accessibles et conviviaux… sont-ils susceptibles de remettre en cause les codes de la division du travail ?

Nos recherches récentes, basées sur des études de cas comprenant des entretiens et des observations en situation, ont permis de repérer quatre types d’usage des cobots : configuration simultanée, alternée, flexible ou coexistence. Elles rentrent dans le cadre du projet Impact « C-Shift » (Cobots in the Service of Human activity at work) qui vise à étudier l’impact de la mise en œuvre de dispositifs collaboratifs intelligents tels que les cobots dans le cadre des défis de l’industrie du futur.

Qu’est-ce qu’un cobot ?

Le terme cobot est créé par la contraction des termes anglais « collaborative » et « robot ». La paternité en est attribuée à des universitaires états-uniennes qui cherchent à la fois à limiter les troubles musculosquelettiques et à améliorer la productivité dans des usines de production automobile – Ford et General Motors.

Un robot collaboratif est un robot qui peut être installé dans le même espace de travail que les opérateurs humains, sans barrière de protection physique. Ils sont équipés de capteurs et de programmes déclenchant un ralentissement du mouvement ou un arrêt complet si un risque de collision est détecté. Ils sont capables de réaliser la plupart des opérations industrielles – visser, percer, poncer, souder.

Les cobots ne sont pas conçus pour des usages prédéfinis. Ils sont caractérisés avant tout par leur flexibilité. Facilement programmables grâce à des interfaces accessibles sur des tablettes, ils sont faciles à déplacer. Ils peuvent aussi bien mettre des produits cosmétiques dans des cartons, que faire du contrôle qualité à l’aide d’une caméra en bout de chaîne de production ou souder des pièces métalliques.

Marché multiplié par quatre d’ici 2030

Les cobots ne sont plus de simples prototypes de laboratoire. Ils sont désormais couramment utilisés dans des usines de toutes tailles et dans divers secteurs – automobile, logistique, santé, agroalimentaire –, bien que leur adoption reste encore loin d’être généralisée. La part des cobots dans les ventes mondiales de robots serait de l’ordre de 3 % et, selon ABI research, le marché des cobots pourrait être multiplié par quatre d’ici 2030.

Les cobots ne visent pas à remplacer les robots traditionnels en raison de plusieurs limitations :

• Leur charge utile est réduite : leur légèreté et leur petite taille les empêchent de manipuler des objets lourds.

• Leur vitesse d’exécution est volontairement limitée pour garantir la sécurité des humains qui travaillent autour. Cela freine leur productivité et les rend peu adaptés aux productions à très grande échelle.

• Installés dans les mêmes espaces que les humains, les cobots soulèvent des problèmes de sécurité lorsqu’ils sont équipés d’outils dangereux – outil coupant ou torche de soudage.

Leur potentiel réside avant tout dans de nouveaux usages et une approche différente de l’automatisation. Ainsi, dans une PME spécialisée dans la tôlerie qui a fait l’objet d’une étude de cas, les soudures sont effectuées par un robot de soudure traditionnel pour les grandes séries récurrentes. Pour les séries de taille moyenne et par des soudeurs pour les petites séries ou des soudures trop complexes, elles sont effectuées par des cobots.

Quatre usages des cobots en usine

Si par définition les cobots ont la possibilité de travailler dans le même espace que des opérateurs humains, leurs usages ne sont pas nécessairement collaboratifs et nos recherches nous ont permis de distinguer quatre configurations.

Coexistence avec l’humain

À un extrême, les cobots viennent se substituer aux opérateurs pour prendre en charge les gestes les plus pénibles et/ou gagner en productivité. On qualifie cet usage de coexistence, car il n’y a aucune interaction directe avec les humains.

Dans l’industrie automobile, des cobots vissent des pièces sous les véhicules, là où les positions sont particulièrement difficiles pour les opérateurs.

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Comment rendre les robots plus adaptables aux besoins de leurs collaborateurs humains ?

