Category: The Conversation

Source: The Conversation – France (in French) – By Ricardo Azambuja, Professeur associé en management, EDHEC Business School

C’est une dimension souterraine du travail des managers : établir des frontières dans l’organisation et décider de ce qui peut ou non circuler. Pourtant, la prise en compte de cette dimension amène à revoir complètement leur rôle réel et leurs missions.

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Le travail des cadres consiste en grande partie à travailler au-delà des « frontières » organisationnelles, hiérarchiques, et même symboliques. Pour mettre en œuvre une stratégie et communiquer les besoins et le savoir-faire des employés, les cadres doivent composer avec ces frontières, représentant et traduisant les expériences de différents acteurs, y compris eux-mêmes.

Les chercheurs s’intéressent de plus en plus à ces frontières – contestées ou admises – que les cadres respectent, contournent et, en fin de compte, remodèlent activement pour remplir leur rôle.

Dans un récent article, nous tentons de nuancer et d’enrichir ces analyses en posant la question suivante : comment les cadres intermédiaires utilisent-ils le travail sur les frontières pour façonner leurs actions quotidiennes ? Notre observation principale est que ce travail ne se contente pas de renforcer ou d’affaiblir les frontières, que ce soit en termes d’ancienneté, d’expertise ou de hiérarchie, mais les configure de manière sélective afin de les rendre plus ou moins visibles et/ou poreuses.

Une position hybride

Les études sur les cadres intermédiaires ont mis en évidence leur position hybride et leur capacité à naviguer habilement entre les ambiguïtés et les malentendus, ainsi que les différences entre divers groupes.

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L’idée de travailler les frontières attire de plus en plus l’attention des chercheurs, en particulier lorsque ces frontières sont en mutation ou contestées. Dans de telles situations, elles ne peuvent être considérées comme acquises et deviennent un élément du rôle professionnel. Cependant, ces frontières professionnelles ont généralement été étudiées sous l’angle de leur renforcement ou de leur renversement dans le but de protéger les groupes ou de permettre leur collaboration.

Une activité hautement politique

Afin de mieux comprendre le travail de gestion des frontières, nous avons examiné de manière ethnographique un cabinet d’audit brésilien via des observations et des entretiens afin de comprendre l’expérience quotidienne et les motivations des managers.

Nous avons observé que la création de frontières est une activité hautement politique, constituant une source importante d’action managériale, car les cadres intermédiaires sont en mesure de filtrer et de traduire les idées de la hiérarchie et d’établir des espaces à partir desquels l’action est possible.

Ils peuvent « fermer ou ouvrir » ces espaces de manière à consolider leur position et à influencer l’organisation « depuis le milieu ». Ils peuvent promouvoir de manière sélective les interactions sociales et les identifications entre différentes unités ou différents rangs, ou inversement, éloigner les acteurs les uns des autres.

Barricade ou façade ?

Nous avons identifié quatre stratégies relatives aux frontières :

• La technique des « frontières barricades » – Les barricades sont des frontières faciles à voir et difficiles à franchir. Les cadres intermédiaires les ont érigées pour mettre en évidence et légitimer leurs propres positions, se posant ainsi en gardiens indispensables des pratiques organisationnelles. Se positionnant comme les porte-paroles de la direction auprès de leurs employés et inversement, ils mettent l’accent sur l’autonomie et l’autorité. En allant jusqu’à adopter des pratiques propres à leurs services, ils les rendent indéchiffrables pour les autres, créant ainsi des sphères d’action parallèles où ils peuvent exercer un contrôle unique.

• La mise en place des « frontières façades » – Les façades donnent l’impression de frontières solides, mais qui sont en réalité poreuses et inconsistantes. Les cadres intermédiaires s’engagent dans un travail de façade lorsqu’ils souhaitent marquer symboliquement les différences entre des groupes qui, dans la pratique, collaborent et ont des échanges continus. Cela leur permet de réguler les échanges à des moments clés et de maintenir un équilibre entre autonomie et travail en réseau. Ici, les cadres peuvent exercer de facto leur pouvoir sans remettre en cause les hiérarchies organisationnelles établies, une stratégie qui leur offre une certaine flexibilité opérationnelle.

• Le travail sur des « frontières taboues » – Les frontières taboues sont celles qui ne doivent pas être mentionnées, bien qu’elles soient opérantes. Le travail managerial sur cette frontière existe principalement entre pairs, où cultiver un esprit de collégialité et de coopération exige de fermer les yeux sur les différences de pouvoir établies ou sur les intérêts divergents. Alors que les façades impliquent de rendre publiques les différences tout en établissant des liens, les frontières taboues maintiennent des différences cachées tout en conservant une apparence d’unité. Une grande partie de ce qui est « tabou » concerne la concurrence pour des ressources rares ou le statut entre managers. Dans ce cas, rendre cette concurrence visible peut compromettre la capacité à s’appuyer les uns sur les autres pour obtenir des ressources et des compétences essentielles.

• La gestion des « frontières fantômes » – Les frontières fantômes, les plus insaisissables, ont une existence éthérée et peuvent être franchies, mais elles hantent le travail quotidien de manière « spectrale ». À la différence d’une situation d’absence de frontières, les managers ignorent ou contournent de manière sélective les frontières formelles afin d’établir des liens où « le faire malgré tout » est considéré comme faisant partie de l’établissement de relations. De cette manière, les frontières fantômes impliquent une présence dans l’absence : la connaissance de leur franchissement fait partie du fonctionnement interactionnel du franchissement.

Les managers, des douaniers ?

Dans l’ensemble, les managers ne se contentent pas de créer ou de détruire des frontières, mais ils travaillent sur la composition des frontières elles-mêmes, les rendant visibles ou invisibles et modifient la mesure dans laquelle elles peuvent être franchies… et par qui.

Cela donne une image du travail des cadres intermédiaires comme fondement de la constitution de l’organisation elle-même, car les pratiques d’« enfermement et d’exclusion » des cadres constituent un travail d’organisation continu, distinct et moins visible que l’élaboration de stratégies par la direction. Travailler sur les frontières implique également que la vie quotidienne des cadres est essentielle pour comprendre le fonctionnement des organisations et la manière dont les stratégies sont mises en œuvre.

Notre article suggère que les futurs programmes de recherche devraient se concentrer sur la manière dont les pratiques quotidiennes de travail sur les frontières façonnent les espaces d’action au sein de l’organisation, ce qui a donc de fortes implications « politiques ». Nous notons toutefois que ces pratiques sont perçues comme une forme de travail des cadres non reconnue, et qu’elles sont souvent subjectivement épuisantes.

Changer en changeant les autres

En effet, en modifiant les frontières qui définissent les rayons d’action des autres – et d’eux-mêmes – les cadres intermédiaires changent effectivement leur propre identité dans leur vie quotidienne, et ces pratiques peuvent entraîner une confusion et un fardeau personnel. Le travail de délimitation fait des managers ce que les managers font des frontières, et l’organisation qui en résulte n’est pas toujours prévisible à l’avance.

