Category: The Conversation

Source: The Conversation – France (in French) – By Sophia Galière, Maîtresse de conférences en sciences de gestion, Université Côte d’Azur

Pour changer le monde du travail, il faut repenser le sens des mots que l’on utilise pour en parler. Voici le point de départ de l’ouvrage collectif Un autre monde du travail est possible. Par exemple, comment penser la productivité en dehors du capitalisme et de son injonction à la croissance ? Dans cet ouvrage, 26 experts analysent les mots du monde du travail pour imaginer de nouvelles pratiques d’entrepreneuriat, de management et de travail. Dans ces bonnes feuilles, nous vous proposons des extraits tirés de deux chapitres pour penser l’entreprise autrement, à l’heure des bouleversements environnementaux.

Les organisations sont-elles nécessairement adiaphoriques ? (Bertrand Valiorgue)

Les désordres climatiques et environnementaux que les sociétés humaines connaissent aujourd’hui, et vont subir de manière amplifiée dans les années qui viennent, sont fabriqués par des organisations et des dynamiques d’action collective. C’est « la société des organisations » qui s’est développée en Occident au sortir de la Seconde Guerre mondiale, et qui s’est aujourd’hui généralisée à l’échelle du globe, qui est directement à l’origine du franchissement des limites planétaires et du basculement dans une nouvelle phase géologique du système Terre que certains nomment l’anthropocène.

Les organisations de cette « société des organisations » ont une caractéristique essentielle qui a été relevée dans le prolongement des travaux de Zygmunt Bauman : elles sont adiaphorisantes. À travers leurs modes de fonctionnement et leurs processus, ces organisations fabriquent de l’indifférence morale et de l’insensibilité de la part de leurs membres à l’égard du vivant et du système Terre. Seul un redimensionnement du travail dans ses dimensions subjectives, objectives et collectives peut conduire à sortir de cet état adiaphorique pour aller vers des organisations qui s’avéreront sensibles et responsables à l’égard du système Terre et de ses composantes. À l’heure du grand basculement dans l’anthropocène et du franchissement des limites planétaires, il est indispensable de penser le travail comme un acte de « renaturation » et de reconnexion à l’égard des liens et dépendances que nous entretenons individuellement et collectivement à l’égard du système Terre.

Nous soutenons […] que c’est d’ailleurs cette adiaphorie organisationnelle généralisée à l’égard du vivant et du système Terre qui est à l’origine du basculement dans une nouvelle phase géologique du système Terre et du franchissement des limites planétaires. Les organisations contemporaines dans lesquelles nous travaillons masquent, invisibilisent et amoralisent les conséquences de leurs actions sur le système Terre. Elles nous plongent dans un état d’adiaphorie généralisée à l’égard du vivant et du système Terre.

[…]

La philosophie morale développée par Bauman nous enseigne que les humains n’ont pas de facultés morales innées et qu’ils peuvent basculer dans la moralité ou l’immoralité en fonction du contexte social (et organisationnel) dans lequel ils sont plongés. La lecture de Bauman est riche d’un second enseignement. Ce dernier considère que seuls les individus, et en aucun cas les entités collectives et les organisations, peuvent être dotées de facultés morales.

Bauman considère qu’étendre les préoccupations morales au-delà des individus constitue une erreur ontologique particulièrement grave. Pour Bauman, ce sont les membres d’une organisation qui doivent tracer et pratiquer individuellement un chemin éthique au sein des organisations auxquelles ils appartiennent. Dit autrement, les possibilités de changement proviennent non pas d’un rehaussement moral de l’organisation ou de la personne dite morale mais bien du comportement concret et des engagements quotidiens des individus qui la composent.

[…]

C’est le travail et ses effets plus ou moins adiaphorisants qui est au cœur des grands défis en matière de développement durable que nos sociétés et les organisations qui les composent vont devoir relever. Dans cette perspective, la tâche essentielle qui nous incombe consiste à débusquer les différentes dimensions du travail et les dynamiques organisationnelles qui concourent à l’adiaphorie.