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Configuration simultanée

Dans la configuration simultanée, cobots et opérateurs travaillent ensemble en adaptant mutuellement leurs mouvements, côte à côte ou face à face. Si cette configuration est largement réalisable en laboratoire, elle est assez rare en condition réelle. La raison : le temps nécessaire à sa mise au point et sa certification sécurité obligatoire.

Chez un équipementier, le cobot positionne une colonne de direction pour automobile avec précision, évitant le port de charges et les chocs, et l’opérateur effectue des tâches de vissage sur la pièce.

Configuration alternée

La configuration alternée correspond à une situation où l’opérateur utilise le cobot, mais n’interagit pas directement avec lui. Il le programme pour une série de tâches, et le laisse travailler seul, dans un espace différent. Cette configuration garantit une meilleure sécurité pour l’opérateur humain. Ce dernier optimise la répartition du travail entre ce qu’il confie au cobot et ce qu’il continue de faire lui-même.

Chez un fabricant d’échangeurs thermiques pour la production de gaz industriels, les soudeurs délèguent aux cobots les soudures les plus simples et se concentrent sur des soudures plus complexes ou moins répétitives.

Configuration flexible

Dans la configuration flexible, la répartition du travail entre humains et cobots évolue au cours du temps, en fonction du plan de charge. Une fois la technologie maîtrisée, les cobots peuvent être réaffectés à différentes activités en fonction des exigences du moment. Le même cobot peut être utilisé pendant une période pour une activité de chargement de machines, puis réoutillé, il peut servir pour du ponçage, puis des opérations de peinture, etc.

L’efficacité réside dans la capacité des opérateurs, des techniciens et des ingénieurs à travailler ensemble pour inventer constamment de nouveaux usages. Cette configuration semble particulièrement adaptée à des PME dans lesquelles les séries sont courtes et variables.

Cobots et IA

Les cobots font partie d’un vaste mouvement technologique. Le contexte de l’industrie 5.0 et l’utilisation croissante de l’IA permettront aux cobots d’être encore plus adaptables, voire capables d’improvisation. Ils pourront être intégrés dans des « systèmes cyberphysiques de production », c’est-à-dire des systèmes très intégrés dans lesquels l’informatique contrôle directement les outils de production.

Cette intégration n’est pas évidente à ce stade. Si elle est possible, on peut penser que c’est la capacité à « combler les trous » de l’automatisation traditionnelle qui sera dominante, reléguant la flexibilité et l’aspect collaboratif au second plan. Inversement, le recours à l’intelligence artificielle peut aider au développement de configuration flexible misant sur la collaboration au sein des collectifs de travail.

Si ces évolutions technologiques ouvrent de nombreux possibles, elles laissent ouverte la question des usages en contexte réel. Les tendances futures dépendront des choix qui seront faits en termes de division du travail et de compétences.

Les configurations dites coexistence et activité simultanée ont finalement peu d’implications sur l’évolution des compétences ou de modalités de collaboration entre ingénieurs, techniciens et opérateurs. À l’inverse, le choix des configurations flexible ou activité alternée suppose que les opérateurs développent de nouvelles compétences, notamment en programmation, et que de nouvelles formes de collaboration verticales se développent.

En d’autres termes, les cobots redistribuent moins les cartes en matière de collaboration homme-machine qu’ils n’invitent à revoir les logiques de collaborations entre humains au sein des organisations.

Thierry Colin a bénéficié d’une aide de l’Initiative d’Excellence Lorraine (LUE) au titre du programme France 2030, portant la référence ANR-15-IDEX-04-LUE. Il a aussi bénéficié d’une aide de l’ANACT dans le cadre de son AMI “Prospective pour accompagner la transition des systèmes de travail”

Benoît Grasser a bénéficié d’une aide de l’Initiative d’Excellence Lorraine (LUE) au titre du programme France 2030, portant la référence ANR-15-IDEX-04-LUE. Il a aussi bénéficié d’une aide de l’ANACT dans le cadre de son AMI « Prospective pour accompagner la transition des systèmes de travail ».

