La longueur du cou des girafes est un défi colossal pour leur cœur, obligé de pomper le sang jusqu’à plus de deux mètres de haut. Une nouvelle étude montre que ces mammifères ont trouvé une solution inattendue à ce casse-tête de la gravité : leurs longues pattes.
Si vous vous êtes déjà demandé pourquoi les girafes ont un cou si long, la réponse semble évidente : cela leur permet d’atteindre les feuilles succulentes au sommet des grands acacias des savanes d’Afrique.
Seules les girafes peuvent atteindre directement ces feuilles, tandis que les mammifères plus petits doivent se partager la nourriture au niveau du sol. Cette source de nourriture exclusive permettrait aux girafes de se reproduire toute l’année et de mieux survivre aux périodes de sécheresse que les espèces plus petites.
Mais ce long cou a un prix. Le cœur de la girafe doit générer une pression suffisamment forte pour propulser le sang à plusieurs mètres de hauteur jusqu’à sa tête. Résultat : la pression artérielle d’une girafe adulte dépasse généralement 200 millimètres de mercure (mm Hg), soit plus du double de celle de la plupart des mammifères.
Ainsi, le cœur d’une girafe au repos consomme plus d’énergie que l’ensemble du corps d’un être humain au repos –,et même davantage que celui de tout autre mammifère de taille comparable. Pourtant, comme nous le montrons dans une nouvelle étude publiée dans le Journal of Experimental Biology, le cœur de la girafe bénéficie d’un allié insoupçonné dans sa lutte contre la gravité : ses très longues pattes.
Découvrez l’« élaffe »
Dans notre étude, nous avons estimé le coût énergétique du pompage sanguin chez une girafe adulte typique, puis nous l’avons comparé à celui d’un animal imaginaire doté de pattes courtes, mais d’un cou plus long, capable d’atteindre la même hauteur que la cime des arbres.
Cette créature hybride, sorte de Frankenstein zoologique, combine le corps d’un éland (Taurotragus oryx) et le cou d’une girafe. Nous l’avons baptisée « élaffe ».
L’« élaffe » imaginaire, avec le bas du corps d’un éland et un long cou de girafe, utiliserait encore plus d’énergie pour pomper le sang de son cœur jusqu’à sa tête. Estelle Mayhew/Université de Pretoria (Afrique du Sud)
Nos calculs montrent que cet animal dépenserait environ 21 % de son énergie totale pour faire battre son cœur, contre 16 % pour la girafe et 6,7 % pour l’être humain.
En rapprochant son cœur de sa tête grâce à ses longues pattes, la girafe économise environ 5 % de l’énergie tirée de sa nourriture. Sur une année, cela représenterait plus de 1,5 tonne de végétaux – une différence qui peut littéralement décider de la survie dans la savane africaine.
Comment fonctionnent les girafes
Dans son ouvrage How Giraffes Work, le zoologiste Graham Mitchell explique que les ancêtres des girafes ont développé de longues pattes avant d’allonger leur cou – un choix logique sur le plan énergétique. Des pattes longues allègent le travail du cœur, tandis qu’un long cou l’alourdit.
Les ancêtres des girafes ont développé de longues pattes avant leur long cou. Zirk Janssen Photography
Mais ces pattes ont un coût : les girafes doivent les écarter largement pour boire, ce qui les rend maladroites et vulnérables face aux prédateurs.
Les données montrent d’ailleurs que la girafe est le mammifère le plus susceptible de quitter un point d’eau… sans avoir pu boire.
Jusqu’où un cou peut-il s’allonger ?
De son vivant, le dinosaure giraffatitan aurait très probablement été incapable de lever la tête aussi haut. Shadowgate/Wikimedia, CC BY
Plus le cou est long, plus le cœur doit fournir d’efforts. Il existe donc une limite physique.
Prenons le giraffatitan, un dinosaure sauropode de 13 mètres de haut dont le cou atteignait 8,5 mètres. Pour irriguer son cerveau, il aurait fallu une pression artérielle d’environ 770 mm Hg – près de huit fois celle d’un mammifère moyen. Une telle pression aurait exigé une dépense énergétique supérieure à celle du reste de son corps, ce qui est hautement improbable.
En réalité, ces géants ne pouvaient sans doute pas lever la tête aussi haut sans s’évanouir. Il est donc peu probable qu’un animal terrestre n’ait jamais dépassé la taille d’un mâle girafe adulte.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
Source: The Conversation – France in French (3) – By Sébastien Bontemps-Gallo, Microbiologiste – Chargé de recherche, Centre national de la recherche scientifique (CNRS); Université de Lille
Cette image obtenue par microscopie électronique à balayage (fausses couleurs) montre des bactéries anaérobies à Gram négatif <em>Borrelia burgdorferi</em>, responsables de la maladie de Lyme.Claudia Molins/CDC
Pour échapper à notre système immunitaire, la bactérie responsable de la maladie de Lyme utilise une méthode de camouflage particulièrement efficace. Après avoir décrypté son fonctionnement, les scientifiques commencent à mettre au point des vaccins afin de s’attaquer à la bactérie avant qu’elle puisse recourir à ce stratagème.
Les symptômes de la maladie sont très variables : ils vont de lésions cutanées à des atteintes cardiovasculaires, articulaires ou neurologiques. Ces différences s’expliquent notamment par le fait que les bactéries impliquées peuvent différer en fonction de la zone géographique considérée. Mais malgré leurs différences, toutes les bactéries impliquées ont un point commun : leur capacité à se rendre invisible à l’oeil du système immunitaire de leur hôte.
Des symptômes variables
La maladie de Lyme résulte d’une infection bactérienne transmise par les tiques du genre Ixodes, de petits animaux hématophages qui se nourrissent du sang des animaux, et parfois du nôtre.
Ces espèces forment ce qu’on appelle le complexe Borrelia burgdorferi sensu lato (s.l.), littéralement les Borrelia burgdorferi « au sens large », par comparaison avec Borrelia burgdorferi sensu stricto, autrement dit Borrelia burgdorferi « au sens strict ».
Aux États-Unis, c’est surtout Borrelia burgdorferi sensu stricto qui cause la maladie, tandis qu’en Europe, Borrelia afzelii et Borrelia garinii dominent.
Borrelia burgdorferi est une bactérie en forme de spirale, appelée spirochète, qui se déplace activement. Elle possède un petit patrimoine génétique, constitué d’ADN, dont la taille est environ trois fois moindre que celle du patrimoine génétique d’Escherichia coli, la bactérie bien connue dans les laboratoires de recherche.
Mais l’ADN de B. burdgorferi a une organisation unique. Les génomes bactériens sont habituellement constitués d’un seul chromosome circulaire. Mais au lieu d’un chromosome circulaire classique, B. burgdorferi possède un chromosome linéaire, comme les cellules humaines. Ce chromosome est accompagné de plus d’une dizaine de plasmides (petites molécules d’ADN) circulaires et linéaires.
Les gènes indispensables à la survie de la bactérie sont majoritairement retrouvés sur le chromosome linéaire, qui est bien conservé entre les différentes espèces du complexe B. burgdorferi s.l. (ce qui signifie qu’il diffère très peu d’une espèce à l’autre).
Les plasmides contiennent quant à eux des gènes qui permettent à la bactérie d’infecter, de se cacher du système immunitaire et de survivre dans la tique. Le nombre et le contenu de ces plasmides varient d’une espèce à l’autre, et ils peuvent se réorganiser comme des pièces de puzzle, offrant potentiellement à la bactérie de nouvelles capacités pour s’adapter.
S’adapter pour survivre : les secrets de B. burgdorferi
Pour survivre, B. burgdorferi doit être capable de prospérer dans des environnements opposés : celui de la tique et celui du mammifère. Lorsqu’une tique se nourrit sur un animal infecté, la bactérie colonise l’intestin de l’arachnide acarien (rappelons que les tiques ne sont pas des insectes !). Elle y reste en dormance entre deux repas sanguins. Dans cet organisme, elle doit supporter le froid (puisque les tiques – contrairement aux mammifères – ne régulent pas leur température corporelle), le manque de nourriture et un environnement acide.