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Contre l’adiaphorie, repenser l’innovation pour la redirection écologique (Aura Parmentier)

L’entrée dans l’ère de l’anthropocène est considérée comme le défi le plus important. Pour faire face à cette menace, l’innovation est souvent considérée comme une source de solutions. Mais peut-on faire confiance à l’innovation pour résoudre nos problèmes contemporains, alors que les défis que nous rencontrons sont souvent la conséquence de la course folle à l’innovation ? Comprendre d’où vient ce terme et les sources de sa théorisation permet de mieux cerner les orientations choisies jusqu’alors ; en retour, penser l’innovation à l’aide d’autres approches offre des voies pour penser les changements qu’appellent les crises environnementales.

[…]

Divers moyens existent pour envisager différemment le travail de conception. Assez traditionnellement, nous pouvons y intégrer des analyses de cycle de vie des produits et services pour réduire l’impact du cycle global, passant de l’extraction des ressources à la conception, puis à la fin de vie du produit. Cette approche est adaptée à la problématique environnementale car elle s’appuie sur une conversion en équivalent CO₂. Elle s’inscrit donc dans les réponses possibles à la limitation des gaz à effet de serre. Elle est cependant peu adaptée pour mesurer ou apprécier d’autres problèmes comme l’obsolescence programmée.

Une autre approche consisterait à simplifier les systèmes, voire d’en supprimer une partie. Il s’agit ici de penser l’innovation par le moins, ce que les sociologues Frédéric Goulet et Dominique Vinck appellent « l’innovation par retrait ». Cette approche de l’innovation invite à une réflexion différente quant à la conception, l’utilisation et les usages des innovations. Plusieurs exemples peuvent en être donnés : la mise en place du non-labour en agriculture, mais aussi les circuits courts. Dans ce second cas, « le retrait » étant alors celui d’intermédiaires dans la chaîne de distribution.

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Puisque la notion d’innovation dans son acception actuelle fait principalement référence à la technologie, il est intéressant de se pencher sur le concept de technologie low-tech développé et popularisé par le spécialiste des ressources minérales Philippe Bihouix. Ce concept offre des perspectives intéressantes, car il s’agit de concevoir des solutions innovantes dans le respect des limites planétaires.

D’ailleurs, Mathieu Arnoux José Halloy, Nicolas Nova et Alexandre Monnin ont proposé les notions de Technologie Zombie Vs Technologie Vivante pour qualifier les technologies selon leur impact sur les limites planétaires dont le vivant. Selon cette typologie, les technologies dites zombies sont à limiter et éviter autant que possible ; tandis que les technologies vivantes sont à favoriser dans la réflexion qu’appelle la redirection écologique. Ces dernières s’appuient sur des ressources renouvelables, les premières ne le sont pas.

De plus, la durée de fonctionnement en état de marche est minimale dans le cas des technologies zombies, mais maximale dans le cas des technologies vivantes. Enfin, la durée en tant que déchet est maximale pour les premières et minimales pour les technologies vivantes.

[…]

En somme, cet exemple illustre les deux approches de l’innovation, l’une centrée principalement sur la croissance économique et l’autre centrée sur la protection de l’environnement. À l’ère des dangers de l’anthropocène, il nous faut choisir notre priorité (la croissance économique ou l’écosystème) et in fine, privilégier un type d’innovation ou un autre.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Un autre monde du travail est possible – https://theconversation.com/un-autre-monde-du-travail-est-possible-260015

Source: The Conversation – France (in French) – By Christine Abdalla Mikhaeil, Assistant professor in information systems, IÉSEG School of Management

Avec le développement du télétravail, les réseaux sociaux d’entreprise sont devenus indispensables pour partager des connaissances. Mais l’outil ne fait pas tout. Trois obstacles en limitent l’efficacité. Accompagnés d’autres solutions, ils peuvent être des outils redoutablement efficaces.