– ref. Les cobots, des collègues de travail comme les autres ? – https://theconversation.com/les-cobots-des-collegues-de-travail-comme-les-autres-260231

Source: The Conversation – in French – By Manu Lekunze, Lecturer, University of Aberdeen

Les Camerounais éliront le 12 octobre 2025. Le président sortant, Paul Biya, au pouvoir depuis près de 43 ans, sera candidat.

En 2025, comme lors de la dernière élection de 2018 et de toutes les élections présidentielles depuis 1992, il est raisonnable de s’attendre à ce que le parti au pouvoir l’emporte. Et les partis d’opposition contesteront certainement les résultats.

Si Biya remporte l’élection, à la fin de son nouveau mandat en 2032, il aura été au pouvoir pendant un demi-siècle. Ce sera un exploit qu’aucun autre chef d’État n’aura réalisé à l’ère moderne.

De plus, en 1968, Biya occupait simultanément les fonctions de directeur du cabinet civil du président et de secrétaire général de la présidence (le poste le plus important du gouvernement après celui de président). En 1979, il est devenu Premier ministre et, en novembre 1982, il a succédé à Ahmadou Ahidjo à la présidence.

Par conséquent, compte tenu du niveau d’éducation limité d’Ahidjo et de ses problèmes de santé à la fin de son mandat, on peut dire que Biya tient les rennes du pouvoir depuis 1968.

En tant que spécialiste de la sécurité internationale, j’ai mené des recherches sur la sécurité au Cameroun depuis plus de 10 ans, notamment sur l’insurrection séparatiste dans les régions du Nord-Ouest et du Sud-Ouest, Boko Haram dans la région de l’Extrême-Nord, et les implications sécuritaires du maintien au pouvoir de Biya.

À mon avis, malgré les nombreuses critiques adressées au régime de Biya, il a su contribuer à réguler la vie publique et préserver une certaine stabilité. Au cours des 42 dernières années, les investisseurs étrangers et les partenaires de sécurité externes n’ont pas eu à s’inquiéter de changements politiques radicaux au Cameroun.

Cette élection, qu’elle débouche sur un nouveau mandat ou sur une transition, risque de compromettre la stabilité à laquelle les partenaires externes du Cameroun se sont habitués. Elle pourrait accroître les tensions ethniques ou régionales résultant d’une marginalisation prolongée. Elle pourrait également amorcer un processus de transition qui pourrait prendre du temps à se consolider, laissant place à l’instabilité, y compris à davantage de conflits armés.

Menaces d’insurrection

Parmi les griefs les plus souvent cités par les séparatistes figurent l’abolition du système fédéral et le changement du nom officiel du Cameroun en 1984, qui est passé de République unie du Cameroun à République du Cameroun (nom adopté par l’ancienne colonie française du Cameroun en 1960).

Les séparatistes font valoir que le mot « unie » indiquait clairement que le Cameroun actuel était composé de deux parties égales. La suppression de ce mot signifie que l’une a absorbé l’autre.

Ils sont également mécontents de la sous-représentation des anglophones aux postes gouvernementaux de haut niveau.

En tant que secrétaire général de la présidence, Biya n’était pas un simple spectateur lors du référendum de 1972 qui a mis fin au système fédéral de gouvernement du pays. Il est également chargé de nommer les hauts fonctionnaires depuis 1982.

Certains séparatistes pensent que si son gouvernement avait répondu aux protestations de 2016, celles-ci n’auraient pas dégénéré en insurrection.

Les manifestations organisées en 2016 par des avocats et des enseignants anglophones contre la domination perçue des francophones ont déclenché une répression violente de la part des forces de sécurité. Cela a conduit à la formation de groupes séparatistes armés qui ont déclaré un État indépendant appelé « Ambazonie » et ont déclenché un conflit armé avec le gouvernement.