Notre étude suggère donc que nous devrions accorder davantage d’attention non seulement à la manière dont les managers existent au sein des organisations, dont ils créent eux-mêmes des formes d’organisation, mais aussi dont ils se construisent à travers leur action sur ces organisations.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Ouvrir, fermer, recomposer : cadres intermédiaires et « frontières » professionnelles – https://theconversation.com/ouvrir-fermer-recomposer-cadres-intermediaires-et-frontieres-professionnelles-271329

Source: The Conversation – France (in French) – By George Kassar, Full-time Faculty, Research Associate, Ascencia Business School

Nous sommes bel et bien en janvier. Le mois du blanc est surtout celui du grand théâtre des entretiens d’évaluation individuelle de performance dans bien des entreprises. Alors, comment les cadrer au mieux pour distinguer les salariés qui se mettent en scène de ceux qui créent réellement de la valeur, mais sous-estiment leur capacités ?

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L’entretien annuel de performance est devenu un passage obligé dans la plupart des organisations. Il ne s’agit pas d’une simple discussion informelle, mais d’un moment qui pèse sur les primes, les promotions ou les opportunités de carrière. Très différent des entretiens de parcours professionnels qui sont une obligation légale, les salariés y voient un verdict sur leur année ; les managers doivent trancher, classer, justifier. La pression est forte des deux côtés de la table.

Dans ce contexte tendu, le collaborateur entre, armé de son powerpoint mental avec ses objectifs atteints, ses initiatives personnelles ou son leadership exemplaire. Le manager, lui, soucieux de préserver l’éthique dans ce processus, coche des cases, écoute poliment et note des mots-clés : confiance, dynamisme, vision, etc. Tout semble sérieux, objectif, quantifié. En réalité, la scène tient parfois plus du théâtre qu’une vraie application scientifique de la gestion de la performance.

De ce fait, ces entretiens, pourtant censés évaluer les résultats concrets, finissent souvent par mesurer autre chose, celle de la capacité à se vendre. Ce glissement ne serait qu’un détail s’il n’avait pas de conséquences bien réelles sur la motivation et la rétention des « talents ».

Quand la confiance se déguise en compétence

Durant le mois de janvier, un paradoxe managérial devient presque une tradition. Ceux qui maîtrisent tout juste leur sujet arrivent sûrs d’eux, brandissant leurs « grandes réussites » et occupent l’espace. Les vrais compétents, eux, minimisent leurs exploits, soulignent ce qui reste à améliorer… et passent sous le radar. Résultat : on récompense ceux qui parlent le plus fort, pas forcément ceux qui contribuent le plus. On s’étonne ensuite de voir les meilleurs partir.

Le phénomène a un nom : l’effet Dunning-Kruger. Décrit dès 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger, il désigne la tendance des moins compétents à surestimer leurs capacités tandis que les plus compétents se montrent plus prudents dans leur jugement.

Les études contemporaines confirment que ce biais ne s’arrête pas à la salle de classe, au laboratoire ou même sur le champ. Transposé au bureau, ce syndrome donne une situation paradoxale : plus on est limité, plus on risque de se croire excellent, plus on est bon, plus on doute et plus on voit ce qui pourrait être mieux.

Marketing de soi-même

Si le manager ne s’appuie que sur le discours tenu pendant l’entretien, sans preuves solides, il a toutes les chances de se laisser influencer par cette confiance parfois mal placée. L’aisance orale, la capacité à « vendre » un projet ou à reformuler ses tâches en succès stratégiques deviennent des critères implicites d’évaluation.

Cette surestimation omniprésente pourrait entraîner de graves atteintes au bon jugement professionnel. Elle déforme la perception des compétences réelles et favorisent une culture d’apparence plutôt qu’une culture de résultats.

Les vrais performants, souvent modestes, finissent par comprendre que la reconnaissance interne ne récompense pas les résultats et l’impact de leur travail, mais le récit qu’on en fait et la capacité à se mettre en scène.

Ces derniers peuvent ressentir un décalage entre ce qu’ils apportent réellement et ce que l’organisation valorise. Leur engagement s’érode, leur créativité aussi. Ce qui est un facteur bien documenté de démotivation et de départ.

Le plus ironique ? Ceux qui doutent d’eux-mêmes sont souvent ceux qu’on aimerait garder. Les études sur la métacognition montrent que la capacité à se remettre en question est un signe de compétence. À l’inverse, les plus sûrs n’évoluent pas. Persuadés d’avoir déjà tout compris, ils s’enferment dans leur propre suffisance durable.

L’entreprise perd, dans le silence, celles et ceux qui faisaient avancer les projets les plus exigeants et les plus sensibles. Elle garde ceux qui savent surtout parler de leurs succès.

Cadrer l’évaluation sur des faits

La bonne nouvelle est qu’il est possible de corriger cette dérive. Les pistes sont connues mais rarement appliquées.

Tout commence par un bon cadre pour la mise en place de l’évaluation de la performance. Une formation adaptée aux managers, évaluateurs et collaborateurs est encouragée, avec un système de revue fréquente de la performance, un dispositif de mesure clairement défini et un groupe d’évaluateurs multiples.

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Il est important de fonder les évaluations sur des faits en revenant à des concepts fondamentaux tels que le management by objectives (MBO). L’enjeu : définir des objectifs clairs, mesurables, ambitieux mais réalistes, suivi à l’aide d’indicateurs alignés sur l’impact réel, avec une stratégie de mesure fondée sur les données pour évaluer des résultats concrets, et pas seulement le récit de la personne évaluée.

L’avis d’un seul manager ne devrait pas suffire à juger la performance d’une personne qui travaille en équipe. Il faut regarder sa contribution au collectif.

Les dispositifs de « feed-back à 360° » permettent de diversifier les retours
– collègues, clients, revues de projets, etc. Quand plusieurs personnes confirment la contribution d’un collaborateur discret, il devient plus difficile de l’ignorer. À l’inverse, un profil très visible mais peu fiable sera plus vite repéré.

Distinguer assurance et compétence

Il est important de garder à l’esprit que la gestion de la performance est un processus social. Les recherches montrent que le feed-back formel, donné lors de l’entretien annuel, est bien plus efficace lorsqu’il est soutenu par un feed-back informel et des échanges réguliers. Ces discussions spontanées renforcent la confiance et créent le contexte nécessaire pour que l’évaluation finale soit juste, non biaisée, acceptée et réellement utile.

Il est essentiel de former les managers à mieux reconnaître et anticiper les biais cognitifs, en particulier ceux du jugement, dont le fameux décalage entre confiance affichée et compétence réelle. Comprendre que l’assurance n’est pas une preuve en soi, et que la prudence peut être le signe d’une réelle expertise, change la manière de conduire un entretien.

Tant que les entreprises confondront assurance et compétence, elles continueront à promouvoir les plus confiants et à perdre, peu à peu, leurs meilleurs éléments.

Dans un marché où les talents ont le choix, ce biais n’est pas qu’un détail psychologique : mais un véritable risque stratégique. Après tout, ceux qui parlent le plus fort ne sont pas toujours ceux qu’il faudrait écouter !