Alors que 2 salariés sur 3 parmi les cadres ont eu recours au télétravail entre 2022 et 2024, le mode d’organisation hybride, alternant entre télétravail et présentiel, présente des défis majeurs pour le partage des connaissances et l’apprentissage organisationnel. L’un comme l’autre est rendu à la fois plus complexe et davantage nécessaire en raison de l’éloignement des personnes. La distance physique et la dispersion des équipes complexifient notamment l’apprentissage vicariant. Ce terme désigne un processus essentiel d’acquisition de connaissances par l’observation des actions, des résultats et de leurs conséquences chez ses collègues [ plutôt qu’en expérimentant soi-même les résultats de ses propres actions]

Les réseaux sociaux d’entreprises tels que les Intranet, mais aussi les outils comme Teams ou Slack ont été déployés pour encourager l’apprentissage collaboratif et pallier le manque d’interactions directes. Cependant, leur efficacité est souvent compromise par le paradoxe de la visibilité. Bien que la visibilité sur ces plates-formes soit censée faciliter l’apprentissage vicariant et le partage des connaissances en général, elle engendre aussi des enjeux de crédibilité, une surcharge d’information et une sélectivité des réponses, transformant potentiellement ces outils en obstacles à l’échange.

Notre article explore ce phénomène, où une visibilité initialement bénéfique crée des tensions et des entraves inattendues à l’apprentissage vicariant en ligne. Il repose sur une étude de cas menée au sein d’un cabinet de conseil, où les consultants sont habitués au travail à distance et aux plates-formes digitales. Trois tensions ont été identifiées.

Actualisation des compétences

La première concerne la dynamique d’apprentissage et la préservation de la crédibilité. Dans les cabinets de conseil, l’expertise des consultants est primordiale. Ils doivent constamment actualiser leurs compétences pour répondre aux questions et aux attentes des clients et se montrer compétents. Cette exigence crée une tension entre le besoin d’apprendre, nécessaire pour aborder de nouveaux projets, et la nécessité de préserver une image d’expert en évitant de montrer leurs limites, comme nous le rappelle un consultant :

« Il faut toujours rester à jour, car un consultant doit toujours être au courant des dernières évolutions » et être capable de « répondre aux questions du type “Alors, toi, tu ferais quoi ? ”, “ Comment tu t’y prendrais ? ” ou encore “ Qu’as-tu vu chez d’autres clients ? ” ».

La visibilité sur les réseaux sociaux d’entreprise exacerbe cette tension, incitant certains consultants à apprendre discrètement, en dehors des heures de travail ou sur des plates-formes externes anonymes, et à contrôler soigneusement le contenu qu’ils partagent pour ne pas nuire à leur crédibilité.

Trop d’informations tuent l’information ?

La deuxième tension est liée à la surcharge d’information et à la dépendance aux réseaux personnels. Les consultants utilisent les réseaux sociaux d’entreprise pour compenser le manque de partage d’expériences en présentiel et maintenir leur réseau. Cependant, l’abondance de communications peut entraîner une surcharge cognitive, rendant difficile l’identification des informations pertinentes et rapidement exploitables pour répondre aux contraintes de temps des projets. Comme le souligne un consultant,

« Il y a tellement de sources d’information aujourd’hui qu’on ne sait plus où chercher ! »

Paradoxalement, une plus grande visibilité des échanges peut conduire à une forme d’opacité due au volume d’informations. Face à cela, les consultants ont tendance à se tourner vers leurs réseaux personnels de confiance, constitués de collègues actuels ou anciens, via des outils de communication directe comme Skype, Teams ou WhatsApp, pour obtenir rapidement des informations précises. Bien que cela réponde à leurs besoins individuels, cela limite le partage d’expériences à un cercle restreint et réduit l’apprentissage collectif au sein de l’organisation.

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Gérer le temps

La troisième tension concerne la disponibilité des sources de connaissances et la sélectivité des réponses. Les réseaux sociaux d’entreprise offrent aux consultants un accès à une diversité d’expertises et de retours d’expérience. Cependant, les experts ne peuvent pas répondre « à toutes les sollicitations » car ils n’ont « tout simplement pas le temps ». Ils ont alors tendance à prioriser les sollicitations provenant de leurs relations établies, de leurs équipes directes ou celles jugées urgentes, renforçant ainsi les réseaux personnels existants au détriment de l’établissement de nouveaux contacts et de l’élargissement des échanges.

Une étude de l’Association for Talent Development révèle par ailleurs une baisse significative des heures de formation par collaborateur, passant de 32,9 heures en 2021 à 20,7 heures en 2022 selon cette étude réalisée auprès de 454 organisations (principalement américaines bien que certaines puissent provenir d’autres pays) représentant une grande diversité de tailles d’entreprises et de secteurs d’activité. Cette diminution souligne l’importance des réseaux sociaux d’entreprise comme outils potentiels de partage de connaissances, tout en mettant en lumière les défis à surmonter pour qu’ils soient réellement efficaces.