Dès qu’une tique commence à se nourrir sur un animal à sang chaud tel qu’un mammifère, la chaleur du sang et les modifications chimiques associées à son absorption déclenchent un changement de programme moléculaire. Tout se passe comme si le sang jouait le rôle d’un interrupteur activant un « mode infection ». Ce mode permet aux bactéries B. burgdorferi de migrer vers les glandes salivaires de la tique, et donc d’être transmises à un nouvel hôte avec la salive.
Une fois dans le mammifère, les bactéries doivent encore contrer les défenses du système immunitaire. Heureusement pour elles, la salive de la tique contient des molécules protectrices vis-à-vis du système immunitaire de leur hôte commun. Certains de ces composés bloquent le système du complément, un groupe de protéines sanguines capables de détecter et de détruire les microbes.
C’est le cas des protéines de la salive de tique appelées Salp15. En se fixant à des protéines situées à la surface de la bactérie (nommées OspC), les protéines Salp15 se comportent comme un bouclier temporaire, qui protège la bactérie pendant qu’elle commence à se disséminer dans l’organisme.
Mais les bactéries B. burgdorferi ne s’arrêtent pas là. Elles changent continuellement d’apparence, pour mieux se fondre dans chacun des environnements où elles évoluent, tels des caméléons. Lorsqu’elles sont à l’intérieur de la tique, elles produisent des protéines appelées OspA, qui leur permettent d’adhérer à l’intestin du parasite. Mais juste avant la transmission, elles remplacent ces protéines OspA par des protéines OspC, qui leur permettent d’envahir les tissus de l’hôte.
Cependant, ces protéines OspC attirent rapidement l’attention du système immunitaire. Une fois la bactérie installée dans le mammifère, les protéines OspC sont donc à leur tour remplacées par d’autres protéines, appelées VlsE.
Le gène vlsE qui sert à les fabriquer a la particularité de subir des transformations (on parle de recombinaisons), ce qui permet aux bactéries B. burgdorferi de fabriquer différentes versions de la protéine VlsE, les rendant ainsi très difficiles à reconnaître par le système immunitaire de l’hôte.
Tout se passe en quelque sorte comme si les B. burgdorferi changeaient régulièrement de « vêtement », afin que le système immunitaire ne puisse pas les reconnaître. Ce jeu de cache-cache moléculaire, appelé « variation antigénique », les rend presque invisibles au système immunitaire, ce qui leur permet de continuer à se multiplier discrètement.
Depuis quelques années, les scientifiques tentent de contrer ce stratagème, en développant notamment des vaccins contre les bactéries B. burgdorferi.
Les pistes pour prévenir et contrôler la maladie de Lyme
En 2025, deux projets de vaccins ont ravivé l’espoir d’une victoire contre la maladie de Lyme. Ceux-ci ciblent la protéine OspA, présente à la surface de la bactérie lorsqu’elle se trouve dans la tique. À Paris, l’Institut Pasteur, en partenariat avec Sanofi, a présenté un candidat vaccin à ARN messager, basé sur la même technologie que celle utilisée contre la COVID-19.
De leur côté, les laboratoires pharmaceutiques Valneva et Pfizer développent un vaccin qui cible lui aussi OspA, mais via une autre approche, fondée sur l’emploi de protéines recombinantes. Ces protéines, produites en laboratoire, correspondent à plusieurs variantes d’OspA exprimées par différentes souches de Borrelia burgdorferi présentes en Amérique du Nord et en Europe. Lors de l’injection, elles sont associées à un adjuvant afin de renforcer la réponse immunitaire et d’induire une production plus efficace d’anticorps. Les premiers résultats de ce vaccin, baptisé VLA15, semblent encourageants.
Bien qu’ils soient différents dans leur conception, ces deux vaccins reposent sur une approche originale qui a déjà fait ses preuves. En effet, en 1998 aux États-Unis, la FDA (« Food and Drug Administration » – l’agence chargée de la surveillance des denrées alimentaires et des médicaments) avait autorisé la commercialisation du vaccin LYMErix, développé par l’entreprise pharmaceutique GSK, qui ciblait uniquement la protéine OspA produite par la souche américaine de Borrelia burgdorferi.
Commercialisé à partir de 1999, ce vaccin conférait une protection de 76 % contre la maladie aux États-Unis. Bien qu’imparfait, il s’avérait intéressant notamment pour les personnes les plus à risque de contracter la maladie. Il a cependant été retiré du marché en 2002 par GSK, en raison d’une polémique concernant la survenue de potentiels effets secondaires chez certaines personnes vaccinées.
Concrètement, les vaccins ciblant OspA permettent de bloquer la bactérie dans le corps de la tique, empêchant son passage à l’être humain. Lorsqu’une tique infectée pique une personne vaccinée, elle aspire du sang contenant les anticorps anti-OspA produits suite à la vaccination. Dans son intestin, ces anticorps se fixent sur la surface des bactéries Borrelia burgdorferi, les empêchant de migrer vers les glandes salivaires. Résultat : la bactérie n’atteint jamais le site de la piqûre, et l’infection est bloquée avant même de commencer.
Cette approche a été privilégiée, car cibler la bactérie directement dans le corps humain est beaucoup plus difficile. Comme on l’a vu, grâce aux recombinaisons du gène vlsE, qui s’active lorsque B. burgdorferi entre dans le corps d’un mammifère, la bactérie devient alors une experte dans l’art de se cacher.
Mais la lutte est loin d’être terminée : en continuant à décoder toujours plus précisément les stratégies de survie et d’évasion des bactéries Borrelia, les chercheurs espèrent ouvrir la voie à de nouveaux outils diagnostiques, de traitement et de prévention.
Sébastien Bontemps-Gallo travaille au Centre d’Infection et d’Immunité de Lille (Institut Pasteur de Lille, Université de Lille, Inserm, CNRS, CHU Lille). Il a reçu des financements de l’Agence Nationale de la Recherche, de l’I-SITE Université Lille Nord-Europe, de l’Inserm Transfert et du CNRS à travers les programmes interdisciplinaires de la MITI.
Malgré les efforts internationaux visant à éliminer le mariage des enfants, la République démocratique du Congo (RDC) continue d’afficher des taux élevés de cette pratique néfaste.
Le mariage des enfants désigne une union formelle ou informelle dans laquelle l’une des partenaires ou les deux ont moins de 18 ans. Il est néfaste car il prive les filles de leur droit à l’éducation, à la santé et au développement personnel.
Environ 29 % des jeunes femmes âgées de 20 à 24 ans en RDC ont été mariées avant l’âge de 18 ans. On observe également des différences selon le lieu de résidence. Dans les zones rurales, le taux de mariage avant 18 ans est beaucoup plus élevé (40,1 %), contre 19,4 % dans les zones urbaines.
Le taux de mariages précoces est encore plus élevé dans certains autres pays africains. Au Niger, il est de 76 %, au Tchad de 67 %, 68 % en République centrafricaine, 54 % au Mali, 48 % au Mozambique, 45 % en Somalie, 52 % au Soudan du Sud et 40 % en Éthiopie. L’Afrique du Sud affiche un taux nettement inférieur, à 4 %.
En tant que chercheur en santé publique et démographie sociale, j’ai passé plus de 20 ans à étudier les défis qui affectent la santé et le développement de la population en Afrique subsaharienne. Mon intérêt pour le mariage des enfants vient du constat de ses effets dévastateurs sur la santé, l’éducation et l’égalité entre les sexes, trois domaines essentiels au développement durable.
J’ai mené des recherches afin de déterminer quels facteurs socio-économiques et démographiques rendent les jeunes femmes de la RDC plus susceptibles de se marier avant l’âge de 18 ans. J’ai découvert que cette pratique est le résultat d’une interaction complexe entre la pauvreté, l’inégalité entre les sexes, les pratiques traditionnelles, la faiblesse de l’application de la loi et les conflits.
