Category: MIL-OSI

Source: The Conversation – France (in French) – By Oihab Allal-Chérif, Business Professor, Neoma Business School

Dans une économie obsédée par la nouveauté, certaines entreprises font un pari contre-intuitif : innover moins mais mieux. Cette stratégie, appelée « outnovation », propose de rompre avec la surenchère technologique pour privilégier la simplicité, la réparabilité et la durabilité.

Dans un monde où l’innovation technologique est érigée en dogme absolu et où la nouveauté perpétuelle est souvent synonyme de progrès, une nouvelle approche stratégique émerge, bousculant les certitudes du management classique : l’outnovation. Loin d’être un synonyme de régression ou d’immobilisme, ce concept se définit comme une démarche intentionnelle, qui consiste à se désengager de la course effrénée à l’innovation superflue pour recentrer la valeur d’un produit ou d’un service sur l’essentiel.

Au cœur de cette philosophie se trouvent quatre piliers fondamentaux : la simplicité, l’authenticité, la nostalgie, et, de façon plus cruciale pour notre planète, la durabilité. Il ne s’agit plus d’ajouter des fonctionnalités complexes et énergivores qui génèrent plus de déchets, mais d’en retirer pour se concentrer sur une conception éthique, résiliente et intrinsèquement respectueuse de l’environnement.

L’exemple de la chaussure « Index.01 » de Salomon illustre parfaitement cette durabilité par la soustraction : en retirant les colles et le mélange habituel d’une dizaine de plastiques différents pour n’utiliser qu’un seul matériau, le TPU, la marque simplifie radicalement la structure de l’objet. Ce retrait volontaire de complexité technique permet de broyer intégralement la chaussure en fin de vie pour la recycler, là où les modèles standards finissent inévitablement en décharge à cause de leur assemblage trop sophistiqué.

Le coût caché de l’innovation permanente

Le paradigme de l’innovation constante, souvent poussée par le marketing ou l’obsolescence programmée, a généré d’immenses externalités négatives qui pèsent désormais sur l’économie globale et les écosystèmes. Chaque nouvelle itération d’un produit, qu’il s’agisse d’un smartphone, d’un appareil ménager ou d’un vêtement, mobilise des ressources premières rares, augmente la consommation d’énergie durant la fabrication et le cycle de vie, et génère inéluctablement des déchets complexes à traiter.

Ce cycle de sur-innovation conduit à une consommation irresponsable, où les produits sont remplacés non pas parce qu’ils sont cassés, mais parce qu’ils sont dépassés, une logique qui est aujourd’hui intenable face à l’urgence climatique. L’outnovation propose de rompre avec cette spirale en adoptant une posture stratégique de sobriété de la conception.

L’objectif est de réévaluer chaque composante d’un produit à l’aune de sa nécessité fonctionnelle réelle et de son impact environnemental. L’innovation, lorsqu’elle est maintenue, doit être orientée vers la résilience et la longévité, et non vers la futilité technologique. C’est une démarche qui s’inscrit en droite ligne avec les principes de l’économie circulaire, mais qui opère à un stade bien plus précoce : celui de la conception.

La durabilité par la soustraction

Le pilier de la durabilité, au sein du concept d’outnovation, se traduit par des actions concrètes de soustraction et de simplification qui maximisent la vie utile du produit et minimisent son empreinte. Premièrement, l’outnovation exige une simplicité matérielle. Retirer les fonctionnalités électroniques non essentielles réduit le besoin en composants et matières rares, comme le cobalt ou le lithium, dont l’extraction est souvent destructrice et socialement conflictuelle.

En concevant des objets plus simples, on facilite leur recyclabilité et leur démontage en fin de vie. Un produit outnovant est un produit que l’utilisateur lui-même peut réparer, favorisant ainsi la longévité et l’autonomie. L’absence de micro-puces pour des fonctions secondaires, par exemple, permet de prolonger la durée de vie du produit bien au-delà de celle de ses concurrents sur-innovants.

Face à l’hyper-complexité des smartphones modernes, des entreprises ont choisi l’outnovation en proposant des téléphones mobiles d’entrée de gamme qui se concentrent uniquement sur les fonctions d’appel et de message, sans accès à Internet, ni caméras multiples, ni applications sophistiquées. Ces appareils, par leur minimalisme, consomment moins d’énergie, durent plus longtemps grâce à des batteries plus simples et sont exempts des composants les plus polluants, répondant ainsi à un besoin de déconnexion et de sobriété numérique tout en étant intrinsèquement plus durables. Cet argumentaire rencontre d’ailleurs son public. En effet, le marché des « dumbphones » connaît un rebond inattendu, notamment aux États-Unis où les ventes de téléphones à clapet augmentent, portées par une Génération Z soucieuse de sa santé mentale et désireuse de réduire son temps d’écran.

Deuxièmement, l’outnovation promeut la durabilité de l’usage. En se concentrant sur les fonctions d’usages initiales, elle permet d’atteindre une forme d’excellence fonctionnelle qui ne vieillit pas. Un produit mécanique simple et bien entretenu surpasse en durabilité une version électronique multifonctionnelle dont la complexité est la première source de panne et d’obsolescence. Le consommateur, libéré du besoin de constamment mettre à jour son équipement, réduit son taux de remplacement, contribuant directement à la diminution des flux de déchets et à la baisse de la consommation énergétique globale liée à la production.

Certaines marques d’électroménager ont adopté une stratégie d’outnovation en revenant à des designs modulaires et en garantissant la disponibilité des pièces détachées pendant dix ans, voire plus. Elles retirent les écrans tactiles superflus ou les connectivités wifi non essentielles sur certains modèles de lave-linge pour se concentrer sur la robustesse du moteur et la simplicité du panneau de contrôle. L’investissement est reporté de l’électronique de divertissement à la mécanique de précision, maximisant ainsi le cycle de vie du produit.

Troisièmement, la démarche est une puissante réponse au concept de l’obsolescence perceptive. L’innovation incessante nous pousse à considérer nos biens actuels comme démodés. En misant sur l’authenticité des matériaux, un design intemporel, et la simplicité fonctionnelle, l’outnovation crée des produits qui transcendent les modes éphémères. Un produit outnovant gagne en valeur et en attrait émotionnel avec le temps, devenant un objet de transmission plutôt qu’un déchet jetable.

Une nouvelle proposition de valeur pour le consommateur responsable

L’adoption de l’outnovation n’est pas un sacrifice commercial ; c’est une réorientation de la proposition de valeur. Elle s’adresse directement au consommateur moderne, de plus en plus éduqué et préoccupé par l’impact environnemental de ses achats. Ce dernier cherche à investir dans des biens qui lui procurent un sentiment de contrôle, de qualité durable et d’alignement éthique avec des valeurs profondes.

L’outnovation permet aux entreprises de se positionner comme des acteurs responsables. Elle fournit un signal de sincérité : il est coûteux et structurellement difficile de retirer des fonctionnalités, de simplifier les chaînes de production et de privilégier la longévité sur les marges. Ce signal est bien plus crédible que de simples déclarations de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Les entreprises outnovantes se distinguent en prouvant que leur modèle d’affaires est compatible avec la préservation des ressources.