George Kassar ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Entretien annuel : le danger du marketing de soi-même – https://theconversation.com/entretien-annuel-le-danger-du-marketing-de-soi-meme-271897

Source: The Conversation – France (in French) – By Pauline Brunner, Maître de conférences en sciences de gestion et du management, Université de Strasbourg

Une recherche dresse la typologie des étudiants-entrepreneurs français, bénéficiant du programme Pépite France. Tantôt pro-business, tantôt pro-environnement ou pro-social, homme ou femme, très diplômé ou peu diplômé, six profils se distinguent : les business entrepreneurs, les entrepreneurs sociaux, les entrepreneurs environnementaux, les entrepreneurs durables, les aspirants entrepreneurs et les entrepreneurs académiques.

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Depuis 2021, le statut national d’étudiant-entrepreneur (SNEE), mis en place par le ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, permet aux étudiants et jeunes diplômés d’aménager leur emploi du temps, de substituer leur stage ou mémoire par un projet entrepreneurial et d’être accompagné.

L’étudiant fondateur de start-up purement « business » fait figure de proue, mais, de plus en plus, des entrepreneurs motivés par l’envie d’agir pour la société et la planète émergent. Selon le réseau Pépite France qui coordonne ces entrepreneurs, 69 % de l’ensemble des entreprises créées par les étudiants ont une finalité sociale et environnementale.

Notre recherche menée auprès de 210 étudiants-entrepreneurs inscrits dans le programme national Pépite France, entre 2014 et 2021, dresse une typologie de ces étudiants en fonction de l’orientation économique, sociale et environnementale de leurs projets. Six profils se distinguent : les business entrepreneurs, les entrepreneurs sociaux, les entrepreneurs environnementaux, les entrepreneurs durables, les aspirants entrepreneurs et les entrepreneurs académiques.

Qui sont ces entrepreneurs ? Quelles sont leurs aspirations ? Et pour quels résultats ?

Entrepreneurs sociaux, business ou académiques

Les business entrepreneurs (20 % de l’échantillon)

Essentiellement des hommes, étudiant dans un master scientifique, ils participent à plusieurs programmes d’accompagnement entrepreneurial et engagent des projets fondés sur des technologies numériques. Leur objectif : développer un projet rentable.

Les entrepreneurs sociaux (19 % de l’échantillon)

Animés par des valeurs fortes et sensibles aux questions de société, les entrepreneurs dits sociaux se caractérisent par leur motivation à répondre à des besoins sociaux non résolus dans la société. Majoritairement des femmes de niveau master, issues des sciences humaines, ces entrepreneuses sont actives dans le domaine de la santé et du bien-être.

Les entrepreneurs environnementaux (14 % de l’échantillon)

Les entrepreneurs dits environnementaux cherchent à promouvoir le bien-être écologique. Plutôt des hommes de 23 à 26 ans, en master scientifique, leur objectif est de contribuer à trouver des solutions innovantes dans les secteurs de l’agriculture, l’alimentation ou l’énergie.

Les entrepreneurs durables (11 % de l’échantillon)

La notion d’entrepreneur durable met en avant un entrepreneuriat fondé sur la « triple performance » sociale, environnementale et économique. Leurs projets sont plutôt liés à l’agriculture et prennent la forme d’activités d’achat-revente.

Les aspirants entrepreneurs (29 % de l’échantillon)

Ces étudiants en licence plutôt jeunes, masculins, s’inscrivent généralement pour la première fois dans un programme d’accompagnement. Leurs projets, encore embryonnaires, concernent plutôt la culture ou les arts. Leur objectif : développer et tester leurs compétences.

Les entrepreneurs académiques (4 % de l’échantillon)

Plus âgés, doctorants ou docteurs, ils développent des projets innovants pour trouver des applications concrètes à leurs recherches.

L’influence du genre, du domaine d’études et de la nature du projet

Pourquoi une telle diversité ? Les résultats de l’étude suggèrent que plusieurs facteurs entrent en jeu.

Le genre

Les femmes sont fortement représentées dans les projets sociaux (85 % contre 35 % de l’échantillon total), mais moins dans les projets purement économiques (7 % contre 35 % de l’échantillon total) ou environnementaux (17 % contre 35 % de l’échantillon total), soulignant l’influence des valeurs et des expériences vécues dans l’orientation des projets.

Le domaine d’études

Les sciences humaines nourrissent plutôt les projets sociaux (33 % contre 13 % de l’échantillon total) tandis que les sciences dites « dures » nourrissent les projets purement business (65 % contre 46 % de l’échantillon total) et les projets environnementaux (73 % contre 46 % de l’échantillon total).

La nature du projet

Les projets liés à l’agriculture sont plus souvent durables (46 % contre 18 % de l’échantillon total) ou environnementaux (57 % contre 18 % de l’échantillon total) tandis que les applications numériques se retrouvent surtout dans les projets sociaux ou purement économiques.

Les trajectoires personnelles sont importantes. L’entrepreneuriat étudiant ne se réduit pas à une logique unique : il reflète une pluralité de motivations, de parcours et d’ambitions.

Entrepreneurs sensibles aux enjeux de société

La génération actuelle d’étudiants est souvent décrite comme particulièrement sensible aux grands enjeux de société. Notre étude va dans ce sens. Une part importante des jeunes interrogés souhaite contribuer au changement, au-delà de la seule réussite économique. Mais l’enthousiasme ne suffit pas. Sans accompagnement adapté, beaucoup de ces projets risquent de rester à l’état d’idées prometteuses.

Le défi est double : donner aux étudiants les compétences pour développer leurs projets et créer un écosystème qui valorise les initiatives à impact.

Un des enjeux pour les universités et pour les pouvoirs publics est de soutenir cette diversité, sans la réduire à un modèle unique. Les étudiants sont nombreux à entreprendre autrement, et l’entrepreneuriat étudiant est devenu un laboratoire prometteur de la transition vers une société plus responsable.

Pauline Brunner est membre de l’Université de Strasbourg, du réseau de recherche en entrepreneuriat Grand-Est R2E, et du laboratoire LabEx Entreprendre de l’Université de Montpellier. Elle a reçu des financements de l’Idex Université de Strasbourg.

Véronique Schaeffer est membre de l’Université de Strasbourg et du réseau recherche en entrepreneuriat du Grand Est R2E. Elle a reçu des financements de l’Idex Université de Strasbourg et de la Région Grand-Est.

– ref. Les étudiants entrepreneurs ne s’intéressent pas qu’au profit – https://theconversation.com/les-etudiants-entrepreneurs-ne-sinteressent-pas-quau-profit-271814

Source: The Conversation – France (in French) – By Rani J. Dang, Maîtresse de conférences HDR; Vice-Présidente Entrepreneuriat Université Côte d’Azur; Direction UniCA Entreprendre, Université Côte d’Azur

Pour rester dans la compétition mondiale et viser les transitions en cours, les start-ups « deep tech » ont un rôle clé. Porteuses de technologie d’avant-garde, ces entreprises doivent relever de nouveaux défis. Les méthodes classiques d’accompagnement d’entreprises émergentes ne suffisent pas toujours. Car celles-ci doivent aussi « inventer » leur écosystème, avant d’atteindre le client final.