Bien que mes recherches aient été menées à partir de données de 2014 et publiées en 2017, leurs conclusions restent valables. Les quatre facteurs identifiés dans mon étude comme étant les principaux facteurs contribuant au mariage des enfants en RDC n’ont pas changé et, dans certains cas, se sont même aggravés. Une étude ultérieure sur les mariages précoces dans la province de Kabinda en RDC a confirmé les conclusions de mes recherches de 2017.
Bien qu’il ne s’agisse pas d’une étude spécifique à la RDC, les recherches menées par l’un de mes chercheurs ont non seulement mis en évidence l’ampleur du phénomène des mariages précoces en Afrique subsaharienne, mais ont également révélé les systèmes sociaux qui le perpétuent.
Sur la base des résultats de mes recherches en RDC et de l’expérience de pays qui ont réussi à réduire le niveau des mariages précoces, le changement est possible. Il passe par l’éducation, l’harmonisation et l’application des lois, l’amélioration des systèmes d’état civil, le dialogue avec les communautés et le soutien aux filles. Mettre en œuvre ces stratégies dans les régions les plus touchées pourrait faire reculer de manière significative le mariage des enfants.
L’ampleur et la répartition du problème
Les mariages précoces sont encore très courants en République démocratique du Congo. Un rapport de la Banque mondiale montre les taux de prévalence suivants : environ 37 filles sur 100 sont mariées avant l’âge de 18 ans, et 10 filles sur 100 sont mariées avant l’âge de 15 ans.
Ce phénomène est encore plus fréquent dans les zones rurales et les régions touchées par la guerre, comme les provinces du Kasaï, du Nord-Kivu et du Sud-Kivu. Les provinces orientales (Kivu) ont été particulièrement touchées par les conflits et l’instabilité.
Dans ces régions, en raison des combats prolongés et de la faiblesse des services publics, certaines familles considèrent le mariage comme un moyen de protéger les filles des dangers et de la pauvreté.
Principaux facteurs favorisant le mariage des enfants en RDC
Notre étude de 2017 a identifié quatre facteurs majeurs qui contribuent au mariage des enfants en RDC :
la pauvreté
les croyances culturelles et religieuses
la mauvaise application de la loi
les conflits armés.
Les implications politiques de l’étude de 2017 ont explicitement souligné la nécessité de mettre en œuvre des politiques solides visant à éradiquer le mariage des enfants en République démocratique du Congo.
La pauvreté reste le facteur le plus déterminant dans le mariage des enfants. Les familles vivant dans les tranches de revenus les plus basses considèrent souvent le mariage comme une stratégie pour atténuer les difficultés économiques. Les familles peuvent recevoir une dot ou réduire le nombre de bouches à nourrir. Les ménages pauvres sont également moins enclins à investir dans l’éducation des filles, ce qui est un facteur dissuasif connu pour le mariage précoce.
La pauvreté reste très répandue en RDC, la majorité de la population vivant en dessous du seuil international de pauvreté. Les auteurs soulignent que les difficultés économiques persistantes, les possibilités d’éducation limitées et les inégalités sociales continuent d’exacerber les vulnérabilités telles que le mariage des enfants, en particulier chez les filles issues de ménages à faibles revenus. Cela confirme que les conclusions de l’étude de 2017 sont toujours d’actualité.
Les filles peu ou pas scolarisées sont beaucoup plus susceptibles de se marier tôt. Mes recherches ont montré que les filles sans éducation formelle étaient trois fois plus susceptibles de se marier avant l’âge de 18 ans que celles ayant suivi des études secondaires ou supérieures.
L’éducation permet non seulement de retarder l’âge du mariage, mais aussi de donner aux filles les moyens de prendre des décisions éclairées concernant leur avenir. La situation reste inchangée selon cette étude de 2022, car les filles peu ou pas scolarisées sont susceptibles de se marier tôt.
Des croyances culturelles et religieuses profondément enracinées considèrent souvent le mariage des enfants comme une norme sociale. Dans certaines communautés, le mariage précoce est lié à des notions d’honneur familial, d’obéissance féminine ou de prescriptions religieuses. Ces croyances peuvent être difficiles à remettre en question, en particulier lorsque les anciens et les chefs religieux sont considérés comme les gardiens de la tradition.
La pauvreté reste omniprésente en République démocratique du Congo, où la plupart de la population vit en dessous du seuil international de pauvreté. Les difficultés économiques persistantes, les possibilités d’éducation limitées et l’influence des anciens et des chefs religieux en tant que gardiens de la tradition continuent d’accroître le risque de mariage des enfants, en particulier chez les filles issues de ménages pauvres.
Le système juridique de la RDC n’est pas unifié. Ce qui permet aux lois coutumières et religieuses d’exercer une influence considérable. Si les lois nationales de la RDC interdisent le mariage des enfants, leur application est au mieux inégale. Les lois coutumières prévoient souvent des échappatoires ou des exemptions qui rendent difficile l’application de l’âge minimum légal. Dans les régions touchées par des conflits, les lois coutumières locales ont souvent préséance.
Les conflits armés alimentent également les déplacements de population, l’instabilité économique et l’insécurité, ce qui accroît la vulnérabilité des filles. De nombreux parents pensent que le mariage protège contre les violences sexuelles dans ces environnements instables.
D’après mes recherches, quatre stratégies apparaissent particulièrement prometteuses.
Améliorer l’accès à une éducation de qualité est peut-être le moyen le plus efficace de retarder le mariage. Les programmes qui réduisent le coût de la scolarité et offrent des bourses aux filles ont fait leurs preuves dans d’autres pays africains et devraient être étendus à la RDC.
La mise à l’échelle de ces initiatives peut réduire les mariages précoces en RDC. La scolarisation permet non seulement d’éviter le mariage des filles, mais aussi d’améliorer leur santé et leur situation économique à long terme.
La RDC doit harmoniser les lois coutumières et statutaires afin de combler les lacunes qui permettent aux mariages précoces de persister. Les responsables de l’application de la loi et les dirigeants communautaires doivent également mobiliser les ressources nécessaires pour faire respecter les lois nationales.
Des systèmes d’enregistrement des naissances et des mariages plus rigoureux peuvent également aider à vérifier l’âge et à prévenir les unions illégales.
Les dialogues communautaires impliquant les parents, les anciens et les chefs religieux peuvent faire évoluer les mentalités. Il est également essentiel d’y impliquer les hommes et les garçons afin de briser les stéréotypes liés au genre.
Les programmes devraient offrir un soutien psychosocial, une formation professionnelle et des services de santé reproductive aux filles exposées au risque de mariage précoce ou déjà touchées par ce phénomène.
La création d’espaces sûrs où les filles peuvent s’exprimer, apprendre et s’épanouir peut réduire leur isolement et leur donner les moyens de se défendre.
Sathiya Susuman Appunni does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.
Source: The Conversation – in French – By Maxime Massey, Docteur en Sciences de Gestion & Innovation – Chercheur affilié à la Chaire Improbable, ESCP Business School
Ah ! si les salariés résistaient moins au changement, tout irait pour le mieux dans le meilleur des mondes. Tel est, semble-t-il, le motto de bien des conseils en organisation. Mais, même si la nécessité de s’adapter n’est pas discutée, on peut s’interroger sur les moyens mobilisés pour y parvenir. Illustration avec un cas rencontré dans l’armée de terre.
Parmi les démarches actuelles de conduite du changement, beaucoup restent fondées sur une approche directive et rigide, de type top-down et command-and-control. Cette approche est souvent suivie lorsqu’il s’agit d’opérer la transformation rapide et parfois radicale d’une organisation.