Face aux jouets électroniques éphémères et gourmands en piles, des fabricants comme la marque thaïlandaise PlanToys, pionnière dans l’utilisation du bois d’hévéa recyclé, ou la maison française Janod, ont choisi l’outnovation en revenant à des jouets en bois ou en matériaux recyclés avec un design intemporel. Ils ont retiré les fonctionnalités sonores et lumineuses pour se concentrer sur l’aspect pédagogique et la qualité du matériau. Ces jouets, en plus d’être durables sur le plan physique, sont durables sur le plan psychologique, encourageant le jeu créatif sans la stimulation excessive de l’électronique. Cette approche valorise la transmission et l’héritage, des valeurs fortes pour les consommateurs.

Le succès des marques qui ont délibérément choisi de simplifier leurs gammes ou de réintroduire des modèles classiques en les basant sur des matériaux durables et des technologies robustes témoigne de la demande croissante pour cette forme de résilience du produit. Elles ne sont pas en faillite parce qu’elles n’innovent pas de manière spectaculaire ; elles prospèrent parce qu’elles offrent une réponse fiable et durable à un besoin fondamental. L’exemple de Dacia, devenue une référence en Europe en ne proposant que l’« essentiel » automobile, ou du Groupe SEB, dont le label « réparable 15 ans » est devenu un avantage concurrentiel majeur, illustrent parfaitement cette réussite commerciale.

Les leviers managériaux d’une stratégie d’outnovation

Pour les dirigeants et les chefs de produit, adopter l’« outnovation » nécessite un changement de mentalité radical, passant de la question « Que pouvons-nous ajouter ? » à « Que devons-nous absolument garder pour maximiser la durabilité et la fonction essentielle ? » Cela implique d’abord une analyse critique des processus d’innovation existants, visant à identifier et éliminer les innovations inutiles qui augmentent les coûts, la complexité et l’empreinte carbone sans améliorer significativement l’expérience utilisateur ou la durabilité.

Ensuite, cela requiert un investissement dans la recherche de matériaux biosourcés ou recyclés et de processus de fabrication à faible impact énergétique. Enfin, cela demande un engagement profond à garantir la réparabilité via des designs modulaires et la disponibilité de pièces détachées sur le long terme.

En conclusion, l’outnovation est bien plus qu’une simple tendance managériale ; c’est une stratégie de survie à long terme pour les entreprises et pour la planète. En choisissant de sortir de la course à l’innovation superflue, les entreprises ont la possibilité de rentrer dans le cercle vertueux de la durabilité, offrant aux consommateurs des produits qui durent, qui ont du sens, et qui contribuent positivement à l’impératif écologique global. C’est une invitation à repenser le progrès non plus comme une accumulation, mais comme une sagesse de la soustraction.

Oihab Allal-Chérif ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. L’« outnovation » : quand les entreprises innovent moins mais mieux – https://theconversation.com/l-outnovation-quand-les-entreprises-innovent-moins-mais-mieux-276082

Source: The Conversation – France (in French) – By Pierre Chaudat, Maitre de Conférences HDR, IAE Clermont Auvergne – School of Management, Université Clermont Auvergne (UCA)

La place croissante prise par les animaux de compagnie dans la vie des personnes est telle qu’il était possible que certaines entreprises autorisent leur présence. Toutefois, il est nécessaire de suivre certaines règles pour espérer que la présence canine aura une influence positive sur les salariés.

Par animal de compagnie, nous entendons un animal familier qui ne produit pas, élevé principalement pour sa compagnie. Que ce soit un chien, un chat, un oiseau, un poisson, un lapin, etc. la liste est longue. En France, depuis 1976, le nombre d’animaux de compagnie a été multiplié par 2,5 pour atteindre aujourd’hui 79 millions. Selon cette même source, 61 % des Français en posséderaient au moins un. Un tel engouement a donné naissance à un business qui ne cesse progressivement de s’étendre. Désormais, il s’étend au-delà des sphères traditionnelles, en abordant l’entreprise. Parfois considéré comme un membre de la famille, l’animal de compagnie est-il en passe de devenir un collègue ?

Aujourd’hui, l’étude de la place de l’animal de compagnie dans l’entreprise pourrait être une problématique plus présente. Tout d’abord parce que le recours à un animal de compagnie peut, dans certaines situations, être indispensable voire obligatoire. Au sens de la loi n° 87-588 du 30 juillet 1987, le droit d’accès des personnes en situation de handicap accompagnées de leur chien guide ou d’assistance dans tous les lieux, y compris les locaux professionnels, est garanti.

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« J’accepte les chiens, mais… » : l’offre touristique pas tout à fait « pet-friendly »

Par ailleurs, plusieurs évolutions invitent de nos jours certains particuliers à sauter le pas de l’adoption d’un animal voire à interpeller leur employeur :

• l’humanisation de l’animal au point où celui-ci est considéré comme un véritable membre de la famille,

• les changements démographiques, notamment la baisse de la fécondité, mais aussi une population plus isolée,

• des modes de vie permettant de nouvelles organisations du travail.

Un vrai bénéfice pour les salariés

Si l’on en croit une enquête récente, 82 % des salariés voient un véritable bénéfice dans la présence de l’animal de compagnie en entreprise. Sur le terrain, les situations rencontrées ne s’avèrent pas simples.

Nous avons tous en tête certaines grandes entreprises de la tech, des start-up, des agences créatives ou des patrons de PME arborant fièrement leur animal de compagnie. L’image se veut idyllique, faisant parfois oublier les limites de cette politique inclusive.

Google est un exemple d’entreprise emblématique montrant des employés heureux d’être accompagnés de leur chien au travail. En France des entreprises, comme Purina ou Dentsu, ont aussi largement communiqué à propos de leur politique d’accueil d’animaux de compagnie en entreprise. L’administration n’est pas en reste. Par exemple, la Mairie de Suresnes a obtenu le label régional « ville amie des animaux ». Et chaque année en France, et ce, depuis 2017, un trophée « Pet Friendly » peut être décerné dans la catégorie « entreprise et monde du travail » !

Un impact d’image

D’un côté, les entreprises peuvent y trouver de nombreux avantages. Et les enjeux RH et managériaux sont nombreux. La présence de l’animal peut ainsi présenter un avantage concurrentiel pour attirer des talents. Sa marque employeur révélera une culture d’entreprise plus ouverte, moins décomplexée, plus proche des nouvelles attentes en termes de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, qui prend en compte la vie personnelle des salariés. Elle donne le sentiment d’une entreprise plus humaine et bienveillante qui accepte l’émotionnel, l’affectif, le vivant au travail. L’entreprise pourra arborer des marqueurs culturels de type « Dog Friendly », « pet at work » lui permettant de fidéliser des talents, surtout dans des entreprises où les marges de manœuvre salariales sont plus faibles.

D’autres enjeux peuvent concerner des problématiques de santé et d’implication au travail. Dans le cadre d’une recherche qualitative et quantitative avec mon collègue François Grima de l’Université Paris-Est Créteil, nous avons questionné 133 salariés dont le lieu de travail accueillait un chien.