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Le plan Deeptech de 2019 visait à stimuler la création de start-ups « deep tech », ces entreprises construites sur les résultats de la recherche scientifique. Ces objectifs sont largement repris dans le plan France 2030.

Cependant, la réussite commerciale de ce type d’entreprise, bâtie sur des bases scientifiques solides, reste un défi d’ampleur. Car le succès commercial ne dépend pas que de la technologie… mais aussi de l’adoption de cette dernière par un écosystème, souvent invisible jusque-là. L’étude de cas Caeli Energie, qui conçoit une climatisation bas carbone, montre que le succès d’une rupture technologique dépend avant tout de son adoption par des partenaires intermédiaires bien plus que par le client final.

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À lire aussi :
Les start-ups « deep tech » : une réponse aux enjeux du XXIᵉ siècle ?

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Le mythe persistant de la réussite grâce à la seule technologie

Les projets « deep tech » apportent une forte valeur ajoutée et présentent un caractère très différenciant, de par l’utilisation de technologies de rupture généralement protégées par la propriété intellectuelle et par un développement opéré en lien étroit avec la recherche. En relevant les défis contemporains, les « deep tech » investissent des domaines peu explorés et repoussent les frontières de l’innovation.

Malgré les efforts déployés, de nombreuses « deep tech » n’atteignent jamais leur marché. Non pas en raison d’une innovation déficiente, mais parce qu’elles sont confrontées à un triple défi. En effet, elles doivent développer simultanément leur organisation, une nouvelle technologie, mais aussi un marché qui, par définition, n’existe pas encore. Cette situation rend les approches classiques de l’entrepreneuriat inadaptées. Il est difficile, voire impossible, de tester la proposition de valeur quand les clients ne disposent pas des connaissances pour appréhender et adopter l’innovation.

Convaincre un écosystème

Les approches dominantes en innovation partent d’une vision ciblée sur le client, où la réussite dépend de la valeur perçue par le client. L’approche écosystémique définie et développée par Ron Adner constitue un cadre analytique pertinent pour comprendre comment les entrepreneurs peuvent appréhender les risques de l’écosystème en considérant la chaîne de relations et les interdépendances dont dépend la mise sur le marché d’une innovation.

Comme explicité dans l’article « Revisiter l’innovation par l’approche écosystémique », ce principe montre ses limites notamment dans le cas des innovations de rupture. C’est pourquoi les « deep tech » sont plus sujettes aux risques écosystémiques que les autres start-ups. Entre l’innovateur et son client, une multitude d’acteurs se dresse et conditionne l’adoption : distributeurs, installateurs, prescripteurs, régulateurs, mais aussi les producteurs de technologies complémentaires… Si l’un d’eux fait défaut ou n’est pas disposé à adapter ses pratiques, l’innovation n’atteint pas le client quand bien même ce dernier serait enthousiaste.

Une « deep tech » face à un écosystème complexe

Pour comprendre comment les « deep tech » naviguent dans ces environnements incertains, nous avons étudié Caeli Energie, une start-up qui conçoit une climatisation bas carbone fonctionnant sans gaz frigorigène, avec une consommation énergétique de trois à cinq fois inférieure à un climatiseur classique. Sa technologie repose sur un évapo-échangeur breveté, issu d’années de recherche. Pourtant, pour arriver jusqu’au consommateur, Caeli Energie doit convaincre les acteurs de son écosystème complexe :

• les distributeurs, qui référencent le produit ;

• les installateurs, prescripteurs clés qui doivent comprendre le fonctionnement du produit et accepter de sortir de leurs routines ;

• les promoteurs, qui intègrent la nouvelle solution dans leurs projets immobiliers ;

• les régulateurs, du fait des normes et contraintes techniques.

Il existe donc un risque d’intégration, soit la capacité de l’innovation à s’insérer dans les routines, compétences et infrastructures existantes.

Deux risques sous-estimés

Notre étude montre que les « deep tech » consacrent l’essentiel des efforts à la maîtrise du risque d’exécution : finance, technologie, industrialisation. Mais sous-estiment deux risques majeurs :

• un risque d’interdépendance : l’innovation dépend-elle d’autres technologies ? d’un contexte réglementaire spécifique ? d’un équipement complémentaire ? Pour Caeli Energie, ce risque est modéré, car le système fonctionne de manière autonome. Mais pour de nombreuses « deep tech » (santé, quantique, hydrogène…), ce risque peut prendre des proportions significatives.

• un risque d’intégration : l’innovation impose-t-elle de nouvelles routines aux partenaires ? de nouvelles compétences ? de nouveaux modèles économiques ?

Si un installateur ne comprend pas le produit, si un distributeur ne sait pas le promouvoir, si un acteur refuse d’adapter son processus, alors l’innovation n’atteint jamais son client.

Anticiper l’interdépendance

Trois recommandations émergent de notre étude :

(1) Cartographier l’écosystème : identifier tous les acteurs avant le client final y compris ceux qui ne sont pas acheteurs, mais dont le rôle est déterminant ;

(2) Analyser les risques écosystémiques : les risques d’exécution, mais surtout d’interdépendance et d’intégration, et construire des stratégies pour les maîtriser ;

(3) Construire une proposition de valeur pour chaque acteur et pas seulement pour le client final.

L’histoire de Caeli Energie illustre une vérité que l’on observe dans toute innovation de rupture. La réussite ne dépend pas de la seule technologie, mais de la capacité à orchestrer son adoption par un écosystème.

À l’heure où l’action publique mise sur la « deep tech », comprendre cette dynamique est incontournable. Si la France veut réussir son pari d’une industrie innovante et souveraine, elle doit outiller ses entrepreneurs pour mieux naviguer dans ces environnements incertains.

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Cet article a été co-écrit avec Florent Genoux, délégué Innovation Grenoble Alpes, Bpifrance.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. « Deep tech » : comment faire pour que les innovations de rupture atteignent leurs clients – https://theconversation.com/deep-tech-comment-faire-pour-que-les-innovations-de-rupture-atteignent-leurs-clients-272211

Source: The Conversation – France in French (3) – By Léo Delpy, Maitre de conférences, Université de Lille

Forte de près de 170 000 personnes, cette communauté est pourtant peu connue en France. Une enquête permet de mieux comprendre la perception de l’appartenance à la diaspora malgache ainsi que la diversité des relations entre les membres.

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La diaspora malgache est l’une des principales diasporas d’Afrique subsaharienne en France. Les dernières estimations, datant de 2015, font état de 170 000 personnes, ce qui la place au même niveau que les diasporas malienne et sénégalaise. Malgré son importance numérique et son rôle important lors des récentes manifestations de la Gen Z à Madagascar, notamment à travers une mobilisation soutenue sur le réseau social Facebook, cette communauté est peu visible. Elle fait notamment l’objet de peu d’études si on la compare aux autres diasporas préalablement citées.