De même, on pourrait dire que l’approche de Biya en matière de politique étrangère a contribué à la croissance et à la puissance de Boko Haram, un groupe terroriste régional, au Cameroun. Le groupe a exploité les failles de l’architecture sécuritaire du Cameroun et la stratégie de Biya consistant à faire profil bas sur la scène politique internationale.

L’International Crisis Group et plusieurs analystes estiment que si le gouvernement camerounais avait réprimé les activités de Boko Haram, l’insurrection aurait eu du mal à prendre l’ampleur qu’elle a connue en 2014 et 2015.

À mon avis, la réticence de Biya à attirer l’attention internationale sur le Cameroun l’a rendu hésitant à agir contre Boko Haram.

En résumé : il est peu probable que le statu quo permette de faire face à la menace d’une insurrection persistante.

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Comprendre le conflit meurtrier en cours dans les régions anglophones du Cameroun

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Les élections peuvent aggraver les divisions

Maurice Kamto était le principal candidat de l’opposition lors de la dernière élection présidentielle. Sa contestation des résultats a provoqué une certaine crise post-électorale. Sa candidature à l’élection de 2025 a été rejetée.

Kamto appartient à l’ethnie Bamiléké, originaire de la région Ouest, où règne déjà un sentiment d’exclusion politique.

Issa Tchiroma, figure de l’opposition qui a occupé des fonctions ministérielles pendant de longues périodes depuis 1992, a démissionné en 2025 pour se porter candidat aux élections d’octobre. Tchiroma est originaire du nord (régions de l’Adamaoua, du Nord et de l’Extrême-Nord). Il existe une certaine attente quant à la rotation de la présidence entre le nord et le sud. C’est au tour du nord, car Biya, le deuxième président, est originaire du sud, tandis que le premier président, Ahidjo, était originaire du nord.

Tchiroma risque de dénoncer un traitement injuste s’il ne remporte pas les élections. Il a déjà protesté publiquement contre le fait qu’on l’empêche de quitter le pays.

Les violences dans la région natale de Kamto, le Bamiléké, ou dans le nord de Tchiroma pourraient étendre les zones du territoire camerounais touchées par l’insurrection. Certaines parties du nord-ouest (où opèrent les séparatistes) et de l’ouest sont reliées à l’Adamaoua, puis aux régions du nord et de l’extrême nord (où opère Boko Haram). Une coalition entre les Bamiléké et le nord contre le sud (base électorale de Biya) pourrait sérieusement compromettre la sécurité du Cameroun. Cette division pourrait entraîner plus qu’une insurrection périphérique.

Si le Cameroun est déstabilisé en raison du maintien au pouvoir de Biya ou d’une transition bâclée, cela menacera la sécurité dans la région de l’Afrique centrale.

La voie à suivre

Mes recherches sur l’insurrection séparatiste montrent clairement que les responsables camerounais et leurs soutiens internationaux doivent s’attaquer au sentiment de marginalisation ou d’exclusion politique.

L’âge et la longévité de Biya au pouvoir, ainsi que la perspective d’un nouveau mandat de sept ans, soulèvent des questions quant à la transition éventuelle et à l’origine ethnique du prochain président.

Il serait nécessaire de parvenir à un consensus prudent afin de garantir qu’un groupe politiquement important comme les Peuls, les Bamilékés ou les anglophones ne se sente pas sérieusement marginalisé ou exclu de la vie politique.

Manu Lekunze reçoit un financement des conseils de recherche britanniques

– ref. Cameroun : l’élection présidentielle risque d’entraîner une instabilité, quel que soit le vainqueur – https://theconversation.com/cameroun-lelection-presidentielle-risque-dentrainer-une-instabilite-quel-que-soit-le-vainqueur-264427

Source: The Conversation – in French – By Souleymane Gueye, Professor of Economics and Statistics, City College of San Francisco

Depuis février 2025, le Sénégal est secoué par les révélations du rapport de la Cour des comptes sur une dette publique bien plus élevée que ce qui avait été annoncé. Une première mission du Fonds monétaire international (FMI) , en mars dernier, avait confirmé une sous-évaluation massive de la dette (passée à près de 100 % du PIB). Le FMI a dépêché une deuxième mission “spéciale” du 19 au 27 août suite à un deuxième audit. Celui-ci a montré que la dette réelle du pays était bien plus lourde que prévu, atteignant près de 119 % du PIB en 2024.