Concernant le premier volet de l’enquête, il a été question d’analyser la notion d’implication. La recherche témoigne que les jeunes salariés (moins de 25 ans) sont plus impliqués que le reste des individus lorsqu’ils sont accompagnés d’un animal. Cet attachement est également plus marqué chez les femmes que chez les hommes.

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Une entreprise plus vivante, plus familière

Par ailleurs, la recherche relève que moins le salaire est élevé et plus l’attachement à l’entreprise est important pour le salarié exerçant au côté de l’animal. Concernant la variable « stress », il est avéré que l’animal a une forte influence concernant les troubles de l’humeur (anxiété, irritabilité, découragement) et les troubles de la tension (maux de tête, nervosité, etc.). Les femmes y sont là encore plus sensibles que les hommes. L’animal contribue à améliorer un cadre de vie et a fortiori de travail. L’entreprise s’avère plus vivante, plus familière.

Les salariés les moins rémunérés semblent les plus attirés par cet environnement. Au sein de l’entreprise, l’animal ne laisse à aucun moment indifférent. Ni le salarié ni l’entourage proche ou éloigné de ce dernier (fournisseur, client, patient…). Il peut se révéler un instrument précieux pour réinventer de nouveaux rapports sociaux. Paradoxalement, il contribue à humaniser les relations humaines.

Des enjeux juridiques et réglementaires

Enfin, la présence de l’animal de compagnie en entreprise ne s’improvise pas et peut présenter de nombreuses limites. Il existe ainsi des enjeux juridiques, réglementaires et opérationnels à intégrer. Un chien peut se montrer agressif, aboyer, mordre, dégrader du matériel ou transmettre à l’humain certaines maladies. Des inégalités entre salariés (avec ou sans animaux) – comme celles connues dans le cadre du télétravail – peuvent apparaître. Des salariés peuvent témoigner d’une véritable phobie ou se montrer allergiques à l’égard d’un animal.

Dans tous les cas, l’animal se doit d’être éduqué et répondre à des règles d’hygiène et de sécurité. Au regard de son pouvoir de direction, l’employeur peut accepter ou refuser la présence d’un animal dans ses locaux. À ce sujet, le Code du travail oblige l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité physique et mentale de ses salariés au sens de l’article L 4121-1 du Code du travail.

L’employeur peut mentionner l’interdiction des animaux dans le règlement intérieur. Celui-ci fixe les règles de conduite en matière de santé et de sécurité auxquelles les salariés doivent se conformer (article L 1321-1 du Code du travail).
L’autorisation de la présence d’un animal nécessite sans aucun doute une discussion et l’adhésion d’un collectif dans le cadre de règles claires, connues et partagées.

Dans cette même veine, l’application d’une charte semble incontournable. Elle permettra de détailler les types d’animaux autorisés, les conditions d’accès (certificat de vaccins, certificat d’assurance), les conditions comportementales de l’animal en termes d’éducation et de propreté, les zones de présence autorisées ou interdites à l’animal, la responsabilité du propriétaire, et les règles en cas d’incident.

Pierre Chaudat ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Quand les animaux de compagnie deviennent aussi des témoins de travail – https://theconversation.com/quand-les-animaux-de-compagnie-deviennent-aussi-des-temoins-de-travail-276691

Source: The Conversation – France (in French) – By Oihab Allal-Chérif, Business Professor, Neoma Business School

Dans une économie obsédée par la nouveauté, certaines entreprises font un pari contre-intuitif : innover moins mais mieux. Cette stratégie, appelée « outnovation », propose de rompre avec la surenchère technologique pour privilégier la simplicité, la réparabilité et la durabilité.

Dans un monde où l’innovation technologique est érigée en dogme absolu et où la nouveauté perpétuelle est souvent synonyme de progrès, une nouvelle approche stratégique émerge, bousculant les certitudes du management classique : l’outnovation. Loin d’être un synonyme de régression ou d’immobilisme, ce concept se définit comme une démarche intentionnelle, qui consiste à se désengager de la course effrénée à l’innovation superflue pour recentrer la valeur d’un produit ou d’un service sur l’essentiel.

Au cœur de cette philosophie se trouvent quatre piliers fondamentaux : la simplicité, l’authenticité, la nostalgie, et, de façon plus cruciale pour notre planète, la durabilité. Il ne s’agit plus d’ajouter des fonctionnalités complexes et énergivores qui génèrent plus de déchets, mais d’en retirer pour se concentrer sur une conception éthique, résiliente et intrinsèquement respectueuse de l’environnement.

L’exemple de la chaussure « Index.01 » de Salomon illustre parfaitement cette durabilité par la soustraction : en retirant les colles et le mélange habituel d’une dizaine de plastiques différents pour n’utiliser qu’un seul matériau, le TPU, la marque simplifie radicalement la structure de l’objet. Ce retrait volontaire de complexité technique permet de broyer intégralement la chaussure en fin de vie pour la recycler, là où les modèles standards finissent inévitablement en décharge à cause de leur assemblage trop sophistiqué.

Le coût caché de l’innovation permanente

Le paradigme de l’innovation constante, souvent poussée par le marketing ou l’obsolescence programmée, a généré d’immenses externalités négatives qui pèsent désormais sur l’économie globale et les écosystèmes. Chaque nouvelle itération d’un produit, qu’il s’agisse d’un smartphone, d’un appareil ménager ou d’un vêtement, mobilise des ressources premières rares, augmente la consommation d’énergie durant la fabrication et le cycle de vie, et génère inéluctablement des déchets complexes à traiter.

Ce cycle de sur-innovation conduit à une consommation irresponsable, où les produits sont remplacés non pas parce qu’ils sont cassés, mais parce qu’ils sont dépassés, une logique qui est aujourd’hui intenable face à l’urgence climatique. L’outnovation propose de rompre avec cette spirale en adoptant une posture stratégique de sobriété de la conception.

L’objectif est de réévaluer chaque composante d’un produit à l’aune de sa nécessité fonctionnelle réelle et de son impact environnemental. L’innovation, lorsqu’elle est maintenue, doit être orientée vers la résilience et la longévité, et non vers la futilité technologique. C’est une démarche qui s’inscrit en droite ligne avec les principes de l’économie circulaire, mais qui opère à un stade bien plus précoce : celui de la conception.

La durabilité par la soustraction

Le pilier de la durabilité, au sein du concept d’outnovation, se traduit par des actions concrètes de soustraction et de simplification qui maximisent la vie utile du produit et minimisent son empreinte. Premièrement, l’outnovation exige une simplicité matérielle. Retirer les fonctionnalités électroniques non essentielles réduit le besoin en composants et matières rares, comme le cobalt ou le lithium, dont l’extraction est souvent destructrice et socialement conflictuelle.

En concevant des objets plus simples, on facilite leur recyclabilité et leur démontage en fin de vie. Un produit outnovant est un produit que l’utilisateur lui-même peut réparer, favorisant ainsi la longévité et l’autonomie. L’absence de micro-puces pour des fonctions secondaires, par exemple, permet de prolonger la durée de vie du produit bien au-delà de celle de ses concurrents sur-innovants.