Une communauté peu connue

On peut faire remonter la première présence malgache en France hexagonale à la moitié du XIXᵉ siècle avec la venue de deux étudiants malgaches inscrits en faculté de médecine. Par la suite, d’autres étudiants, principalement issus des classes bourgeoises proches du pouvoir colonial, suivront le même chemin (études de médecine et de théologie). Cependant, comme le précise Chantal Crenn dans son livre Entre Tananarive et Bordeaux. Les migrations malgaches en France, il est difficile de parler de première vague tant le nombre est faible.

Il faut attendre la Première Guerre mondiale pour observer la première vague importante avec l’arrivée de 40 000 hommes, puis une deuxième vague avec la Seconde Guerre mondiale. Après 1947, la venue de Malgaches en métropole est principalement le fait d’étudiants issus de la bourgeoisie des Hautes Terres. Dans les années 1975-1980, les difficultés économiques et politiques de la Grande île vont pousser une partie des étudiants à venir étudier en France métropolitaine et certains à y rester.

Cet article se propose de combler en partie ces lacunes en analysant les résultats de l’enquête qualitative « Perception et réseaux de la diaspora malgache en France », réalisée dans le cadre du projet de recherche TADY entre janvier 2025 et décembre 2025, regroupant 25 entretiens réalisés avec des membres de la diaspora malgache en France (France hexagonale et La Réunion) et à Madagascar.

Dans le cadre de ces entretiens, deux thématiques principales ont été abordées : d’une part, la perception de l’appartenance à la diaspora malgache ; d’autre part, la diversité des relations entre les membres de la diaspora en France, ainsi que les relations entre cette communauté et Madagascar.

Les résultats développés dans cet article n’engagent pas l’ensemble de l’équipe de recherche du projet TADY mais les seuls auteurs de l’enquête « Perception et réseaux de la diaspora malgache en France ». Cependant, les travaux ont bénéficié d’interactions porteuses au sein du projet TADY et les auteurs remercient à ce titre l’ensemble des membres du projet. Nous renvoyons également les lecteurs au rapport « La diaspora malagasy en France et dans le monde : une communauté invisible ? ».

Définitions endogènes de la diaspora malgache

L’analyse des entretiens de notre enquête ne permet pas d’identifier une définition commune et uniforme à l’ensemble des membres de la diaspora.

Cela rejoint la littérature scientifique sur les diasporas et souligne la nécessité de ne pas adopter une définition trop restrictive des groupes diasporiques. Dans les faits, nous identifions plusieurs visions avancées par les personnes enquêtées, qui peuvent être cumulatives ou non.

Premièrement, une vision identitaire et culturelle met en lumière une série d’arguments en lien avec le fait d’être natif de Madagascar ; d’avoir un attachement identitaire et culturel ; ou encore d’avoir la nationalité malgache (sans forcément avoir un attachement particulier à la culture malgache ou au pays). Ainsi, plusieurs entretiens soulignent que l’appartenance à la diaspora malgache renvoie au fait d’être né à Madagascar puis d’avoir migré, ou encore d’avoir la nationalité et de vivre dans un autre pays que Madagascar.

« La diaspora pour moi, c’est être natif du pays tout en étant parti du pays. »

Cette définition est pour certaines personnes une condition essentielle de l’appartenance au groupe diasporique. D’autres ont une vision plus large et considèrent que l’appartenance à la diaspora malgache est davantage liée aux pratiques culturelles, surtout au fait de parler le malgache.

« Quelqu’un de deuxième génération peut être considéré comme de la diaspora, mais cela dépend de l’éducation. Si les deux parents sont nés à Madagascar, et si les parents entretiennent la langue avec leurs enfants. Dans ce cas, oui. Sinon, les enfants peuvent avoir un rejet. Cette adoption passe par la langue mais aussi la culture, l’adoption du pays. »

Deuxièmement, une vision réticulaire et communautaire, avec deux représentations.

La première (représentation plus individuelle) renvoie au fait d’être en relation avec les membres de la diaspora et/ou d’être en relation avec Madagascar.

« Pour moi, la diaspora c’est toute personne qui a une relation avec Madagascar – que la personne soit malgache ou mariée à un Malgache ou née en France mais enfant de Malgache. Voilà, donc dès qu’il y a une relation avec quelqu’un qui vient de Madagascar ou qui est malgache, qu’il soit né ou pas à Madagascar, pour moi, ça constitue totalement la diaspora. »

La deuxième représentation organisationnelle et communautaire (moins fréquente) qualifie la diaspora comme étant toute forme d’action collective et d’organisation (formelle ou non) qui œuvre pour l’intérêt des Malgaches en France ou à Madagascar.

« Selon moi, la diaspora malgache, c’est la communauté de Malgaches à l’étranger qui se retrouvent par leur origine […] et qui se réunissent selon leurs centres d’intérêt (sportif, religion commune, ou un aspect culturel, etc.). »

Comme nous le verrons dans la suite de l’article, cette dimension réticulaire prend une place importante.

La structuration de la diaspora malgache en France

L’analyse des récits nous permet également d’identifier une dimension centrale de la diaspora : celle de la complexité et de la diversité des relations entre diaspora et Madagascar, d’une part, et entre les membres de la diaspora, d’autre part.

Premièrement, l’ensemble des témoignages soulignent l’importance des relations d’entraide entre les membres de la diaspora et Madagascar.

D’abord, les soutiens sont pour la plupart intrafamiliaux et peuvent être plus ou moins réguliers. Ils peuvent intervenir pendant un événement ponctuel (mariage, enterrement, baptême, maladie) ou bien plus régulièrement (transfert mensuel, paiement de frais de scolarité, etc.).

« Chaque fois que mes parents avaient besoin, ou avaient un pépin à Madagascar, il fallait dépanner. Ils n’avaient personne sur qui compter à part moi. Donc on part, on ne se rend pas forcément compte, mais il y a une responsabilité derrière. »

Ces logiques d’entraide s’apparentent souvent à de véritables mécanismes de protection sociale s’inscrivant dans une stratégie familiale construite autour de la migration.

D’autres témoignages relatent des processus d’entraide qui dépassent le simple cercle intrafamilial. À l’échelle de la famille élargie, de nombreuses initiatives sont développées dans le village d’origine des parents ou, plus largement, dans le lieu d’origine de la famille à Madagascar. Les mécanismes d’entraide sous-tendent de nombreux processus de négociation et des échanges complexes. Les écarts économiques et les perceptions de ces écarts renforcent la complexité de ces relations.

De nombreux témoignages soulignent la complexité des réseaux d’entraide entre la diaspora et Madagascar :

« Quand on envoie de l’argent là-bas, comme c’est un pays pauvre, ma famille a des voisins, les voisins savent que la famille de France envoie de l’argent, alors des fois quand on envoie de l’argent, on nourrit tout un voisinage. Donc des fois ma famille en demande un peu plus. C’est en allant là-bas que je l’ai vu et je l’ai vécu. »

Ainsi, les mécanismes d’entraide intrafamiliaux réguliers (entre enfants en France et parents à Madagascar par exemple) sont souvent le pilier de tout un système de redistribution impliquant de nombreuses personnes à Madagascar et en France.