Depuis plus de quarante ans, le Sénégal s’est engagé dans une coopération continue avec le FMI. Cette relation, justifiée à ses débuts par le besoin de rétablir les équilibres macroéconomiques, s’est traduite par une succession de programmes d’ajustement structurel, de stabilisation budgétaire et de réformes économiques.

Si elle a permis une certaine stabilité du cadre macroéconomique, elle a aussi généré une dépendance chronique vis-à-vis de l’endettement extérieur et a freiné la capacité du pays à définir une stratégie économique souveraine. Les révélations récentes de la Cour des comptes et la révision spectaculaire de la dette publique par le FMI confirment que ce modèle est à bout de souffle.

Dans une étude récente, j’ai examiné l’évolution des relations entre le Sénégal et le FMI. J’estime que cette coopération de plus de quatre décennies a laissé des traces profondes sur l’économie nationale. Aujourd’hui, l’enjeu pour le Sénégal est de redéfinir ce partenariat et de repenser les relations avec le FMI, afin d’éviter de reproduire le suivisme des régimes précédents.

Une coopération héritée de l’ajustement structurel

Les années 1980 inaugurent une ère d’austérité avec les premiers plans d’ajustement structurel. Sous l’impulsion du FMI, le Sénégal a réduit les dépenses sociales, privatisé des secteurs stratégiques et ouvert son économie à une concurrence internationale déséquilibrée.

Les promesses de modernisation se sont vite traduites par un affaiblissement de l’État, la disparition de pans entiers du tissu productif national et une pauvreté endémique. Le secteur agricole, notamment les filières arachidière, cotonnière et rizicole, ainsi que dans le secteur industriel les industries de transformation des produits halieutiques et du phosphate, ont particulièrement été touchés.

L’objectif officiel de réduction des déficits s’est payé d’un coût social et économique élevé, dont les séquelles sont encore visibles dans le pays.

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Des réformes macroéconomiques sans transformation sociale

Au tournant des années 2000, avec les initiatives PPTE (Pays pauvres très endettés) et les mécanismes concessionnels, le Sénégal a bénéficié des initiatives d’allégements de dette et de la facilité pour la réduction de la pauvreté et la croissance. Mais la logique est restée la même : dépendre des financements extérieurs pour stabiliser le cadre macroéconomique, sans s’attaquer aux causes structurelles du sous-développement.

Le Plan Sénégal Émergent (PSE) lancé en 2014 a certes dopé la croissance par les infrastructures et l’énergie, mais sans transformation profonde du marché du travail ni réduction significative de la pauvreté et des inégalités. Il a contribué à accroître le taux de pauvreté, qui atteint 39 %. Il a aussi approfondi les inégalités : les 20 % les plus riches concentrent 48 % des revenus, tandis que les 20 % les plus pauvres ne disposent que de 5 %, soit un indice de 0,45.

De plus, il a créé les conditions d’une insécurité alimentaire inquiétante, touchant près de 3 500 000 personnes. Le chômage des jeunes (27,7 %), la précarité et l’informalité demeurent massifs.

Les politiques de développement du capital humain et social n’étaient pas au coeur des préoccupations des autorités étatiques. Il s’en est suivi une inadéquation entre la formation, la qualification professionnelle et les besoins réels du marché du travail d’une part et d’autre part, aucune attention n’était accordée à la mise en place de politiques d’emplois sérieuses en direction des jeunes, des femmes et des couches les plus vulnérables de la société.

L’absence manifeste d’une bonne stratégie de développement économique diversifiée adossée aux réalités économiques du pays explique aussi le manque de création d’emplois durant la mise en exécution du PSE.