Face à l’hyper-complexité des smartphones modernes, des entreprises ont choisi l’outnovation en proposant des téléphones mobiles d’entrée de gamme qui se concentrent uniquement sur les fonctions d’appel et de message, sans accès à Internet, ni caméras multiples, ni applications sophistiquées. Ces appareils, par leur minimalisme, consomment moins d’énergie, durent plus longtemps grâce à des batteries plus simples et sont exempts des composants les plus polluants, répondant ainsi à un besoin de déconnexion et de sobriété numérique tout en étant intrinsèquement plus durables. Cet argumentaire rencontre d’ailleurs son public. En effet, le marché des « dumbphones » connaît un rebond inattendu, notamment aux États-Unis où les ventes de téléphones à clapet augmentent, portées par une Génération Z soucieuse de sa santé mentale et désireuse de réduire son temps d’écran.

Deuxièmement, l’outnovation promeut la durabilité de l’usage. En se concentrant sur les fonctions d’usages initiales, elle permet d’atteindre une forme d’excellence fonctionnelle qui ne vieillit pas. Un produit mécanique simple et bien entretenu surpasse en durabilité une version électronique multifonctionnelle dont la complexité est la première source de panne et d’obsolescence. Le consommateur, libéré du besoin de constamment mettre à jour son équipement, réduit son taux de remplacement, contribuant directement à la diminution des flux de déchets et à la baisse de la consommation énergétique globale liée à la production.

Certaines marques d’électroménager ont adopté une stratégie d’outnovation en revenant à des designs modulaires et en garantissant la disponibilité des pièces détachées pendant dix ans, voire plus. Elles retirent les écrans tactiles superflus ou les connectivités wifi non essentielles sur certains modèles de lave-linge pour se concentrer sur la robustesse du moteur et la simplicité du panneau de contrôle. L’investissement est reporté de l’électronique de divertissement à la mécanique de précision, maximisant ainsi le cycle de vie du produit.

Troisièmement, la démarche est une puissante réponse au concept de l’obsolescence perceptive. L’innovation incessante nous pousse à considérer nos biens actuels comme démodés. En misant sur l’authenticité des matériaux, un design intemporel, et la simplicité fonctionnelle, l’outnovation crée des produits qui transcendent les modes éphémères. Un produit outnovant gagne en valeur et en attrait émotionnel avec le temps, devenant un objet de transmission plutôt qu’un déchet jetable.

Une nouvelle proposition de valeur pour le consommateur responsable

L’adoption de l’outnovation n’est pas un sacrifice commercial ; c’est une réorientation de la proposition de valeur. Elle s’adresse directement au consommateur moderne, de plus en plus éduqué et préoccupé par l’impact environnemental de ses achats. Ce dernier cherche à investir dans des biens qui lui procurent un sentiment de contrôle, de qualité durable et d’alignement éthique avec des valeurs profondes.

L’outnovation permet aux entreprises de se positionner comme des acteurs responsables. Elle fournit un signal de sincérité : il est coûteux et structurellement difficile de retirer des fonctionnalités, de simplifier les chaînes de production et de privilégier la longévité sur les marges. Ce signal est bien plus crédible que de simples déclarations de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Les entreprises outnovantes se distinguent en prouvant que leur modèle d’affaires est compatible avec la préservation des ressources.

Face aux jouets électroniques éphémères et gourmands en piles, des fabricants comme la marque thaïlandaise PlanToys, pionnière dans l’utilisation du bois d’hévéa recyclé, ou la maison française Janod, ont choisi l’outnovation en revenant à des jouets en bois ou en matériaux recyclés avec un design intemporel. Ils ont retiré les fonctionnalités sonores et lumineuses pour se concentrer sur l’aspect pédagogique et la qualité du matériau. Ces jouets, en plus d’être durables sur le plan physique, sont durables sur le plan psychologique, encourageant le jeu créatif sans la stimulation excessive de l’électronique. Cette approche valorise la transmission et l’héritage, des valeurs fortes pour les consommateurs.

Le succès des marques qui ont délibérément choisi de simplifier leurs gammes ou de réintroduire des modèles classiques en les basant sur des matériaux durables et des technologies robustes témoigne de la demande croissante pour cette forme de résilience du produit. Elles ne sont pas en faillite parce qu’elles n’innovent pas de manière spectaculaire ; elles prospèrent parce qu’elles offrent une réponse fiable et durable à un besoin fondamental. L’exemple de Dacia, devenue une référence en Europe en ne proposant que l’« essentiel » automobile, ou du Groupe SEB, dont le label « réparable 15 ans » est devenu un avantage concurrentiel majeur, illustrent parfaitement cette réussite commerciale.

Les leviers managériaux d’une stratégie d’outnovation

Pour les dirigeants et les chefs de produit, adopter l’« outnovation » nécessite un changement de mentalité radical, passant de la question « Que pouvons-nous ajouter ? » à « Que devons-nous absolument garder pour maximiser la durabilité et la fonction essentielle ? » Cela implique d’abord une analyse critique des processus d’innovation existants, visant à identifier et éliminer les innovations inutiles qui augmentent les coûts, la complexité et l’empreinte carbone sans améliorer significativement l’expérience utilisateur ou la durabilité.

Ensuite, cela requiert un investissement dans la recherche de matériaux biosourcés ou recyclés et de processus de fabrication à faible impact énergétique. Enfin, cela demande un engagement profond à garantir la réparabilité via des designs modulaires et la disponibilité de pièces détachées sur le long terme.

En conclusion, l’outnovation est bien plus qu’une simple tendance managériale ; c’est une stratégie de survie à long terme pour les entreprises et pour la planète. En choisissant de sortir de la course à l’innovation superflue, les entreprises ont la possibilité de rentrer dans le cercle vertueux de la durabilité, offrant aux consommateurs des produits qui durent, qui ont du sens, et qui contribuent positivement à l’impératif écologique global. C’est une invitation à repenser le progrès non plus comme une accumulation, mais comme une sagesse de la soustraction.

Oihab Allal-Chérif ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. L’« outnovation », ou comment sortir de la course à l’innovation pour construire un avenir durable – https://theconversation.com/l-outnovation-ou-comment-sortir-de-la-course-a-linnovation-pour-construire-un-avenir-durable-276082

Source: The Conversation – France (in French) – By Norchene Ben Dahmane Mouelhi, Marketing, ESCE International Business School

Deux jeunes pousses phares de la « Start-up Nation » – hautement médiatisées – rencontrent d’importantes difficultés économiques et financières. À quel moment l’idée disruptive n’a-t-elle pas été à la hauteur de ses promesses ? Et qui est le coupable : le mur des réalités ou le fameux gouffre de Moore ?

Carmat et Ynsect ont incarné l’innovation française, avec une capacité à créer des technologies de rupture et à faire émerger des champions industriels dans des secteurs stratégiques. Cœurs artificiels pour l’un, protéines d’insectes pour l’autre : deux projets ambitieux, soutenus par des investisseurs, des pouvoirs publics et un discours très positif sur la réindustrialisation. Les deux entreprises se caractérisent par une offre disruptive. Toutefois, ces deux exemples montrent que ces atouts ne suffisent pas pour briller sur le long terme. Elles se sont heurtées à la dure réalité du marché et à la nécessité de produire à grande échelle et de ne pas se contenter d’avoir un bon prototype.