Ensuite, au-delà de la logique de l’aide privée, plusieurs répondants soulignent la nécessité ressentie d’œuvrer directement pour Madagascar. Ils expriment leur sentiment de devoir moral impérieux, souvent cultivé au sein de la famille, à réinvestir leurs compétences acquises en France pour le développement de Madagascar.

Cette position, ancrée dans leur vision propre des enjeux du développement à l’île, se décline entre s’investir via l’aide au développement ou via le secteur privé, dans une perspective critique de l’aide. Dans les deux cas, toutefois, cette volonté de mobiliser ses compétences pour Madagascar entre en tension avec les opportunités limitées sur le marché du travail local, que ce soit en termes d’accès à l’emploi ou en termes de traitement salarial, en lien avec les écarts rapportés par plusieurs répondants entre conditions salariales des expatriés et conditions salariales des personnels nationaux. Les personnes malgaches venues étudier en France craignent de recevoir un salaire local alors que leur niveau de compétence est validé par un diplôme international.

Toutefois, malgré le manque d’opportunités de retour à Madagascar, la participation de la diaspora au développement du pays est bien réelle et prend notamment la forme de ressources immatérielles à travers le transfert d’opinions et d’idées qui peuvent influencer voire façonner celles des membres de la famille et plus largement l’opinion publique et dont le principal support et espace d’expression est Facebook, le réseau social le plus utilisé par les Malgaches.

Plusieurs enquêtés affirment s’informer régulièrement sur la situation du pays et certains prennent le temps de discuter les actualités avec leurs proches à Madagascar.

Par ailleurs, les influenceurs et lanceurs d’alerte sur Facebook basés en Europe, qui bénéficient d’une grande popularité en France comme à Madagascar, ont joué un rôle important dans le mouvement de la Gen Z.

Deuxièmement, l’analyse des récits permet également de caractériser la diversité des réseaux diasporiques en France selon les personnes.

Certaines se trouvent dans des réseaux exclusivement structurés autour de la famille proche et n’ont que peu de relations avec le reste de la diaspora malgache en France.

« En tant que personne faisant partie de la diaspora, je n’ai pas beaucoup échangé avec d’autres personnes de la diaspora, à part la famille. J’ai une définition très personnelle et très restreinte, je ne connais pas d’associations ou autre, je n’en ai jamais fait partie. »

Ces personnes peuvent par ailleurs maintenir des relations avec les membres de la famille présents à Madagascar. Tandis que d’autres, et ce à des niveaux variables, sont insérées dans des associations sportives, culturelles ou religieuses. Les organisations cultuelles malgaches occupent une place centrale dans la structuration des réseaux diasporiques. Au-delà de la fonction cultuelle, les Églises chrétiennes malgaches, dont les deux plus importantes et présentes dans les grandes villes françaises sont l’Église protestante malgache en France et le réseau des communautés catholiques malgaches de France, assurent souvent un rôle déterminant d’accueil et d’intégration des nouveaux arrivants (recherche d’emploi et de logement, conseil administratif), et favorisent également le maintien d’un lien fréquent et fort avec la communauté malgache.

« Sans la communauté malgache, je ne sais pas trop comment j’aurais pu m’en sortir à mon arrivée en France. C’est complètement grâce à la communauté malgache que j’ai pu m’en sortir, parce que ne serait-ce qu’avoir des amis, avoir des gens qui aident, par rapport à tout ce qui est administratif… parce qu’arriver en France sans rien connaître du tout, c’est très compliqué. […] Tout a été facilité par cette communauté malgache. La communauté de l’Église m’a permis de ne pas trop perdre mes repères et de ne pas être perdu totalement après mon arrivée en France. »

En conclusion, les principaux résultats de l’enquête soulignent la complexité des structures des réseaux diasporiques. Cette dernière s’explique non seulement par la diversité des représentations que la diaspora a d’elle-même mais aussi par la multitude des formes d’interaction qu’elle entretient avec Madagascar.

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Cet article a été co-écrit avec Sarah M’Roivili.

Léo Delpy a reçu des financements du projet Tady.

Claire Gondard-Delcroix a reçu des financements du projet Tady.

Tantely Andrianantoandro et Tsiry Andrianampiarivo ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

– ref. Enquête qualitative sur la diaspora malgache en France – https://theconversation.com/enquete-qualitative-sur-la-diaspora-malgache-en-france-271451

Source: The Conversation – in French – By Shérazade Zaiter, Auteure | Juriste | Conférencière, Université de Limoges

Un retour sur un épisode aujourd’hui oublié, celui de la victoire du Venezuela contre les États-Unis, au milieu des années 1990, devant l’organe de règlement des différends de l’OMC, permet d’appréhender l’évolution qu’a connue l’ordre international au cours de ces trente dernières années.

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Dans la nuit du 2 au 3 janvier 2026, les forces armées états-uniennes ont capturé le président vénézuélien Nicolas Maduro au palais de Miraflores, à Caracas. Dans la foulée, Donald Trump annonçait que les États-Unis dirigeraient temporairement le Venezuela, le temps de permettre l’installation d’un gouvernement favorable à Washington. Il s’en est ensuite félicité sans détour : l’objectif de l’opération était l’accès au pétrole vénézuélien, appelé selon lui à être exploité par les grandes compagnies américaines.

Cette séquence, largement commentée, soulève de graves questions vis-à-vis du droit international. Mais elle invite aussi à une interrogation plus fondamentale : qu’est-ce qu’une victoire dans les relations internationales ? Et si nous nous trompions sur ce que signifie « gagner » ?

Revenons trente ans en arrière, à une époque où le Venezuela affrontait déjà les États-Unis sur un terrain stratégique : celui de l’énergie. La bataille ne se déroulait pas à Caracas, mais à Genève.

David contre Goliath, ou l’art de combattre les géants

Dans La loi David et Goliath, paru en 2013, l’essayiste canadien Malcolm Gladwell invite à repenser les conflits asymétriques. Selon lui, les situations de désavantage apparent peuvent se transformer en sources de force, précisément parce qu’elles obligent à inventer d’autres stratégies.

Les géants, écrit-il, ne sont pas toujours aussi puissants qu’ils le paraissent ; leurs atouts peuvent devenir des faiblesses. À l’inverse, la position du plus faible peut ouvrir des opportunités inattendues.

Cette grille de lecture éclaire singulièrement un épisode aujourd’hui largement oublié de l’histoire du droit international commercial : l’un des tout premiers différends traités par l’Organe de règlement des différends (ORD) de l’Organisation mondiale du commerce (OMC).

Une affaire fondatrice : le Venezuela contre les États-Unis

L’OMC entre officiellement en fonctions le 1ᵉʳ janvier 1995, avec une innovation majeure : un mécanisme de règlement des différends juridiquement contraignant, destiné à remplacer les rapports de force commerciaux par des règles communes et opposables.