Pour naviguer dans ce paradoxe de la visibilité, les consultants adoptent diverses stratégies. Outre l’apprentissage discret et le contrôle du contenu partagé, ils s’appuient fortement sur leurs réseaux personnels pour obtenir des informations rapidement. Cependant, ces stratégies, bien qu’efficaces individuellement, limitent l’apprentissage collectif et la transparence organisationnelle.

Des référents pour la curation

Pour surmonter le paradoxe de la visibilité et optimiser le potentiel des réseaux sociaux d’entreprise pour l’apprentissage continu et collaboratif, les organisations doivent adopter des stratégies proactives. Il est essentiel d’encourager la création et le développement de réseaux personnels au sein de l’entreprise, notamment par l’organisation régulière d’événements de networking en présentiel. Ces relations interpersonnelles favorisent la fluidité du partage des connaissances, particulièrement dans un contexte de travail hybride.

Un autre levier est d’encourager la curation de contenu en désignant des référents pour les thématiques clés. Ces « courtiers » de connaissances seraient responsables de gérer et de mettre en avant le contenu pertinent sur les réseaux sociaux d’entreprise, réduisant ainsi la surcharge d’information et soulageant les experts de sollicitations excessives.

Évaluer régulièrement les outils numériques

Il est également crucial de promouvoir une culture d’entreprise qui valorise le partage d’expériences, y compris les échecs, afin de créer un environnement de confiance et de transparence. En valorisant l’apprentissage collectif via les réseaux sociaux d’entreprises et en récompensant les contributions visibles, les organisations peuvent réduire le recours à des stratégies d’évitement comme l’anonymat.

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Enfin, les départements des systèmes d’information, en collaboration avec les experts opérationnels, doivent s’assurer que les outils numériques sont utilisés de manière optimale et répondent réellement aux besoins des collaborateurs, en procédant à des évaluations régulières.

En résumé, pour que les réseaux sociaux d’entreprises jouent pleinement leur rôle dans l’apprentissage vicariant en environnement hybride, les organisations doivent réévaluer leur gestion des connaissances, renforcer les relations interpersonnelles, encourager une culture de partage et optimiser les outils numériques afin d’atténuer les effets du paradoxe de la visibilité et de faire de cette visibilité un véritable atout pour l’apprentissage organisationnel.

Christine Abdalla Mikhaeil is a member of the Association for Information Systems (AIS)

Myriam Benabid ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les réseaux sociaux d’entreprises favorisent-ils vraiment le partage de connaissances ? – https://theconversation.com/les-reseaux-sociaux-dentreprises-favorisent-ils-vraiment-le-partage-de-connaissances-252824

Source: The Conversation – France (in French) – By George Kassar, Full-time Faculty, Research Associate, Performance Analyst, Ascencia Business School

La recherche en gestion de performance offre une gamme complète de pratiques managériales toxiques à appliquer sans modération pour faire fuir les talents les plus précieux. Si ces conseils sont à prendre au second degré, ces pratiques restent bien réelles dans la gestion quotidienne de certains managers.

Qui a dit que la principale ressource d’une entreprise, et son véritable avantage concurrentiel, résidait dans ses employés, leur talent ou leur motivation ?

Après tout, peut-être souhaitez-vous précisément vider vos bureaux, décourager durablement vos collaborateurs et saboter méthodiquement votre capital humain.

Dans ce cas, la recherche en gestion de performance vous offre généreusement tout ce dont vous avez besoin : une gamme complète de pratiques managériales toxiques à appliquer sans modération pour faire fuir les talents les plus précieux.

En fait, la gestion de la performance, issue des pratiques de rationalisation au début du XX^e siècle, est devenue aujourd’hui un élément clé du management moderne. En théorie, elle permet d’orienter l’action des équipes, de clarifier les attentes et de contribuer au développement individuel. En pratique, si elle n’est pas mise en œuvre de manière adéquate, elle peut également devenir un formidable outil pour démotiver, épuiser et pousser au départ vos collaborateurs les plus précieux.