Carmat et Ynsect illustrent ainsi un paradoxe. En effet, même si elles sont considérées comme des symboles de la réussite industrielle française, sur lesquels les investisseurs avaient misé gros, elles se sont heurtées à des difficultés financières et opérationnelles.

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Après la liquidation d’Ynsect, l’élevage d’insectes a-t-il un avenir en Europe ?

Paris ratés et naïveté collective

Ynsect a été placée en liquidation judiciaire le 2 décembre 2025. Quant à Carmat, l’entreprise traverse actuellement une situation financière critique depuis son redressement judiciaire, prononcé le 1^er juillet 2025. Sauvée de justesse de la liquidation judiciaire en décembre 2025, elle a néanmoins dû procéder à 39 licenciements économiques (sur 127 salariés).

C’est la chute de deux promesses d’innovations de rupture. Ceci est la preuve qu’un produit innovant ne suffit pas pour réussir. Dans les médias, on parle d’échecs, de paris ratés, parfois de naïveté collective. Mais limiter ces trajectoires à de simples erreurs de gestion serait réducteur. Ces deux cas illustrent un phénomène bien connu dans le monde de l’innovation :le gouffre de Moore.

Un moment clé

Le concept est proposé au début des années 1990 par Geoffrey Moore. Il décrit un moment clé dans le cycle d’une innovation : qui est celui du passage des premiers utilisateurs enthousiastes (les novateurs et les premiers adoptants) à la majorité du marché. Entre les deux, il existe un abîme, un gouffre.

Les premiers adoptants ont un fort goût pour la découverte et ont généralement des ressources financières. Ils n’ont pas peur du risque et acceptent les imperfections tant qu’ils sont les premiers à tester des nouveautés.

Les attentes d’une clientèle plus vaste ne sont pas les mêmes. La majorité souhaite des produits fiables, accessibles, faciles à utiliser et à un prix raisonnable. Ainsi, parier sur l’avenir ne l’intéresse pas. Elle veut avant tout des preuves immédiates. Elle est prudente et n’adopte les innovations que si elles sont utiles au quotidien. Et c’est là que beaucoup de projets trébuchent.

Moins spectaculaire mais plus crucial

Convaincre des experts, des investisseurs ou des institutions est une chose. Convaincre un marché et les clients en est une autre. Et surtout, réussir un prototype ne signifie pas savoir produire à grande échelle ou communiquer avec le marché.

Franchir le gouffre suppose de maîtriser l’industrialisation, les coûts, la logistique, les usages réels, et le modèle économique d’une part ; et de l’autre, réussir sa stratégie marketing. C’est souvent moins spectaculaire que l’innovation elle-même, mais tout aussi crucial.

Par exemple, une recherche sur le rôle du positionnement et de la communication dans l’adoption de la fibre optique en France montre comment franchir le gouffre de Moore en adaptant son discours en fonction du cycle d’adoption.

Difficile production de masse

Carmat et Ynsect se caractérisaient par une offre innovante, audacieuse, et révolutionnaire. Carmat est une prouesse technologique. L’entreprise a réalisé l’exploit scientifique de concevoir un cœur artificiel. Mais face à des coûts élevés, des volumes faibles, des procédures longues, et un marché étroit, elle a rapidement fait face au défi de rendre viable son produit.

Ynsect, de son côté, portait une promesse forte qui était de proposer une alternative durable aux protéines animales traditionnelles. Des chercheuses en marketing se sont intéressées en 2019 à ce sujet et ont étudié « Les mécanismes cognitifs d’acceptation d’une innovation alimentaire de discontinuité : le cas des insectes en France ». Le projet Ynsect cochait toutes les cases du moment : écologie, souveraineté alimentaire, innovation. Les financements ont afflué avec 600 millions d’euros levés et les usines ont été lancées. Mais produire massivement, à un coût compétitif, tout en créant une vraie demande s’est révélé bien plus compliqué que prévu. Là encore, l’innovation était réelle mais le passage à l’échelle beaucoup moins évident.

Dans les deux cas, on observe le même schéma : une idée audacieuse, un soutien initial important, puis une confrontation brutale à la réalité du marché. Ce ne sont pas des accidents isolés. C’est un problème structurel avec des attentes du marché de masse différentes de celles des premiers soutiens. C’est précisément à ce moment que le gouffre de Moore se situe.

Un contexte français et européen peu favorable

Ce gouffre est d’autant plus difficile à franchir dans le contexte actuel, puisque la crise économique, les arbitrages budgétaires permanents et la dépendance aux subventions rendent les trajectoires industrielles fragiles. Effectivement, beaucoup de start-up « deep tech » vivent longtemps sous perfusion financière, sans atteindre rapidement l’autonomie.

À l’échelle européenne, le marché reste fragmenté, les normes sont multiples, si bien que la capacité d’attendre plusieurs années avant un retour sur investissement demeure rare. En outre, le contexte géopolitique tendu, la guerre en Ukraine, la concurrence industrielle avec les États-Unis et la Chine ainsi que les enjeux de souveraineté technologique mettent une pression supplémentaire sur des entreprises encore en phase de construction.

Ainsi, nous assistons à une contradiction frappante puisque l’on appelle à la réindustrialisation, on célèbre les innovations de rupture, mais on peine à accompagner le moment le plus critique : celui où il faut passer du laboratoire à l’usine, puis de l’usine au marché. Une question se pose alors : investit-on au bon moment ? Les start-up innovantes parviennent à lever des fonds pour développer un prototype et valider une technologie. Mais le rythme change souvent lorsque vient le moment d’industrialiser. Les montants deviennent plus élevés, les retours sur investissements plus incertains. À ce stade, les financements se raréfient et deviennent plus prudents. Or, c’est précisément ce moment qui conditionne le franchissement du fameux gouffre. Investir beaucoup au début ne suffit pas si l’effort ralentit au moment le plus stratégique.

Sortir du mythe de la disruption

Les cas Carmat et Ynsect invitent à revoir notre manière de penser l’innovation. Les sociétés valorisent beaucoup les idées « révolutionnaires », qui sont d’autant plus abordées par les médias, toujours à l’affût de nouveauté. Nous parlons de disruption, de technologies de rupture, de pépites mais nous sous-estimons souvent ce qui fait réellement le succès sur le long terme. Effectivement, la viabilité d’un produit repose sur un modèle économique robuste et sur la capacité à produire, à livrer et à convaincre les clients ordinaires. Le constat est que l’innovation ne suffit pas.

Si la France veut faire émerger de véritables champions industriels, elle devra regarder au-delà des prototypes et des levées de fonds. Le rôle du marketing est alors de soutenir l’industrialisation et le passage à l’échelle afin de favoriser l’adoption du produit par le marché.