Outre ces graves répercussions psychosociales, de nombreux gestionnaires observent que les transformations conduites à marche forcée se soldent fréquemment par des blocages et des échecs. Des recherches confirment que « les programmes de changement débutés et introduits dans l’ensemble de l’entreprise de façon top-down ne fonctionnent pas ».
En finir avec l’approche directive
Dans un article publié en août 2025, dans le réputé Journal of Change Management, plusieurs auteurs ont appelé à délaisser l’approche directive et rigide pour conduire le changement qui est non seulement simpliste, mais aussi injuste et inefficace. Dans la même veine, le chercheur Thierry Nadisic a souligné l’importance d’accompagner les changements de façon juste en faisant preuve de respect et d’empathie à l’égard des travailleurs.
Mais concrètement, quelle approche adopter pour conduire le changement de manière plus juste et efficace ? Pour répondre à cette question, nous relirons et revisiterons l’étude de Ludivine Perray-Redslob et Julien Malaurent qui, en mobilisant la grille de lecture de l’analyse sociotechnique, ont retracé un changement conduit au sein de l’armée de terre.
Comment fait l’armée ?
Au début des années 2000, la volonté politique de modernisation et de rationalisation des organisations publiques s’est incarnée dans deux lois : la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et la révision générale des politiques publiques (RGPP). Ces lois ont promu la doctrine du New Public Management (nouveau management public), un modèle aspirant à améliorer les performances du secteur public à travers des méthodes issues du secteur privé.
C’est dans ce contexte que l’armée de terre a dû conduire un changement majeur en introduisant dans sa culture l’activité de contrôle de gestion et un outil managérial associé : le « Balanced Scorecard » (tableau de bord prospectif ou équilibré), conçu à l’origine pour piloter la stratégie et la performance d’une entreprise à partir de quatre axes (client, processus, apprentissage, finances) schématisés sous forme de « cartes stratégiques ». Ce changement a été conduit selon deux approches successives bien différentes.
Résistances au changement. Vraiment ?
La première approche a été portée par des contrôleurs de gestion qui entendaient réformer l’organisation militaire pour la rendre plus performante. Ils considéraient que leur rôle était, dans la droite ligne des lois promulguées et de l’état-major, de déployer l’outil tel qu’il était déjà utilisé dans le secteur privé.
Mais lorsque les contrôleurs déployèrent l’outil auprès des militaires, ces derniers (composés d’opérationnels et de hauts dirigeants) exprimèrent des critiques. Ils ne voyaient pas en quoi l’outil pouvait être utile dans le cadre de leur mission. Selon eux, leur rôle était de protéger la nation, pas de « remplir des tableaux de bord ».
Une controverse opposa alors ces deux groupes. D’un côté, les militaires refusaient d’utiliser l’outil en estimant qu’il n’était pas adapté à leur culture et qu’il les détournait de leur mission. De l’autre, les contrôleurs insistaient pour déployer l’outil en présumant que les militaires exprimaient des « résistances au changement » par conservatisme ou mauvaise volonté.
Quand trop d’autorité bloque
On retrouve ici à l’œuvre l’approche directive et rigide : directive car l’outil a été imposé par les contrôleurs sans considérer la culture, les critiques ni les besoins des militaires, ce qui a renforcé le rejet de l’outil ; et rigide car les deux groupes ont campé sur leurs positions, fermes et opposées.
Une telle approche correspond à ce que le sociologue Norbert Alter appelle une « invention dogmatique » : une nouveauté (ici, un nouvel outil) que des décideurs croient et décrètent être « une bonne idée » et qui est imposée telle quelle, en veillant à ce qu’elle soit appliquée comme prévu.
Cette approche a conduit au blocage du changement. Plus d’un an après son déploiement, l’outil n’était toujours pas correctement utilisé. Néanmoins, certains contrôleurs ont perçu les critiques des militaires comme légitimes et ont tenté une autre approche…
Xerfi Canal 2022.
Favoriser l’appropriation par de l’écoute et du dialogue
La seconde approche a été pilotée par une équipe de contrôleurs qui, forts de leur expérience de terrain, ont reconnu la nécessité d’adapter l’outil à la culture militaire en privilégiant l’écoute et le dialogue. Cette équipe était directement appuyée par le contrôleur de gestion du chef d’état-major.
D’abord, un diagnostic a été réalisé en menant des entretiens avec des militaires. Ce diagnostic révéla un manque d’appropriation de l’outil dû au fait que les militaires ne comprenaient pas pourquoi ni comment l’utiliser. Puis, deux solutions ont été retenues pour favoriser l’appropriation :
la création d’un mode d’emploi ;
la traduction de l’outil en langage militaire, en utilisant les mêmes termes que ceux d’un « ordre d’opération » (qui correspond à la façon de formaliser un ordre militaire, selon un format standard défini par l’Otan).
La mise en place de ces deux solutions a été soutenue par un discours qui, loin d’opposer le contrôle de gestion et la culture militaire, rapprocha ces deux domaines en soulignant leurs méthodes de raisonnement communes.
Par ailleurs, des séminaires ont été organisés avec d’autres contrôleurs pour leur expliquer l’intérêt de cette démarche et leur permettre d’y participer. Les contrôleurs ont ainsi discuté et travaillé ensemble pour permettre aux militaires de s’approprier l’outil. Cette implication a suscité l’adhésion et la mobilisation, tout en dissipant les résistances.
La controverse entre les contrôleurs et les militaires s’est alors apaisée. Leur opposition a cédé la place à leur coopération en faveur du changement, comme l’atteste ce témoignage d’un contrôleur comparant l’avant et l’après :
« Les cartes stratégiques, c’était la catastrophe, le chef ne comprenait rien et disait à son contrôleur de gestion : “Ok, très bien, vous me ramenez un truc pour moi la semaine prochaine ?”. Alors que là ils rentrent dans le pilotage sans savoir que ça en est. »
Une approche coopérative et agile pour réussir le changement
Cette seconde approche était coopérative et agile : coopérative car l’outil a été déployé en faisant coopérer les contrôleurs et les militaires, ce qui a favorisé leur adhésion ; et agile car les deux groupes ont assoupli leurs positions pour adapter ensemble l’outil à la culture, de façon progressive et itérative.
L’invention est alors devenue une véritable « innovation s’appuyant sur un processus créateur », comme l’exprime encore Norbert Alter : une nouveauté adaptée à la culture et aux besoins des utilisateurs qui se voit, chemin faisant, appropriée et adoptée. C’est « une idée qui devient bonne » grâce « aux apprentissages des employés et à leur capacité à coopérer ».
Moins d’un an après son lancement, cette seconde approche a conquis de nombreux acteurs, militaires comme contrôleurs, qui ont fini par utiliser l’outil. Cette approche a ainsi permis la réussite du changement.
Changer, ça s’organise
Cette étude démontre l’intérêt de l’approche coopérative et agile pour conduire le changement de façon juste et efficace. Mais une telle démarche ne s’improvise pas. Elle s’organise. Deux conditions se révèlent essentielles :
l’appui direct d’un acteur haut placé, pourvoyeur d’autorité et de légitimité ;
le mandat d’une équipe compétente pour accompagner le changement.
Précisons enfin que cette démarche ne se déploie pas sans suivre un cap. Certes, l’enjeu est d’accepter de dévier de l’invention initiale pour qu’elle soit appropriée, mais en veillant à concrétiser une orientation stratégique portée par la direction et éclairée par le terrain.
Quoi qu’il en soit, « on ne change pas les entreprises par décret », pour reprendre le titre d’un ouvrage du sociologue François Dupuy, ni en multipliant les fausses consultations… mais en pilotant une démarche de coopération agile, qui répond véritablement aux besoins des travailleurs.
Bien que l’auteur travaille pour le ministère des armées, les données mentionnées dans cet article n’ont pas été obtenues par ce biais.
Il ne suffit pas de dire que « le client est roi » pour que ce dernier soit satisfait. De nombreuses entreprises affirment que toutes leurs actions visent l’objectif d’une bonne expérience client, mais qu’en est-il derrière les paroles ? Et comment reconnaître celles qui s’impliquent véritablement ?