Voici comment :

Management par objectifs flous

Commencez par fixer des objectifs vagues, irréalistes ou contradictoires. Surtout, évitez de leur donner du sens ou de les relier à une stratégie claire, et évidemment ne pas leur assurer les ressources appropriées. Bref, adoptez les « vrais » objectifs SMART : Stressants, Mesurés arbitrairement, Ambigus, Répétés sans contexte, Totalement déconnectés du terrain !

Selon les recherches en psychologie organisationnelle, cette approche garantit anxiété, confusion et désengagement parmi vos équipes, augmentant significativement leur intention de quitter l’entreprise.

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Le silence est d’or

Éviter toute forme de dialogue et de communication. Ne donnez jamais de feedback. Et si vraiment vous ne pouvez pas l’éviter, faites-le rarement, de manière irrégulière, strictement détachée du travail, et portez-le plutôt sur une critique de la personne. L’absence d’un retour d’information régulier, axé sur les tâches et exploitable, laisse les employés dans l’incertitude et les surprend au moment de l’évaluation et mine progressivement leur engagement.

Plus subtilement encore, c’est la manière dont vos employés interprètent vos intentions, et le feedback que vous leur donnez, qui compte le plus. Attention, lorsqu’il est perçu comme ayant une intention constructive, il risque de renforcer la motivation à apprendre et l’engagement. Mais lorsque ce même feedback est perçu comme incité par des intérêts personnels du manager (attribution égoïste), il produit l’effet inverse : démotivation, repli et départ.

« Procès » d’évaluations de performance

Organisez des entretiens annuels où vous ne relevez que les erreurs et oubliez totalement les réussites ou les efforts invisibles. Soyez rigide, critique, et concentrez-vous uniquement sur les faiblesses. Prenez soin de vous attribuer tout le mérite lorsque l’équipe réussit – après tout, sans vous, rien n’aurait été possible. En revanche, lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur, n’hésitez pas à pointer les erreurs, à individualiser la faute et à rappeler que « vous aviez pourtant prévenu ».

Ce type d’évaluation de performance, mieux vaut le qualifier de procès punitif, garantit une démotivation profonde et accélère la rotation des équipes.

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Compétition interne poussée à l’extrême

Favorisez une culture de rivalité entre collègues : diffusez régulièrement des classements internes, récompensez uniquement les meilleurs, éliminer systématiquement les moins bien classés, dévaloriser l’importance de la coopération, et laisser la concurrence interne faire le reste. Après tout, ce sont les caractéristiques essentielles de la « célèbre » méthode que Jack Welch a popularisée chez General Electric.

Si vous remarquez un possible élan de motivation à court terme, ne vous inquiétez pas, les effets de la « Vitality Curve » de Jack Welch seront, à terme, beaucoup plus néfastes que bénéfiques. La féroce concurrence interne vous sera un excellent outil de détruire la confiance entre coéquipiers, de créer une atmosphère toxique durable et d’augmenter le nombre de départs volontaires.

Ignorez le bien-être : surtout, restez sourd

Nous avons déjà établi qu’il fallait éviter le feedback et tout dialogue. Mais si, par malheur, un échange survient, surtout n’écoutez pas les plaintes ni les signaux d’alerte liés au stress ou à l’épuisement. Ne proposez aucun soutien, aucun accompagnement, et bien sûr, ignorez totalement le droit à la déconnexion.

En négligeant la santé mentale et en refusant d’aider vos employés à trouver du sens à leur travail – notamment lorsqu’ils effectuent des tâches perçues comme ingrates ou difficiles – vous augmentez directement l’éventualité de burn-out et d’absentéisme chronique

De plus, privilégiez systématiquement des primes de rémunération très variables et mal conçues : cela renforcera l’instabilité salariale des employés et tuera ce qui reste d’engagement.

L’art d’user sans bruit

Envie d’aller plus loin dans l’art de faire fuir vos équipes ? Inspirez-vous de ce que la recherche classe parmi les trois grandes formes de violence managériale. Il s’agit de pratiques souvent banalisées, telles que micro-gestion, pression continue, absence de reconnaissance ou isolement, qui génèrent une souffrance durable. Ces comportements, parfois invisibles mais répétés, finissent par user les salariés en profondeur, jusqu’à les pousser à décrocher, mentalement puis physiquement jusqu’à rupture.