En 2026, la société Carmat semble vouloir relancer sa production et reconquérir le marché. À elle désormais d’apprendre de ses erreurs pour tenter de surpasser le gouffre de Moore. Car le vrai défi n’est pas d’inventer mais de durer…

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Carmat, Ynsect… quand les pépites industrielles françaises tombent dans le gouffre de Moore – https://theconversation.com/carmat-ynsect-quand-les-pepites-industrielles-francaises-tombent-dans-le-gouffre-de-moore-275757

Source: The Conversation – France in French (3) – By Michel Rocca, Professeur d’économie politique, Université Grenoble Alpes (UGA)

Une crise au sein l’organisation peut offrir des conditions favorables à l’émergence d’un management toxique. Elle peut aller jusqu’à installer un « caïdat », ce système organisationnel où les règles de fonctionnement habituelles sont remplacées par des lois officieuses, décidées par un manager « caïd ». Comment se défaire de cet environnement pathogène ?

Malgré la médiatisation d’exemples de management toxique conduisant à un harcèlement avéré, comme chez Michelin, aucun recul sensible du phénomène n’est aujourd’hui constaté dans les organisations.

Selon « The worforce view in Europe » publiée en 2019, 23 % des personnes interrogées dans huit pays d’Europe, dont la France, son impactées par un management toxique. Un milieu de travail toxique augmente de 300 % le risque de dépression.

Pas toujours précisément défini, le management toxique englobe un vaste ensemble de pratiques managériales qui, par leur nature ou leur répétition, dégradent la santé psychologique des agents. En 2023, la Fédération des intervenants de risques psychosociaux (FIRPS) recense ainsi 250 enquêtes de harcèlement, soit une hausse de + 21 % en un an.

Nous avions commencé à identifier cette toxicité induite par certaines techniques de management dès 2005 lors d’une enquête menée dans deux grandes multinationales françaises, à la suite de vagues de burn out et de suicides. En 2009, un ouvrage consacré à la performance du travail nous amenait d’ailleurs à conclure que « des dispositifs managériaux structurés et d’envergure apparaissaient profondément pathogènes tant ils mettaient en échec les salariés ».

Loin de s’expliquer par le seul prisme de cadres aux profils psychologiques particuliers (narcissisme notamment), la dérive toxique du management ne s’expliquerait-elle pas davantage par l’existence d’univers de travail pathogènes, fruit vénéneux d’une « culture organisationnelle toxique » ?

La loi du « caïdat »

Promoteur en France de la psychopathologie du travail, le psychiatre Christophe Dejours avance dès 1985 une idée féconde au sujet de cette crise des organisations. Selon lui, au moment où le conflit surgit dans l’organisation, comme de fortes tensions interindividuelles, il est fréquent « qu’une seconde loi prenne le dessus sur la loi officielle ».

La loi officielle comprend les règles de fonctionnement reconnues qui régissent, d’une part, l’organisation du travail – la distribution des tâches, par exemple – et, d’autre part, son management – les méthodes de gestion des individus par les objectifs, par exemple. Officieuse mais effective, cette seconde loi est opportunément qualifiée par Christophe Dejours de « caïdat », en référence aux lois qui prévalent dans les prisons et dans toutes les microsociétés.

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En pratique, le caïdat s’installe comme un nouveau système de règles appuyé sur une distribution du pouvoir spécifique pour faire vivre ce système dans le temps. Ce nouveau référentiel s’avère très favorable à l’expression de la toxicité du management… voire même porteur de cette toxicité. Selon Christophe Dejours :

« Ce système de légalité parallèle n’est jamais indemne de violence – la partialité, l’inégalité, l’arbitraire, sont objets de démonstrations répétées à tous les niveaux de la hiérarchie –, de sorte qu’il est impossible d’y échapper, quel que soit son statut. »

Avec moi ou contre moi

Un clivage entre les positions des acteurs s’institue assez mécaniquement dans ce système parallèle. Trois positions sont possibles :

• Être « moteur ou soutien » dans l’exercice de cette violence – mouchard, membre du groupe de pression, relais dans un service, etc.

• Être « bénéficiaires ou clients » de cette violence – bénéfices d’avantages portant sur la rémunération, la promotion, le choix des postes, etc.

• Être « victimes » – brimades diverses portant sur les affectations de poste, sur les possibilités de mutation, sur les augmentations de salaire, sur les possibilités de développement professionnel, etc.

La conception même du management toxique est questionnée : s’agit-il seulement d’une mauvaise pratique de certains cadres qu’il faudrait repérer pour pouvoir la corriger ou s’en prémunir à l’avenir ? Pas seulement. Peut-on « se sortir » d’un management toxique, en adoptant des astuces en vue de « l’apprivoiser », comme le suggère le titre de l’ouvrage d’Adeline Perez Managers toxiques : mode d’emploi. Les clés pour les apprivoiser ? Pas vraiment.

Le « caïdat » ouvre une nouvelle perspective en pensant la toxicité du management comme une composante systémique du système organisationnel qui entre en crise forte. Au-delà des interactions individuelles, les deux premiers groupes instituent, profitent et relaient des logiques arbitraires, les membres du dernier groupe subissent cette loi qui peut les détruire ou les faire fuir.

Près de 51 % des signalements restés sans suite

Ce fonctionnement systémique du management toxique suppose, assez souvent, l’existence d’un clan formé autour d’un chef qu’est le « caïd », promoteur politique du système toxique.

Parfois étendu, ce clan est fait des « soutiens » et des « bénéficiares », véritables « clients », les gagnants du système. Tous travaillent logiquement à la perpétuation du système, quand bien même l’efficacité économique baisse, les départs se multiplient et les problèmes de santé s’aggravent chez les salariés. Le manager toxique sera assez naturellement « couvert » dans cet univers si un collaborateur proteste face à un système systématiquement violent et injuste.

Même quand des audits sont déployés face à des faits préoccupants, rien ne change vraiment, comme dans le cas de suspicion de management toxique au Service d’information du gouvernement en 2022. Dans ce service placé sous l’autorité du premier ministre, un audit est confié à un cabinet externe à la suite de faits graves de management toxique entraînant des atteintes à la santé. De l’avis général des salariés, cet audit s’avèrera « pipé » tant il limite par avance les sujets abordés et les possibilités pour les salariés de s’exprimer en sécurité. L’audit rendu, tout continuera comme avant.

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L’enquête menée par l’éditeur de logiciel Capterra en 2022 montre l’ampleur des effets induits par une culture organisationnelle toxique : 43 % des salariés constatent des faits toxiques (à leur égard ou à l’encontre de quelqu’un d’autre) mais seuls 33 % les signalent. À la fin, 51 % des signalements de comportements professionnels toxiques restent sans suite : pas de prise en compte véritable des troubles psychiques ou pas de changements constatés quand le statu quo pathogène est instauré par la loi du « caïdat ».

L’infernale et l’hypocrite « surutilisation des règles »

Parce qu’il en a génétiquement besoin, le « caïdat » appelle les méthodes contemporaines du manager toxique et, en particulier, son habileté perverse dans l’usage des règles.

Comme rappelé très justement par le site Souffrance et Travail, le manageur toxique n’invente rien d’original. Il ne peut seulement procéder par violence pure mais par une surutilisation des règles propres aux différents registres habituels de l’action managériale. Un dévoiement, le plus souvent conscient, qui s’avère aussi terrible que destructeur.