Lorsque nous consultons les sites Web ou les supports marketing de différentes entreprises, nous trouvons facilement des déclarations telles qu’« orienté client » et autres « satisfaction garantie », voire « nous accordons toujours la priorité à nos clients ». Ces déclarations prometteuses suscitent des attentes élevées, mais l’organisation derrière ne peut pas toujours tenir ces promesses.
La question posée est la suivante : comment reconnaître une entreprise qui s’efforce véritablement chaque jour de créer la meilleure expérience client possible ? Bien que toutes les entreprises clament leur dévouement envers le client, et non envers leurs profits, nous pouvons suggérer quelques signaux d’alerte en termes de gestion de l’expérience client.
Un service de palace
Dans l’esprit commun, une excellente expérience client est souvent associée à un service hôtelier de luxe 5 étoiles. Mais il est erroné de croire que les clients s’attendent toujours à un traitement VIP. Dans les faits, une bonne expérience client est celle qui dépasse légèrement les attentes du client. Par exemple, un client peut vivre une excellente expérience client en achetant un hamburger à emporter, alors qu’un autre jour, il pourrait ne pas être satisfait de son dîner dans un restaurant étoilé au guide Michelin.
Définir les bonnes attentes et indiquer clairement ce qui n’est pas possible et ce à quoi il ne faut pas s’attendre peut contribuer à éviter l’insatisfaction des clients). Par exemple, une entreprise devrait indiquer au client quand il peut espérer une solution à son problème, plutôt que de promettre une garantie de satisfaction à 100 % à tout moment de la journée. Le problème sous-jacent est d’avoir une approche unique pour différents segments de clientèle. Cela conduit très probablement à décevoir le client. En réalité, il est préférable de refuser des actions à certains segments lorsqu’il n’y a aucune chance réelle de satisfaire leurs besoins. Les entreprises ne peuvent pas répondre à tous les besoins de tous les clients.
De plus, les entreprises commettent souvent l’erreur de faire des promesses excessives par rapport à ce qu’elles peuvent véritablement offrir. Chaque offre est présentée comme la meilleure, alors que la plupart du temps, le client se satisfait d’un produit ou d’un service offrant une qualité qu’il estime suffisante. Il est très tentant de présenter l’offre sous un jour plus favorable qu’elle ne l’est en réalité. Cela conduit presque inévitablement à des déceptions.
À l’inverse, des entreprises comme Ryanair s’efforcent de réduire les attentes des clients, ce qui leur permet de dépasser plus facilement leurs promesses. Ryanair ne s’est jamais positionné comme une compagnie premium, préférant miser sur des tarifs ultracompétitifs et une approche minimaliste du service.
Ce qu’attendent d’abord les clients, c’est que l’on réponde vraiment à leurs différents types de besoins. Une expérience client de haute qualité ne consiste pas à connaître le nom de leur chien. Tout d’abord, il y a les besoins fondamentaux des clients, qui ne sont pas négociables. Il s’agit, par exemple, d’exigences spécifiques à un secteur, telles que les normes de sécurité alimentaire pour les producteurs alimentaires ou les contrôles de sécurité des données pour les banques. Répondre à ces besoins n’améliore pas l’expérience du client, car il s’agit de besoins attendus. Ne pas répondre entièrement à ces besoins conduit inévitablement à une expérience client désastreuse).
Ensuite, un produit apporte de la valeur au client lorsqu’il contribue directement à la croissance de son entreprise, soit par l’accroissement des recettes, la réduction des dépenses, soit par la minimisation des risques inhérents à son activité.
Avoir les bons indicateurs
Une autre façon de reconnaître une entreprise fidèle à ses intentions en matière d’expérience client est lorsque la direction s’appuie sur et agit selon des indicateurs de réussite client basés sur le comportement. Ces indicateurs comportementaux de la satisfaction client sont par exemple le nombre de renouvellements d’achats, le taux de fidélité des clients ou l’augmentation du pourcentage de dépenses que le client consacre à cette entreprise. Les indicateurs indirects sont le Net Promotor Score (NPS), ou la probabilité qu’un client recommande votre entreprise à un ami ou un collègue. Le risque avec ces indicateurs est qu’ils peuvent être gonflés. Par exemple, de nombreux responsables suggèrent à leurs clients d’attribuer une note de 9 sur 10 ou 10 sur 10 à la relation ou au produit pour une expérience satisfaisante.
Les entreprises et leurs représentants agissent ainsi parce que les notes sont liées à leurs objectifs et à leurs récompenses. De cette manière, la note sera faussée, c’est-à-dire que le responsable influencera un entretien ou une enquête positive, afin que les notes semblent bonnes, du moins sur le papier. Ou bien le responsable ne sélectionne pas les répondants au hasard, mais choisit ceux qui sont susceptibles de donner des notes élevées. La liste des approches biaisées est longue.
Pour remédier à ces biais, la solution consiste à trianguler ou à combiner au moins trois sources de données). Par exemple, les données de vente du CRM (un logiciel qui aide les entreprises à gérer les interactions et les données des clients) plus un entretien annuel avec les clients, plus une enquête de satisfaction et des notes informelles issues de la livraison. Le score réel d’un seul indicateur client peut être moins favorable à l’entreprise. Cela ne pose aucun problème, car le score biaisé ne menace en rien son positionnement sur le marché. Jusqu’à ce que la situation change. Car avec des données faussées, même le meilleur manager ne peut pas prendre de bonnes décisions.
Une entreprise axée sur l’expérience client doit s’efforcer de s’améliorer en permanence. Ce sont ces améliorations continues qui renforcent la confiance des clients. La volonté de s’engager dans de petites améliorations continues nécessite, même lorsque tout va bien, de disposer d’une culture d’entreprise consacrée à ces dernières.
Répondre aux attentes augmente les chances de satisfaire les clients. Cela semble plus facile à dire qu’à faire. Pour y parvenir, les entreprises doivent se concentrer sur les bons segments de clientèle et offrir une valeur ajoutée constante grâce à des processus harmonisés. L’un des processus clés consiste à « boucler la boucle » avec le client, soit pour prendre des mesures correctives, soit pour apporter des améliorations futures.
L’objectif est de devenir proactif plutôt que réactif. Tout cela nécessite une entreprise harmonisée en interne, avec des communications internes et externes claires, pour que le client soit vraiment roi.
Bert Paesbrugghe ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
Le marketing et la publicité digitale prennent-ils vraiment en considération l’impact environnemental de leurs actions ? Si on s’intéresse aux indicateurs de performance, on remarque que l’efficacité d’une campagne en tient peu compte. À quand un coût CO2 pour 1 000 ?
Dans l’univers du marketing digital, les indicateurs de performance sont bien connus : impressions, clics, taux de conversion ou encore nombre de visionnages. Ces « métriques » structurent la prise de décision et guident les stratégies des marques. Mais une autre donnée, encore peu visible, gagne en importance : l’empreinte carbone des campagnes digitales. Ce phénomène reste largement sous-estimé, alors même que le digital représente aujourd’hui 4,4 % de l’empreinte carbone nationale en France.
Une étude de 2022, menée par Fifty-Five, le cabinet français spécialisé dans la data et le marketing digital a permis de quantifier l’impact d’une campagne standard : jusqu’à 71 tonnes de CO2 émises, soit l’équivalent de 35 allers-retours Paris-New York ou l’empreinte carbone annuelle de sept personnes. Ces émissions proviennent non seulement de la diffusion des contenus, mais aussi de leur production, de leur hébergement et de leur consultation par les utilisateurs finaux.
Une chaîne publicitaire énergivore
Tous les formats digitaux n’ont pas le même poids carbone : les vidéos, surtout en haute résolution ou en lecture automatique, sont parmi les plus énergivores. Un spot de 15 secondes diffusé sur mobile consomme ainsi plus qu’un visuel statique consulté avec une connexion wifi. Les plates-formes comptent aussi : TikTok se révèle plus gourmande que YouTube ou Facebook en raison du volume de données et de ses algorithmes intensifs.