Quelques semaines plus tard, le 23 janvier 1995, le Venezuela saisit l’Organe de règlement des différends. Le pays est dirigé depuis 1994 par Rafael Caldera Rodriguez, figure de la démocratie vénézuélienne d’avant Chavez (qui lui succédera à la présidence en 1999), dans un contexte où Caracas et Washington entretiennent encore des relations diplomatiques et économiques relativement normales, fondées sur l’interdépendance énergétique et le respect des cadres multilatéraux.

Washington applique alors des normes environnementales plus strictes à l’essence importée qu’à l’essence raffinée sur son territoire, ce que Caracas considère comme une discrimination déguisée contraire au principe de « traitement national » selon lequel un produit importé ne doit pas être traité moins favorablement qu’un produit national similaire.

Washington invoque la protection de l’environnement et de la santé publique, estimant que ses mesures sont justifiées par les exceptions prévues par les accords de l’OMC. En janvier 1996, le groupe spécial donne raison au Venezuela, rejoint entre-temps par le Brésil. Les États-Unis font appel, mais l’organe d’appel confirme l’essentiel des conclusions. Contraints par la décision, ils modifient leur réglementation en 1997.

L’OMC et l’ORD : un pari sur la paix par le droit

La création de l’OMC reposait sur une conviction forte : le commerce international, encadré par des règles communes et arbitrées par des institutions indépendantes, pouvait contribuer à la stabilité et à la paix. Le cœur juridique de ce projet est l’Organe de règlement des différends (ORD).

Pour la première fois, les États acceptent un mécanisme quasi juridictionnel, obligatoire, doté de délais contraignants et d’une possibilité de sanction en cas de non-exécution. L’ORD n’est pas parfait, mais il introduit une rupture majeure : la substitution du droit au rapport de force dans la gestion des conflits commerciaux.

Le différend entre le Venezuela et les États-Unis incarne cet esprit fondé sur l’égalité juridique formelle des États, indépendamment de leur puissance économique ou militaire.

Le lent effritement du multilatéralisme

Depuis une quinzaine d’années, les règles du commerce international sont de plus en plus ouvertement contournées. La Chine subventionne massivement ses filières stratégiques ; l’Union européenne recourt à un protectionnisme non tarifaire fondé sur les normes ; les États-Unis bloquent le fonctionnement de l’Organe d’appel de l’OMC. En façade, tous continuent de défendre le multilatéralisme. Dans les faits, presque plus personne ne le respecte pleinement.

Le retour de Donald Trump au pouvoir a accéléré cette dynamique. Dès l’été 2025, l’administration américaine impose des surtaxes douanières massives à l’Inde, pourtant présentée comme un partenaire stratégique clé dans la rivalité avec la Chine, mais aussi, à d’autres alliés ou partenaires majeurs, du Mexique à l’Union européenne, en passant par la Corée du Sud, et assume une politique commerciale « à la carte », fondée sur le rapport de force.

Le tournant protectionniste américain

Ce modèle a toutefois toujours été accepté par Washington de manière instrumentale. Tant que l’OMC servait ses intérêts stratégiques, en ouvrant des marchés, en diffusant les normes du capitalisme libéral, en stabilisant les relations économiques internationales, elle était tolérée, voire soutenue. Mais dès lors que le droit commercial a commencé à contraindre la marge de manœuvre américaine, le discours a changé.

L’OMC est accusée d’atteinte à la souveraineté américaine, d’inefficacité et de complaisance envers la Chine. Le blocage délibéré de la nomination des juges de l’Organe d’appel, paralysant le système de règlement des différends, marque un tournant décisif : Washington ne cherche plus à réformer le droit commercial multilatéral, mais à l’empêcher de fonctionner lorsqu’il devient contraignant.

Ce rejet s’inscrit dans une revendication assumée du protectionnisme, présenté comme un instrument de puissance et de sécurité nationale. Cette logique n’a rien de nouveau et ses contradictions ont été mises en lumière dès le XIX^e siècle. En 1845, dans sa célèbre Pétition des fabricants de chandelles, Frédéric Bastiat tournait en dérision les raisonnements protectionnistes en imaginant des producteurs de chandelles demandant au législateur d’interdire la lumière du soleil, trop concurrentielle…

Le Venezuela, laboratoire d’un monde sans règles

L’opération menée contre le Venezuela en ce début d’année 2026 s’inscrit dans une stratégie beaucoup plus large. De nombreux analystes estiment que derrière le discours sur la démocratie et les souffrances du peuple vénézuélien se dessine un objectif géostratégique clair : couper un maillon essentiel de l’approvisionnement énergétique chinois. Pékin absorbait jusqu’à 80 % du pétrole du Venezuela et avait massivement investi dans ses infrastructures. En neutralisant Caracas, Washington frappe indirectement son principal rival stratégique.

Dans cette perspective, le droit international devient superflu, voire encombrant. La violation de la souveraineté vénézuélienne est cohérente avec une stratégie d’endiguement de la Chine qui passe par l’affaiblissement de ses partenaires, qu’il s’agisse du Venezuela, de l’Iran ou, demain, d’autres États jugés stratégiques.

Les réactions internationales confirment ce basculement. L’Union européenne, pourtant prompte à se présenter comme la gardienne de l’ordre juridique international, n’a pas formulé de condamnation explicite de l’opération américaine. Les déclarations, prudentes et ambiguës, traduisent une résignation : l’ordre international fondé sur des règles communes n’est plus la priorité. L’essentiel est désormais de rester dans le camp du plus fort.

Que signifie « gagner » dans les relations internationales ?

Il serait pourtant trompeur de lire l’épisode du milieu des années 1990 comme une parenthèse enchantée où le droit international aurait, par nature, triomphé de la puissance. L’ordre juridique issu de 1945 n’a jamais été extérieur aux rapports de force. Il en est au contraire le produit. Ces règles ont été acceptées, et parfois promues, par les grandes puissances parce qu’elles correspondaient à leurs intérêts stratégiques du moment : stabiliser l’économie mondiale, sécuriser les échanges, contenir les conflits dans des cadres prévisibles.

La victoire du Venezuela devant l’OMC n’était donc pas une victoire contre la puissance américaine, mais une victoire rendue possible par un système que Washington jugeait alors utile.

Trente ans plus tard, ce n’est pas tant le droit international qui a disparu que le compromis politique qui le rendait opérant. Lorsque le droit cesse de servir la stratégie dominante, il devient un obstacle à contourner. En 1995-1997, le Venezuela a gagné un différend commercial face aux États-Unis. En 2026, les États-Unis ont gagné un accès direct aux ressources pétrolières vénézuéliennes. Mais à quel prix ?

Le prix est celui de l’érosion accélérée des règles communes, de la banalisation de la force brute et de l’installation durable d’un monde plus instable, où chaque victoire tactique fragilise un peu plus l’ordre global. Si nous nous trompons aujourd’hui sur ce que signifie « gagner », c’est peut-être parce que nous confondons la domination immédiate avec la victoire durable.

Le droit international n’a jamais aboli les rapports de force ; il en a été une mise en forme, imparfaite mais stabilisatrice. Ce que nous avons perdu, en renonçant à cette contrainte volontaire, ce n’est pas seulement un idéal juridique abstrait, mais un outil concret de régulation qui permettait encore aux David d’affronter les Goliath autrement que sur le champ de bataille.