Surutilisation du lien de subordination

Le manager toxique ira d’abord jusqu’à le transformer en un strict lien de pouvoir oppressant la personne : on cherche à lui montrer que l’on peut tout lui appliquer de manière discrétionnaire. Si la panoplie des actes concrets est très vaste, ils se complètent toujours dans une architecture originale pour isoler, stigmatiser, injurier, ignorer, humilier…

Surutilisation des règles disciplinaires

Parties intégrantes des prérogatives de l’employeur, ces règles « surutilisées » peuvent servir à persécuter par des contrôles, des surveillances ou des reportings incessants, à refuser de valider ou bloquer une promotion, une action ou encore à blâmer et soumettre les victimes à des procédures non fondées.

Surutilisation du pouvoir de direction

Il est ici possible de construire la perte du sens du travail, rendre « invisible » le salarié et l’épuiser. La fixation d’objectifs irréalistes ou la multiplication d’injonctions paradoxales constituent les manifestations les plus fréquentes de cet excès.

L’influence des traits psychologiques des manageurs toxiques

Il n’est pas possible de complètement nier l’influence de traits psychologiques particuliers qui, là encore, influenceraient le recours du cadre à un management toxique.

Même s’il convient de ne pas chercher des causalités trop strictes, « les individus ayant un besoin compulsif de dominer et de contrôler leur entourage sont plus susceptibles d’adopter des comportements harcelants, surtout sous forte pression. Ce besoin excessif de contrôle peut se traduire par du micromanagement et de la manipulation », rappelle Jean-Claude Delgènes, fondateur d’un cabinet spécialisé dans le dialogue social.

Alors, comment se défaire de cette alchimie où fusionnent dans un processus obscur et terrible les effets d’une crise de l’organisation, les traits psychologiques problématiques du cadre et parfois, aussi, son incompétence ? Cette question reste malheureusement aussi essentielle qu’insondable. Le salarié harcelé se la pose pourtant en boucle lorsqu’il pense au manageur toxique qui détruit méthodiquement sa vie.

Michel Rocca ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les caïds, ces managers toxiques promoteurs d’univers de travail pathogènes – https://theconversation.com/les-ca-ds-ces-managers-toxiques-promoteurs-dunivers-de-travail-pathogenes-274758

Source: The Conversation – in French – By Lyla Latif, Co-Founder & Research Lead, Committee on Fiscal Studies, University of Nairobi

_Les finances publiques, c’est-à-dire la manière dont les gouvernements collectent et allouent l’argent public, sont visibles partout autour de nous. Ce nid-de-poule qui abîme votre voiture, une clinique sans médicament, une école délabrée. L’argent public n’est pas l’argent du gouvernement. C’est le vôtre, écrit la spécialiste kenyane des finances Lyla Latif dans son nouveau livre Governing Public Money. S’appuyant sur une décennie d’expérience dans 32 pays, l’auteure expose les maux dont souffrent les finances publiques africaines et les pistes en faveur du changement. The Conversation Africa l’a interrogée sur les grands thèmes de son livre.

Qu’est-ce qui vous a poussée à écrire ce livre ?

La plupart des ouvrages sur les finances publiques sont écrits par des hommes, issus d’institutions du Nord, et traitent de systèmes conçus dans le Nord. Il n’existe pas un seul ouvrage complet sur les lois de finances consacré au Kenya ou, d’ailleurs, à un quelconque pays africain. Je voulais changer cela.

Mais ma motivation profonde était une question qui m’habitait depuis plus de dix ans de travail au sein des systèmes fiscaux. En tant qu’experte et universitaire en fiscalité internationale, j’ai passé des années à observer comment l’argent public circule réellement : à travers les administrations fiscales et les ministères des Finances, à travers les unions douanières régionales et les négociations de traités internationaux, les gouvernements locaux et les marchés de la dette souveraine.

Ce qui m’a frappé, c’est que tout le monde croit savoir ce que sont les finances publiques. Peu de gens comprennent comment elles sont gérées, et encore moins apprécient à quel point leurs différents éléments sont profondément interconnectés. C’est cette interconnexion que les 11 chapitres du livre tentent de saisir. La politique fiscale détermine la viabilité de la dette. La viabilité de la dette impose des limites à la programmation budgétaire. Celle-ci détermine à son tour ce que la décentralisation peut apporter. L’intégration régionale redessine les choix fiscaux. Les régimes des traités internationaux limitent la marge de manœuvre politique nationale. La technologie transforme l’administration. La corruption ronge tout.

Aucun chapitre ne peut être compris isolément, tout comme aucun défi budgétaire ne peut être résolu isolément.

Le dernier chapitre examine les finances publiques islamiques. J’y aborde les thèmes suivants :

• la zakat, une contribution obligatoire basée sur la richesse et utilisée pour soutenir la protection sociale

• le waqf, une dotation dédiée à des causes d’intérêt public telles que l’éducation ou la santé

• le sukuk, des certificats financiers islamiques adossés à des actifs, souvent comparés à des obligations, mais structurés sans intérêt.

Je soutiens que ces institutions fiscales s’inscrivent dans une tradition juridique que l’administration coloniale a réprimée, mais jamais remplacée. Écrire ce chapitre m’a donné l’impression d’accomplir un acte de justice intellectuelle.

Quels sont les messages clés sur les finances publiques ?

Le livre s’ouvre sur un souvenir. Pendant les fréquentes coupures d’électricité de mon enfance à Nairobi, mon père nous rassemblait autour de bougies et dessinait. Un soir, il a esquissé une femme portant de l’eau sur la tête et un enfant sur le dos, marchant vers un horizon lointain.

Je ne comprenais pas alors que l’obscurité elle-même était liée au budget : la conséquence d’un sous-investissement, d’un entretien différé et de choix politiques qui ont privé des communautés entières d’électricité fiable.

Cette image résume l’argument central du livre. Les finances publiques ne sont pas un sujet technique réservé aux fonctionnaires du Trésor et aux économistes. Elles sont le moyen par lequel les sociétés améliorent le niveau de vie ou entretiennent la dépendance.

Chaque école non construite, chaque clinique sous-financée, chaque route effondrée est avant tout un échec budgétaire. Et chaque acte de gouvernance, de la défense des frontières d’une nation à l’approvisionnement en eau potable, se ramène au fond à une question budgétaire.

Le livre soutient que le droit ne se contente pas de réglementer les finances publiques. Il en est le fondement. Le pouvoir de taxer, d’emprunter, de dépenser et de demander des comptes aux fonctionnaires découle d’instruments juridiques. La Constitution kenyane de 2010 consacre un chapitre entier aux finances publiques, établissant les principes d’équité, de transparence et de participation publique. Il ne s’agit pas de dispositions symboliques. Elles constituent l’architecture à travers laquelle le pouvoir fiscal est autorisé, encadré et contesté.

Pourtant, le livre insiste également sur le fait que les cadres juridiques ne déterminent pas les résultats. L’écart entre ce que promettent les constitutions et ce que vivent les citoyens est façonné par l’économie politique : par ceux qui détiennent le pouvoir, par les intérêts qui prévalent et par les forces internationales qui limitent les choix nationaux.

En quoi l’Afrique est-elle désavantagée par la fiscalité internationale ?

Le désavantage de l’Afrique n’est ni accidentel ni temporaire. Il est le reflet d’une structure ancienne, forgée par l’histoire et perpétuée par les règles internationales modernes. Les systèmes fiscaux coloniaux ont été conçus pour l’exploitation, et non pour le développement.