Enfin, l’ensemble de la chaîne de diffusion, depuis la sélection des acteurs jusqu’à l’analyse des performances en passant par les canaux, le ciblage, l’achat programmatique et les pixels de tracking, mobilise des ressources techniques dont l’impact carbone reste largement ignoré.
Un angle mort des indicateurs de performance
Cette réalité soulève un paradoxe : les campagnes sont conçues pour maximiser leur performance, mais sans intégrer de critères environnementaux dans l’équation. Les indicateurs traditionnels de performance comme le taux de clic, le coût par conversion ou le taux d’engagement n’intègrent pas la consommation énergétique des supports ou des canaux utilisés. Autrement dit, plus une campagne est performante selon ses indicateurs, plus elle risque d’être énergivore, un paradoxe rarement pris en compte dans la mesure digitale.
Des outils émergents, comme le CO₂ PM ou CarbonTag, tentent d’introduire une lecture environnementale des campagnes en traduisant les impressions ou les vues en équivalent CO2. Toutefois, ces méthodes restent limitées et peu adoptées par les marques, car elles ne permettent pas d’évaluer avec précision l’empreinte carbone à toutes les étapes d’une campagne digitale.
Vers un marketing plus responsable
Ce constat invite à repenser les arbitrages entre performance publicitaire et sobriété énergétique. Il pose la question de la capacité de tous les acteurs de l’écosystème publicitaire à concevoir des campagnes efficaces et responsables, sans sacrifier la qualité des contenus ni l’engagement des publics.
Notre étude, menée auprès de 22 experts en France et aux États-Unis comprenant des annonceurs, des régies publicitaires, des agences média et de conseil ainsi que des spécialistes en data analytics, a permis de définir des stratégies publicitaires conciliant efficacité et impact environnemental. L’objectif final était de parvenir à un consensus et de proposer une liste de solutions capables de maintenir la performance tout en réduisant l’empreinte carbone. De cette façon, les bases de nouveaux indicateurs de performance (ou KPI en anglais, pour key performance indicators) pour la publicité numérique pourraient être mises au point.
L’idée de réutiliser du contenu déjà diffusé a été fréquemment évoquée lors des entretiens. À un moment où le recyclage s’impose comme une approche courante dans de nombreux domaines, cette pratique est identifiée comme l’une des stratégies possibles. Cependant, elle reste reléguée au bas de la liste, en raison d’un problème principal : l’ancien contenu risque de ne plus avoir d’impact sur les consommateurs, tout en nécessitant plus d’efforts et de ressources pour être adapté.
Compter, tracer, économiser
L’option suivante, moins attrayante, consiste à travailler sur les données générées ou exploitées dans le cadre des campagnes digitales (données clients, comportementales, etc.), car leur stockage nécessite l’usage de serveurs, qui polluent en grande partie. Le nettoyage des données est donc un moyen simple de réduire l’empreinte carbone. Il existe quelques contraintes, par exemple, une obligation légale de conserver les données pendant un certain temps. Comme le recyclage, ce sont des stratégies inscrites dans la durée.
Ces deux stratégies, à savoir la gestion responsable des données et la réutilisation des contenus existants, reposent sur une idée simple : il faut d’abord mesurer pour pouvoir agir. Le suivi précis des émissions, complété par des économies d’énergie même modestes au sein des organisations, contribuera à améliorer l’empreinte globale des campagnes. Dans cette optique, l’intégration d’indicateurs environnementaux permettrait ensuite d’optimiser en continu et de corriger la trajectoire dès qu’un seuil critique est franchi.
La précision est la reine !
Les changements directs dans les campagnes digitales concernent avant tout la précision du ciblage. Plus il est fin plus l’impact est fort, car les contenus peuvent être mieux adaptés. La deuxième dimension clé réside dans la diffusion : choisir le bon canal, qu’il s’agisse du wifi ou du mobile, au moment et à l’endroit appropriés, reste l’une des approches les plus efficaces.
De Vinci Executive Education, 2025.
Le choix des partenaires est un élément clé de la solution au problème. Si toutes les parties prenantes suivent les mêmes KPI, en choisissant d’abord l’environnement, toute la chaîne de performance sera améliorée. Comme disait un des participants :
« Dans le but de réduire les émissions de carbone dans le monde numérique, l’idéal serait de choisir des plateformes et des services économes en énergie » (Digital Account Manager)
Parce qu’il est important de travailler avec des partenaires ayant de sincères « préoccupations écologiques », il est crucial de créer un label pour les partenaires qui respectent et prennent en compte les émissions de CO2 dans leur stratégie publicitaire numérique. De nombreux intervenants utilisent plusieurs outils qui remplissent des fonctions similaires, ce qui entraîne des émissions de CO2 supplémentaires. L’utilisation d’outils redondants est à éviter.
En mettant en œuvre ces recommandations, les parties prenantes peuvent contribuer de manière significative à l’obtention d’une performance médiatique élevée et d’une réduction de l’impact environnemental.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
Une démarche d’évaluation a été construite par un groupe de travail de structures d’insertion par l’activité économique en Isère, aux côtés de l’Université Grenoble-Alpes.TI38, Fourni par l’auteur
Mesurer n’est pas synonyme d’évaluer. C’est ce que démontre une recherche menée en Isère sur les structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE), à l’occasion du mois de l’économie sociale et solidaire (ESS). Si le taux de sortie dynamique est leur unique indicateur d’évaluation, il convient d’en explorer d’autres… avec moins de chiffres, et plus de lettres.
Alors que la raison d’être des structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE) est d’accompagner les personnes rencontrant des difficultés à s’insérer sur le marché de l’emploi, leurs actions sont évaluées à l’aune d’un seul indicateur : le taux de sorties dynamiques. Non seulement ce taux ne révèle qu’une partie de ce que ces structures produisent, mais il met dans l’ombre « tout le reste ».
Afin d’éclairer ce qui est mis dans l’ombre, un collectif associatif de structures d’insertion en Isère, TI38, a proposé une démarche collective pour répondre à ce besoin de connaissances aujourd’hui partagé : que génèrent les SIAE ? Qu’apportent-elles à la société ?
Démarche d’évaluation en Isère
Pour reprendre les propos tenus par le collectif porteur de la démarche, « la réflexion est née d’un constat partagé : ce qui fait le cœur du travail réalisé jour après jour par l’insertion par l’activité économique (IAE) est peu visible et les indicateurs existants n’en rendent pas suffisamment compte ». Ces structures sont régulièrement sous tension :
« Les subventions accordées ne compensent que très partiellement les surcoûts engendrés par leur mission sociale et ne paraissent pas constituer un avantage économique. »
Pour éclairer et faire exister ce qui est invisibilisé, un groupe de travail émanant de TI38 s’est constitué et m’a sollicitée compte tenu de mes recherches sur l’évaluation des réalités échappant aux indicateurs classiques.
C’est ainsi qu’une démarche d’évaluation a été élaborée, afin d’identifier, d’apprécier et d’expliquer les changements générés sur les salariés en insertion et sur leur territoire.
Évaluation des structures d’insertion
L’évaluation est bien plus qu’une mesure, bien plus qu’une série de mesures. C’est un moyen de rendre compte des actions réalisées, de révéler la manière dont elles sont mises en œuvre et les effets générés en vue, notamment, de mettre en perspective leur diversité et leur transversalité.
Restituer la démarche menée au niveau isérois et nourrir une réflexion impulsée au niveau national par l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) peut aider à révéler les richesses créées par les SIAE.
Étape 1 : rendre visible le travail autour de cinq dimensions
À partir de questionnaires et d’entretiens avec les partenaires impliqués (SIAE, État, Département et Métropole), il s’agissait de proposer une vision partagée de l’insertion par l’activité économique et son évaluation ; vision à partir de laquelle ont émergé les composantes de l’utilité sociale des SIAE, appelées « dimensions ».