Le droit ne triomphe jamais seul. Mais sans lui, la victoire cesse d’être autre chose qu’un rapport de prédation temporaire, et le monde, un espace où, à terme, plus personne ne gagne vraiment.

Shérazade Zaiter ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Quand le Venezuela battait les États-Unis à l’OMC – https://theconversation.com/quand-le-venezuela-battait-les-etats-unis-a-lomc-273245

Source: The Conversation – in French – By Cécile Monard, Chargée de recherche, Centre national de la recherche scientifique (CNRS)

Les plantes et leur microbiote – tout comme les humains et leur microbiote –échangent du matériel génétique. En étudiant cette forme de communication entre les partenaires d’une symbiose, des scientifiques montrent comment les racines peuvent favoriser l’accès aux nitrates présents dans le sol – une ressource indispensable à la croissance des plantes. Ils et elles explorent aussi l’hypothèse que ce langage permette de lutter contre les pathogènes.

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Depuis une dizaine d’années, une nouvelle vision des organismes s’impose. Les êtres humains, les animaux et les plantes ne peuvent exister sans leur association avec une myriade d’espèces de microorganismes qui constituent leur microbiote et qui leur apportent des fonctions biologiques complémentaires à leur hôte.

Par exemple, les champignons « mycorhiziens » prolongent les fonctions racinaires des plantes. Ils leur permettent notamment d’explorer le sol et ses ressources ; et apportent une fonction protectrice contre les pathogènes grâce à leur capacité à synthétiser des fongicides et des antibiotiques.

Cet ensemble « hôte et microbiote » forme ce que l’on appelle l’« holobionte », et il est maintenant admis qu’il s’agit d’une unité évolutive et fonctionnelle à prendre en compte dans son ensemble.

Cette nouvelle vision des organismes, non plus comme des individus uniques mais comme des métaorganismes, implique l’existence d’un dialogue entre les différents partenaires de cet ensemble complexe – que nous nous efforçons aujourd’hui de décoder.

Un nouveau langage, fondé sur le transfert de « code génétique » au sein des êtres vivants

Au sein des êtres vivants, différents mécanismes de communication sont connus, permettant le transfert d’informations à différentes échelles de l’organisme. Il peut s’agir d’échanges d’ions, comme le calcium ou le potassium entre les cellules, de signaux électriques à travers nos neurones ou encore le transport d’hormones dans le sang, comme l’insuline qui régule la glycémie en fonction de notre régime alimentaire.

Il existe même des petites protéines ou des peptides capables de voyager entre les organes, qui peuvent par exemple être impliqués dans l’immunité. Un cas très étudié est celui de la systémine, produite par les feuilles de plantes blessées. Ce peptide est transféré à d’autres organes pour induire des mécanismes de défense dans la plante entière.

En plus de cet arsenal de dialogues moléculaires, une autre voie de communication a été découverte en 1993 et a révolutionné le domaine de la communication chez les organismes vivants. Elle est basée sur l’échange de matériel génétique, composé de mini-séquences appelées « microARN », entre différentes cellules et/ou organes d’un même individu.

Initialement observée chez un nématode (un ver microscopique), cette découverte a ensuite été généralisée à d’autres animaux, aux êtres humains et aux plantes. Elle a donné lieu à l’attribution du prix Nobel de médecine 2024 à Victor Ambros et Gary Ruvkun.

Les premières recherches ont montré que ces microARN sont des intermédiaires de communication impliqués dans la majorité des processus biologiques, depuis l’embryogenèse jusqu’au vieillissement, et affecte notamment l’immunité et la résistance des organismes aux contraintes environnementales.

Un langage aussi utilisé entre différents êtres vivants

Depuis une dizaine d’années, nous savons également que ces microARN sont impliqués dans le transfert d’information entre différents individus – ce que l’on peut qualifier de communication.

En particulier, les microorganismes du microbiote et leur hôte échangent du matériel génétique. Ceci est particulièrement surprenant car, en général, le matériel génétique (ADN) ou l’intermédiaire de ce matériel (ARN) ne sont pas très mobiles entre cellules et a fortiori entre cellules d’individus et d’espèces différents !

Néanmoins, l’étude du microbiote intestinal des mammifères a bien mis en évidence en 2016 l’implication de microARN produits par les cellules épithéliales du tube digestif de l’hôte, dont le but est d’exercer une pression de sélection du microbiote intestinal bénéfique et de reprogrammer le fonctionnement de ce dernier.

De la même façon, nous avons montré que les racines des plantes influencent le fonctionnement de leur microbiote. Celui-ci, par son rôle dans l’assimilation des nutriments, présente des similitudes avec le système digestif des animaux.

Pourquoi ce « langage » est important pour une agriculture en transition

En 2024, nous avons également montré (Brevet FR3147485 du 11/10/2024) que des microARN de plantes pouvaient réduire la compétition de ses dernières avec certains microorganismes présents dans le sol à proximité de leurs racines pour l’accès aux nitrates, une ressource vitale pour les végétaux souvent apportée par les engrais minéraux ou les épandages de lisier et fumier.

De plus, dans le cas de certains stress environnementaux ou bien d’infections par les pathogènes, l’expression des microARN est perturbée et on assiste à un développement anarchique, ou déséquilibre, du microbiote – on parle de « dysbiose ».

Il est concevable d’agir sur le « langage » entre microbiote et racines pour moduler la réponse des plantes aux changements environnementaux, notamment en contexte agricole. Par exemple, l’utilisation de microARN naturellement produits par les plantes pourrait aider ces dernières à recruter un microbiote bénéfique, et leur permettre de se défendre des pathogènes, de résister aux stress environnementaux liés au changement climatique ou encore de faciliter leur nutrition ; ce qui pourrait permettre de limiter notre dépendance aux engrais minéraux et aux produits phytosanitaires délétères pour l’environnement.

Nous espérons que ces pratiques fondées sur l’application de microARN mimant ceux naturellement produits par les plantes puissent constituer une nouvelle porte d’entrée vers une agriculture durable et respectueuse de l’environnement sans avoir recours à l’introduction de gènes exogènes dans le génome des plantes, ce qui crée des organismes génétiquement modifiés, qui sont l’objet de controverses dans notre société.

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Le projet Deciphering plant-microbiome interactions to enhance crop defense to bioagressors est soutenu par l’Agence nationale de la recherche (ANR) qui finance en France la recherche sur projets. L’ANR a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de recherches fondamentales et finalisées dans toutes les disciplines, et de renforcer le dialogue entre science et société. Pour en savoir plus, consultez le site de l’ANR.

Cécile Monard a reçu des financements de CNRS, CMI Roullier, OSERen

Abdelhak El amrani a reçu des financements de la région de bretagne, CNRS, Europe, ANR.

– ref. Les plantes aussi ont un microbiote – pourrait-on s’en servir pour se passer de phytosanitaires ? – https://theconversation.com/les-plantes-aussi-ont-un-microbiote-pourrait-on-sen-servir-pour-se-passer-de-phytosanitaires-266429