Au Kenya, la Native Hut and Poll Tax Ordinance (ordonnance sur les huttes indigènes et l’impôt par tête) de 1910 a contraint les populations africaines à travailler comme salariés pour payer des impôts en monnaie coloniale. Ces impôts ont permis de financer les chemins de fer vers l’Ouganda et les corridors d’exportation vers Londres au détriment de l’éducation et de la santé en Afrique.

Comme l’ont documenté les chercheurs kenyans George Ndege, Ahmed Mohiddin et I, les administrations coloniales s’appuyaient sur des impôts indirects qui pesaient le plus lourdement sur les populations africaines. Elles consacraient les dépenses aux infrastructures d’exportation desservant les marchés métropolitains et concentraient le pouvoir entre les mains de l’exécutif, avec un minimum de responsabilité.

L’indépendance a apporté une souveraineté formelle, mais n’a pas démantelé l’architecture internationale dans laquelle s’inscrit la gouvernance fiscale africaine. Les conventions fiscales, négociées principalement entre pays développés, répartissent les droits d’imposition de manière à favoriser systématiquement les exportateurs de capitaux. Le maintien du statu quo permet aux entreprises multinationales de tirer des revenus substantiels des marchés africains sans être être imposées dans le pays d’origine.

Les traités d’investissement exposent les États africains à des procédures d’arbitrage pouvant se chiffrer à des milliards de dollars lorsqu’ils modifient leur politique fiscale. Les accords commerciaux limitent les choix tarifaires susceptibles de soutenir le développement industriel. Les pays africains ont été positionnés comme des destinataires passifs des règles plutôt que comme leurs auteurs. Les cadres qui régissent la fiscalité transfrontalière, la restructuration de la dette souveraine et la protection des investissements ont été conçus dans des forums où les États africains n’avaient que peu ou pas voix au chapitre.

Depuis plus de 60 ans, les règles régissant la fiscalité transfrontalière ont été rédigées principalement au sein de l’OCDE, un organisme regroupant des États riches exportateurs de capitaux où les pays africains n’avaient pas leur place.

Grâce au plaidoyer africain, une nouvelle Convention-cadre des Nations unies sur la coopération fiscale internationale adoptée en 2023 est en train de changer la donne. La convention ouvre la voie à des obligations contraignantes en matière de services transfrontaliers, de fiscalité de l’économie numérique et de flux financiers illicites. Ce sont là des domaines dans lesquels les cadres juridiques volontaristes ont toujours échoué sur le continent.

Il s’agit du changement le plus important dans la gouvernance fiscale internationale depuis des décennies.

Les États africains commencent à rédiger des règles plutôt que de se contenter de les subir.

Que pourraient changer les pays et les citoyens ?

Le changement le plus important serait que les pays africains se tournent vers l’intérieur. Ce qui implique qu’ils doivent s’attaquer au déficit budgétaire chronique qui gangrène la gouvernance budgétaire africaine. Le ratio moyen des recettes fiscales par rapport au PIB du continent reste inférieur à 16 %, bien en deçà de ce qui est nécessaire pour financer les services publics de base sans dépendre de manière chronique des financements extérieurs.

Cela nécessite la mise en place d’administrations fiscales indépendantes et professionnelles. Il faut aussi une gestion transparente des finances publiques et la volonté politique de taxer la richesse et les rentes longtemps protégées par les élites. Autrement dit, il faut développer une expertise fiscale locale plutôt que d’importer des politiques publiques conçues à Washington, Paris et Genève.

Se tourner vers l’intérieur n’est pas synonyme d’autarcie, c’est-à-dire se suffire à sa propre activité économique et se désengager des échanges internationaux. Il s’agit plutôt de consolider les choix économiques clairs et les capacités internes afin que l’engagement vers l’extérieur se fasse selon les conditions fixées par l’Afrique. Mon collègue Daniel Nuer, haut fonctionnaire à l’administration fiscale ghanéenne, m’a dit un jour :

Si l’Afrique commence à se tourner vers l’intérieur, tous les États non africains seront contraints de se conformer aux approches africaines.

Cette observation repose sur une logique discrète mais puissante. Lorsque les pays africains renforcent la mobilisation des recettes nationales, ils réduisent leur dépendance à l’égard de l’aide et des emprunts sur les marchés internationaux aux conditions fixées par les créanciers. Lorsqu’ils mettent en place des administrations fiscales efficaces, ils forgent la capacité institutionnelle qui sous-tend la légitimité de l’État.

Lorsqu’ils coordonnent leurs efforts au niveau régional, par exemple dans le cadre de la Communauté de l’Afrique de l’Est ou de la Zone de libre-échange continentale africaine, ils créent des économies d’échelle qu’aucun pays seul ne peut atteindre. À mesure que les systèmes fiscaux africains gagnent en efficacité, l’architecture internationale actuelle, fondée sur l’hypothèse que les pays en développement resteront des preneurs de règles, devient insoutenable.

Un continent qui mobilise ses propres ressources, gère sa propre dette et taxe sa propre économie numérique n’a pas besoin d’accepter des cadres conçus ailleurs au profit d’autres pays. Ce n’est pas seulement un espoir. En 2024, les États africains ont voté en faveur d’une convention fiscale multilatérale malgré l’opposition des pays les plus riches du monde. La Zone de libre-échange continentale africaine est en train de mettre en place un marché coordonné qu’aucune économie africaine ne peut soutenir à elle seule.

Mais la souveraineté fiscale ne se développe pas dans des conditions idéales. Elle doit faire face à des pressions structurelles qui continuent de réduire la marge de manœuvre politique. Le remboursement de la dette souveraine absorbe des ressources qui devraient financer le développement, tandis que les flux financiers illicites privent chaque année le continent plus que ce qu’il reçoit en aide.

Ce qui détermine l’avenir budgétaire de l’Afrique n’est donc pas la logique abstraite du marché souvent associée à Adam Smith, mais des choix politiques assumés sur la manière dont les fonds publics sont gérés et dont le pouvoir sur ceux-ci est exercé.

Par conséquent, le rôle des citoyens va au-delà du simple respect des règles. Le contrat budgétaire entre l’État et les citoyens dépend des deux parties. Les gouvernements doivent mobiliser les ressources de manière équitable et les déployer de manière transparente. Les citoyens doivent exiger la reddition de comptes et participer aux processus budgétaires que les constitutions, comme celle du Kenya, exigent désormais.

Les organisations de la société civile et les journalistes d’investigation se sont révélés essentiels en révélant les défaillances budgétaires que les institutions officielles n’avaient pas détectées. La tâche qui nous attend n’est ni simple ni rapide. Mais la direction à suivre est claire. La gouvernance budgétaire africaine doit être construite à partir de fondations africaines, éclairée par les besoins africains et responsable devant les citoyens africains. Voilà ce que signifie véritablement la gestion des deniers publics.

Lyla Latif does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. Les finances publiques en Afrique en crise : un nouvel ouvrage explique pourquoi – https://theconversation.com/les-finances-publiques-en-afrique-en-crise-un-nouvel-ouvrage-explique-pourquoi-276908