Cinq dimensions ont été discutées, complétées puis validées par le groupe, en vue de les traduire collectivement en indicateurs :
insertion et accompagnement professionnels,
accompagnement social, prise en charge des freins et lutte contre la pauvreté,
lien social, intégration et mieux être,
développement économique et territorial,
environnement.
Étape 2 : récolter des données
Le groupe a ensuite travaillé chacune des dimensions retenues pour proposer des chiffres à même de les rendre visibles et les questions permettant de les obtenir.
Les données créées ont permis de donner corps aux dimensions de l’utilité sociale dont l’analyse a été complétée par des entretiens, collectifs et individuels. Il s’agissait de faire parler et comprendre les informations soulevées, mais aussi de creuser des questions apparues lors du traitement des données.
Les apprentissages de l’évaluation de l’utilité sociale des SIAE de l’Isère. ti38
Étape 3 : la valeur ajoutée des structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE)
L’analyse collective des données chiffrées et lettrées a mis en lumière la complexité du travail réalisé par les acteurs des SIAE, qu’un taux de sortie dynamique ne peut pas révéler à lui seul. Leurs créations sont diverses et transversales, comme l’attestent les cinq points saillants ressortant de la démarche menée par TI38.
L’accueil de publics aux multiples problématiques
Les publics accueillis ont des difficultés, communément appelées « freins à l’emploi », plus nombreuses et plus diverses que par le passé – langue, transport, santé, etc. Ce cumul de difficultés, selon les dires des professionnels, transforme et complexifie le travail d’accompagnement et d’encadrement.
Un accompagnement relevant de plus en plus de l’action sociale
Les conseillères en insertion sociale et professionnelle (CISP) interviennent de différentes façons – mise en lien, écoute, suivi et accompagnement aux démarches – et sur de nombreux fronts – langue, numérique, logement, handicap, addiction, etc. – pour faire avancer les problématiques sociales. Cela est à l’origine d’une complexité croissante du volet social qui demande du temps, tout en étant difficile à caractériser et à mesurer.
Une professionnalisation sur différents registres
La mission principale des conseillères en insertion sociale et professionnelle est de conduire les salariés vers l’emploi durable. Ce travail se situe dans la structure d’insertion via l’activité support et en extérieur en proposant des formations, des stages ou par des expériences en CDD et intérim. Le nombre de suspensions de contrat d’insertion liées à ce motif pourrait être un indicateur à ajouter dans les futures évaluations.
Des salariés exprimant le sentiment de retrouver une place dans la société
Les salariés interviewés mettent en avant les effets du parcours sur leur vie quotidienne. Ils parlent de confiance, de motivation et d’espoir retrouvés, sources d’effets positifs sur leur santé, physique et mentale, et sur leur vie sociale. Ils ont l’impression de « retrouver une place » dans la société dès le début du parcours, ce que le taux de sortie dynamique ne révèle pas.
Des entreprises de proximité essentielles au territoire isérois
Les structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE) sont des acteurs économiques ayant un savoir-faire, des réseaux de fournisseurs (8 millions d’euros d’achat) et de clients (10 000 clients) à l’origine d’un chiffre d’affaires en Isère de plus de 40 millions d’euros en 2024. La réponse aux besoins locaux et la richesse produite sur le territoire contribuent au développement territorial qu’il importerait de valoriser.
Révéler les richesses créées par les SIAE
L’évaluation menée nous invite à changer le regard porté sur les structures de l’insertion par l’activité économique (SIAE) et à prolonger la réflexion pour mettre en lumière leurs effets sur d’autres politiques – logement, santé, éducation. Pourrait être ainsi envisagée la fin d’un pilotage par un chiffre, court-termiste et inadapté aux SIAE, car pouvant entrer en contradiction avec les besoins des personnes accompagnées et la raison d’être des structures.
Ce n’est pas le chiffre qui pose problème, mais comme l’a montré le sociologue Olivier Martin dans le prolongement des travaux d’Alain Desrosière, c’est son usage laissant entendre que mesurer serait synonyme d’évaluer.
Cet article a été co-rédigé avec Magda Mokhbi, directrice des Ateliers Marianne (Le Pont-de-Claix), un chantier d’insertion.
Anne Le Roy ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
Source: The Conversation – UK – By Valdemar Brimnes Ingemann Johansen, PhD Fellow in the Faculty of Health and Medical Sciences, University of Copenhagen
For decades, we’ve been told that weight loss is a matter of willpower: eat less, move more. But modern science has proven this isn’t actually the case.
More on that in a moment. But first, let’s go back a few hundred thousand years to examine our early human ancestors. Because we can blame a lot of the difficulty we have with weight loss today on our predecessors of the past – maybe the ultimate case of blame the parents.
For our early ancestors, body fat was a lifeline: too little could mean starvation, too much could slow you down. Over time, the human body became remarkably good at guarding its energy reserves through complex biological defences wired into the brain. But in a world where food is everywhere and movement is optional, those same systems that once helped us survive uncertainty now make it difficult to lose weight.
When someone loses weight, the body reacts as if it were a threat to survival. Hunger hormones surge, food cravings intensify and energy expenditure drops. These adaptations evolved to optimise energy storage and usage in environments with fluctuating food availability. But today, with our easy access to cheap, calorie-dense junk food and sedentary routines, those same adaptations that once helped us to survive can cause us a few issues.
As we found in our recent research, our brains also have powerful mechanisms for defending body weight – and can sort of “remember” what that weight used to be. For our ancient ancestors, this meant that if weight was lost in hard times, their bodies would be able to “get back” to their usual weight during better times.
But for us modern humans, it means that our brains and bodies remember any excess weight gain as though our survival and lives depend upon it. So in effect, once the body has been heavier, the brain comes to treat that higher weight as the new normal – a level it feels compelled to defend.
The fact that our bodies have this capacity to “remember” our previous heavier weight helps to explain why so many people regain weight after dieting. But as the science shows, this weight regain is not due to a lack of discipline; rather, our biology is doing exactly what it evolved to do: defend against weight loss.
But not everyone responds well to such drugs. For some, the side effects can make them difficult to stick with, and for others, the drugs don’t seem to lead to weight loss at all. It’s also often the case that once treatment stops, biology reasserts itself – and the lost weight returns.
Advances in obesity and metabolism research may mean that it’s possible for future therapies to be able to turn down these signals that drive the body back to its original weight, even beyond the treatment period.
Research is also showing that good health isn’t the same thing as “a good weight”. As in, exercise, good sleep, balanced nutrition, and mental wellbeing can all improve heart and metabolic health, even if the number on the scales barely moves.
A whole society approach
Of course, obesity isn’t just an individual problem – it takes a society-wide approach to truly tackle the root causes. And research suggests that a number of preventative measures might make a difference – things such as investing in healthier school meals, reducing the marketing of junk food to children, designing neighbourhoods where walking and cycling are prioritised over cars, and restaurants having standardised food portions.
Scientists are also paying close attention to key early-life stages – from pregnancy to around the age of seven – when a child’s weight regulation system is particularly malleable.
If you’re looking to lose weight, there are still things you can do – mainly by focusing less on crash diets and more on sustainable habits that support overall wellbeing. Prioritising sleep helps regulate appetite, for example, while regular activity – even walking – can improve your blood sugar levels and heart health.
The bottom line though is that obesity is not a personal failure, but rather a biological condition shaped by our brains, our genes, and the environments we live in. The good news is that advances in neuroscience and pharmacology are offering new opportunities in terms of treatments, while prevention strategies can shift the landscape for future generations.
So if you’ve struggled to lose weight and keep it off, know that you’re not alone, and it’s not your fault. The brain is a formidable opponent. But with science, medicine and smarter policies, we’re beginning to change the rules of the game.