Évidemment, ces conseils sont à prendre au second degré !

Pourtant, les pratiques toxiques décrites ici restent malheureusement bien réelles dans la gestion quotidienne de certains managers. Si l’objectif est véritablement de retenir les talents et d’assurer le succès durable d’une entreprise, il devient indispensable d’orienter la gestion de la performance autour du sens, de l’équité et du développement authentique du potentiel humain.

George Kassar ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Petit guide du management toxique : comment faire fuir vos salariés en 6 leçons – https://theconversation.com/petit-guide-du-management-toxique-comment-faire-fuir-vos-salaries-en-6-lecons-260438

Source: The Conversation – France (in French) – By Damien Chaney, Professor, EM Normandie

Certains consommateurs, forts de leur expérience avec un type de produit, se perçoivent comme experts au point de se sentir légitimes pour diffuser leur avis tout en rejetant toute information nouvelle. Ce phénomène de dogmatisme acquis peut poser de sérieux problèmes aux marques, notamment sur les réseaux sociaux.

Dans l’un de ses sketchs, l’humoriste Fabrice Éboué évoque un certain Dédé, l’idiot du village, figure comique des conversations de comptoir. Les habitués du bistrot se moquent de lui pour ses affirmations péremptoires, que Dédé défend avec une conviction absolue. Pourtant, ce Dédé a peut-être passé du temps à consulter des sites – pas toujours les plus fiables –, à échanger sur des forums avec d’autres passionnés – pas toujours les plus compétents –, jusqu’à se forger un fort sentiment d’expertise. Si la figure de Dédé amuse, elle inquiète davantage lorsqu’avec les réseaux sociaux, comme l’évoque Fabrice Éboué, les Dédés de différents villages se regroupent, diffusent leurs convictions, et finissent par devenir une voix influente.

Dans une version moins caricaturale, le Dédé 2.0 existe bel et bien : il s’exprime sur les forums, publie des avis tranchés, et se présente comme connaisseur. En effet, certains consommateurs s’estiment hautement compétents sur un type de produit ou une marque, convaincus d’avoir atteint un niveau de connaissance tel qu’ils n’auraient plus rien à apprendre – et qu’ils sont légitimes pour donner leur avis. Ils adoptent alors une posture dogmatique. Ne ressentant pas le besoin de mettre à jour leurs connaissances, ces consommateurs peuvent diffuser des informations erronées, décrédibiliser un produit, et semer le doute chez d’autres acheteurs potentiels.

Nous avons étudié cette forme acquise de dogmatisme et ses effets pour les marques. Quels sont les ressorts de ces discours ? Quelles sont les conditions qui les favorisent ? Pour cela, nous avons étudié plusieurs marchés où l’on trouve des passionnés, tels que le sport, le whisky ou encore les jeux vidéo.

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Une norme sociale qui légitime le ton dogmatique

Pour évaluer si le discours dogmatique est perçu comme acceptable, une étude pilote a été menée suivant le protocole suivant : des participants lisaient un commentaire tranché d’un internaute sur une plate-forme spécialisée en jeux vidéo. Selon les cas, l’auteur du commentaire était présenté comme expert ou novice.

Résultat : lorsque le commentaire venait d’un expert, il était perçu comme plus acceptable. Les propos affirmés, voire fermés, étaient moins questionnés. La perception d’expertise joue ici le rôle d’un amplificateur de dogmatisme. Autrement dit, l’expertise perçue confère un droit implicite à l’intransigeance.

Pour aller plus loin, quel profil de personnes adopte davantage ces postures fermées ? Quelles sont leurs motivations ? Le protocole suivi pour identifier les comportements consistait à demander aux participants de remémorer deux situations liées à une discipline sportive : l’une où ils se sentaient compétents, l’autre où ils se percevaient comme novices. Pour chaque situation, ils évaluaient leur propre ouverture d’esprit : leur capacité à envisager d’autres idées, à accepter la contradiction, etc.