D’autres facteurs expliquent le manque de transformation du marché de l’emploi, notamment la négligence du secteur agricole et la mauvaise gouvernance marquée par la corruption. Cette situation favorise une gestion défaillante des ressources publiques et crée une dissymétrie entre les investissements massifs dans les infrastructures et le secteur minier, d’une part, et leur faible impact réel sur le marché du travail, d’autre part. En conséquence, le développement économique et social du pays reste limité.

Le choc des révélations de 2025

Le rapport de la Cour des comptes (février 2025), confirmé par l’audit du cabinet Forvis Mazars, a révélé l’ampleur des « déclarations erronées » des autorités du régime précédent dans la gestion des finances publiques. La dette, présentée comme soutenable, est passée brutalement de 74,4 % à 111 % du PIB en 2023, puis 118,8 % en 2024.

Cette révision dramatique démontre l’absence de transparence et l’inefficacité des mécanismes de contrôle censés accompagner la coopération avec le FMI. L’institution elle-même, en validant pendant plusieurs années des données sous-estimées, porte une responsabilité dans cette crise de crédibilité.

De la transparence à la dépendance renforcée

La mission du FMI d’août 2025 a salué l’engagement du Sénégal à corriger ses pratiques budgétaires et annoncé une série de mesures techniques : centralisation de la gestion de la dette, audits des arriérés, création d’une base de données unifiée, renforcement du Compte unique du Trésor.

Si ces mesures peuvent améliorer la gouvernance financière, elles ne changent rien à la logique de dépendance. Le nouveau communiqué de presse du FMI, présenté comme aligné sur la Vision 2050 (référentiel de développement du Sénégal), reprend les conditionnalités classiques du FMI : rigueur budgétaire, discipline macroéconomique et promesse d’inclusion sociale. Mais l’expérience historique démontre que ces engagements se traduisent rarement en progrès tangibles pour les populations.

Le piège d’une économie à deux vitesses

L’économie sénégalaise affiche en 2025 une croissance record de 12,1 % grâce au boom pétrolier et gazier. Mais la croissance hors hydrocarbures reste limitée à 3,1 %, confirmant le risque d’une économie duale où la manne énergétique masque la stagnation des autres
secteurs. Cette dépendance aux hydrocarbures, adossée à un endettement massif, fragilise l’avenir du pays et l’expose aux chocs extérieurs. En poursuivant dans cette voie, le Sénégal risque de voir ses marges de souveraineté réduites à néant.

Pour une rupture nécessaire

Quarante ans de coopération avec le FMI montrent une constante : la dépendance aux financements extérieurs et la reproduction des déséquilibres structurels. Face à cette impasse, une rupture s’impose. Elle passe par :

• la mobilisation des ressources internes (épargne nationale, appel à la diaspora, lutte contre la corruption et les détournements) ;

• une politique industrielle et agricole endogène, tournée vers la création d’emplois et la sécurité alimentaire ;

• la réorientation des priorités budgétaires vers l’éducation, la santé et la protection sociale ;

• une gouvernance renforcée, fondée sur la transparence et l’appropriation nationale des réformes.

Le nouveau cycle de coopération proposé par le FMI, malgré son habillage technique et son discours sur la transparence, risque de reproduire le schéma de dépendance qui a marqué les décennies passées. Le Sénégal se trouve face à un choix historique : continuer dans la voie du suivisme, au prix d’une souveraineté économique toujours plus réduite, ou engager une véritable rupture pour construire un modèle de développement autonome, inclusif et résilient.

C’est seulement au prix de cette rupture que le pays pourra transformer la manne énergétique en un levier de prospérité partagée et durable. Il pourra aussi inscrire les financements extérieurs dans une logique de transformation systémique et structurelle de l’économie, au service des priorités nationales définies dans l’Agenda national de transformation Vision 2050.

Souleymane Gueye does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. Sortir du piège de la dette : les alternatives au modèle FMI pour le Sénégal – https://theconversation.com/sortir-du-piege-de-la-dette-les-alternatives-au-modele-fmi-pour-le-senegal-263755