This article was commissioned by Videnskab.dk as part of a partnership collaboration with The Conversation. You can read the Danish version of this article, here.
Valdemar Brimnes Ingemann Johansen’s PhD studies are funded by the Novo Nordisk Foundation Center for Basic Metabolic Research.
Christoffer Clemmensen is a co-founder of Ousia Pharma, a biotech company developing therapeutics for obesity. He receives funding for his University research from the Novo Nordisk Foundation, the Lundbeck Foundation, Independent Research Fund Denmark, Innovation Fund Denmark. the European Research Council, the BioInnovation Institute.
In fact, language proficiency, including reading fluency, has been found to be the most important factor for successful employment and social participation.
The foundation of our scientific understanding of the reading process has been narrow, with a majority of studies focusing on reading in English.
But languages are not all written the same way. Some writing systems use letters (like English, Turkish), others use logographs (Chinese, Japanese), syllable characters (Hindi), and more. Some languages are read left to right (Russian, Spanish), and some right to left (Arabic, Hebrew).
Considering how diverse languages are, an interesting question is whether we develop strategies to understand text in our native language and transfer these strategies to additional languages. These are just two of the many research questions that the Multilingual Eye-Movement Corpus (MECO) aims to answer.
What is MECO?
MECO connects researchers from more than 40 countries — including the three of us, the authors of this analysis — to collect eye-tracking data on reading. Eye-tracking uses a camera set-up to record eye movements during reading. It shows where the eyes are fixating, rereading or skipping words, and reveals how the brain processes text in real time.
Participating labs use an identical procedure so that results can be compared across languages. Participants read the same English texts, but each lab then also tests readers in their native language using translated texts, allowing for the data to be compared.
An eye-tracking set-up at a participating lab at McMaster University, Canada. (McMaster University, Humanities), CC BY
One key finding has been that the way someone reads in their first language leaves traces on their second language. In fact, the study reports that approximately half of the variance in eye movement measures in the second language is explained by respective measures in the first language.
For example, writing systems like Korean pack a lot of information into smaller units, and eye-tracking data reflect this: Korean readers skip many words and have shorter eye movements, but make a lot more of them. In a language like Finnish, where words are much longer, information is more distributed and readers tend to spend more time on words and don’t skip them often.
These are strategies that they carry over to their second language, even when the writing system is different.
With 30 languages represented so far (including Korean, Finnish, Greek, Chinese, Dutch, Turkish and Hindi), MECO is the world’s most comprehensive dataset of cross-linguistic eye-tracking data on reading. (MECO), CC BY
MECO has also reported a dissociation between comprehension and eye-movement behaviour. In their second language, readers often achieved similar comprehension scores to native speakers of English, but their eye movements showed more effortful reading (longer fixations, less skipping and more re-readings).
This strategy, the authors note, could be due to the benefits of understanding written materials in an educational or workplace setting outweighing the benefits of speed.
MECO, applied
Language researcher Yaqian Borogjoon Bao joined the network of MECO researchers while studying the cognitive aspects of her native script, traditional Mongolian, at the Chinese Academy of Sciences.
She had this to report in an interview with our team:
“MECO gave me the framework and support to conduct rigorous research. I hope it will inspire others to explore understudied languages and scripts.”
Traditional Mongolian is one of the only writing systems in the world that is read vertically, from top to bottom, instead of horizontally. (Yaqian Borogjoon Bao), CC BY
At the Federal University of Minas Gerais in Brazil, Marina Leite joined MECO as a collaborator while pursuing a degree in Teaching and Education. She told us:
“I hope the MECO data can be used to enlarge the amount of available data about reading in Brazilian Portuguese. The findings could improve education strategies to boost reading comprehension and literacy skills in my country.”
In classrooms where students are balancing multiple languages, research on how native languages affect additional ones can help researchers, educators and policymakers design better strategies for teaching.
MECO aims to fill this gap. All collected data is open access, allowing other researchers to use the data pursue their own research questions about reading.
Victor Kuperman receives funding from NSERC, as Canada Research Chair in Psycholinguistics (Tier 2).
Nadia Lana receives funding from the Social Sciences and Humanities Research Council.
Olga Parshina does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.
Source: The Conversation – Canada – By Katrina Barclay, Executive Manager, Telfer Family Enterprise Legacy Institute (FELI), L’Université d’Ottawa/University of Ottawa
Like previous federal budgets, the recently released Budget 2025 fails to acknowledge a pressing generational shift for Canada’s economy: the succession crisis facing most Canadian family-owned businesses.
When ownership transfers stall or fail, jobs, investments and tax revenues are lost — not to mention the loss to the social fabric in communities across the country. Yet, despite these stakes, Budget 2025 offers little recognition of this looming challenge.
The government states that it is “ensuring Canadian workers and businesses have the tools they need to drive this transformation and thrive from it.” Yet there is no evidence of any measures to support and equip entrepreneurs and family business owners for generational transitions.
Of those that do, most rely on accountants and lawyers for guidance. While accountants and lawyers are needed, they’re rarely equipped for the family dynamics and communication breakdowns that derail even the best financial plans.
Running a business and successfully transferring ownership are two very different skill sets. Yet Ottawa continues to treat succession as a matter of tax incentives for the owners — for example, by cancelling the proposed capital gains increase — while ownership succession is also (and often foremost) a deeply human and strategic challenge.
The government must confront the most complex parts of succession: enabling solid business governance, responsible next-generation owner development and fostering healthy family dynamics to support smooth ownership transitions that ensure the continuity and growth of the firm.
The incumbent generation of business owners who built this country will only pass on their business once. The government need to give them the tools to do it right.
3 things the government should do
If Budget 2025 truly aims to ensure that Canadian businesses “thrive from transformation,” it must invest in succession readiness. Here’s what the government should do to accomplish this:
1. Assess the state of Canada’s family businesses
Canada lacks comprehensive, detailed and continuous national data about family firms. The government should support the collection of nuanced family business data. This should be done by Statistics Canada in partnership with universities and institutes like ours, the Family Enterprise Legacy Institute at the University of Ottawa. This would provide reliable evidence to measure the pulse of the largest part of our economy, highlight major issues and inform effective policy.
2. Scale owner empowerment
Few programs exist to help businesses navigate succession. The current offering amounts to a few paragraphs on the Government of Canada website. The government should support the creation and delivery of multilingual programs to train any potential successors in best practices on topics such as family dynamics management, succession processes, resilience in times of uncertainty and effective governance.
3. Build hubs of excellence
Canada already has world-class family business researchers, advisers and peer networks, but they are disconnected and underfunded. What’s missing is a federally supported institute bringing together associations, institutes, centres, foundations and organizations to pursue a co-ordinated strategy to connect research, training and advisory support. Along with owners and successors, the hub could help prepare advisers, accountants and lawyers.
A high-yield investment in Canada’s future
Supporting successful succession is not a subsidy. It is a high-yield investment with returns for every community and society at large. It is also a safeguard for the 6.9 million Canadians who depend on family businesses for jobs and nation-building projects.
Consider the federal Major Projects Office, which has been tasked with fast-tracking nation-building projects. As with every project in Canada, they are supported by small, medium and large family-owned construction firms, trucking companies, suppliers, tradespeople, Indigenous enterprises, manufacturers, fabricators and other service providers.
Without healthy, well-transitioned family businesses, those projects and the jobs they sustain are at risk.
Succession planning is about preserving Canadian ownership during the largest intergenerational transfer in our history. Without thriving family businesses, our economy will not prosper. Ignoring succession could end up being not just a policy oversight, but a nation-building failure.
Peter Jaskiewicz receives funding from the Social Sciences and Humanities Research Council (SSHRC). He has collaborated on research, teaching, and knowledge dissemination with all major associations in the national and global family enterprise ecosystem, including Family Enterprise Canada (FEC), Family Enterprise Foundation (FEF), the Family Business Network (FBN), and the Family Firm Institute (FFI).
Katrina Barclay does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.
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