Le résultat est que l’ouverture d’esprit diminue significativement dans la situation où le participant se sent expert. Il devient moins attentif, moins curieux, moins réceptif. Ce n’est pas la compétence réelle qui entraîne ce biais, mais le sentiment de compétence. Pour les entreprises, cela signifie que certains consommateurs peuvent devenir imperméables à l’innovation simplement parce qu’ils se croient déjà bien informés.

Gare au faux expert sûr de lui

La relation entre connaissance subjective (ce que l’individu pense savoir) et connaissance objective (évaluée par un quiz) a été ensuite mesurée. Pour cela, le marché du whisky a été retenu. La raison ? Il est relativement propice aux croyances bien ancrées, par exemple l’idée qu’un whisky plus vieux est forcément meilleur.

Résultats : plus la connaissance subjective est élevée, plus la personne se montre dogmatique. Mais surtout : plus la connaissance objective est faible, plus le phénomène s’amplifie. Le dogmatisme atteint son maximum chez ceux qui se croient experts, sans l’être vraiment. À l’inverse, quand les deux niveaux sont élevés, le dogmatisme recule. Cette figure du « faux expert sûr de lui » est particulièrement problématique pour les marques.

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Gare au sentiment d’expertise

Dernière dimension évaluée par notre étude : les intentions de bouche à oreille, autrement dit, les intentions de partager un avis sur un sujet. Les participants devaient indiquer leur envie de partager un avis dans trois cas : un produit pour lequel ils se sentent experts, un autre pour lequel ils ne s’estiment pas compétents, et une catégorie neutre.

Résultat : plus les participants se sentent experts, plus ils souhaitent s’exprimer. Le sentiment d’expertise accroît l’intention de prise de parole. Et lorsqu’ils sont perçus comme experts, leurs propos ne sont que rarement remis en cause. Cela fausse la dynamique d’opinion collective. Les pseudo-experts les plus visibles dans les communautés ne sont pas toujours les mieux informés – ni les plus ouverts.

Ils peuvent entretenir des représentations erronées d’un produit, figer des standards ou nuire à l’acceptation d’innovations. À l’heure où les réseaux sociaux façonnent les perceptions et les comportements d’achat, cette prise de parole biaisée est un enjeu stratégique pour les entreprises.

Que peuvent faire les marques ?

Ces travaux invitent les entreprises à identifier les profils dogmatiques dans leurs communautés et à ajuster leurs stratégies de communication. Voici quelques pistes :

• Proposer des ressources accessibles (FAQ, infographies, actualités sur le produit) pour favoriser une information fiable et actualisée ;

• Développer des partenariats avec des influenceurs capables de remettre leurs connaissances à jour, d’engager le dialogue et d’intégrer la contradiction ;

• Différencier deux grands types de consommateurs : ceux fermés d’esprit et ceux ouverts d’esprit.

Les premiers doivent être ciblés par des messages simples, directs et validés par des figures perçues comme expertes, afin de renforcer leur sentiment de confiance. Il est également stratégique de les fidéliser via des programmes valorisant leur engagement passé, car ils changent rarement d’avis une fois convaincus.

Les consommateurs ouverts d’esprit sont davantage réceptifs aux contenus éducatifs et immersifs qui nourrissent leur curiosité et leur envie de comprendre, comme des comparatifs ou des formats narratifs. Pour renforcer leur engagement, il faut privilégier les interactions, les témoignages utilisateurs, et les expériences participatives ou communautaires.

Il ne faut pas se moquer de Dédé

L’étude révèle que l’expertise perçue, quand elle est surévaluée, peut devenir un piège : elle légitime un discours dogmatique, limite l’ouverture à l’innovation et favorise la diffusion d’informations biaisées. Les marques ne doivent pas se limiter à l’identification des consommateurs parlant le plus fort – encore faut-il comprendre comment ils se positionnent cognitivement.

Favoriser des communautés où la compétence rime avec l’humilité, où l’on sait et où l’on écoute, est sans doute l’un des défis communicationnels les plus importants des années à venir. Car si les Dédés numériques ne sont pas tous malintentionnés, ils peuvent parfois, à force de certitudes mal fondées, faire beaucoup de bruit… et tromper bien des consommateurs.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Faux experts, vrais influenceurs : un défi pour les marques – https://theconversation.com/faux-experts-vrais-influenceurs-un-defi-pour-les-marques-258653