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Source: The Conversation – in French – By Tegwen Gadais, Professor, Département des sciences de l’activité physique, Université du Québec à Montréal (UQAM)

Alors que l’imaginaire collectif retient surtout les déficits financiers et les controverses, une lecture approfondie de Montréal 1976 révèle un véritable laboratoire de transformations sociales et culturelles. Ces Jeux ont impulsé la modernisation du sport, introduit des innovations pédagogiques et mis en lumière la francophonie olympique, laissant un héritage immatériel encore perceptible aujourd’hui.

Les études sur les JO de Montréal se concentrent surtout sur l’organisation matérielle, les enjeux géopolitiques, l’héritage infrastructurel et quelques analyses sectorielles. Elles négligent pourtant des dimensions essentielles, comme le contexte sportif québécois, les transformations de l’éducation physique et le rôle de la francophonie olympique.

Les travaux, souvent écrits dans l’urgence médiatique, privilégient les aspects superficiels ou sensationnalistes, occultant les effets structurants de l’événement. Les mémoires des dirigeants du Comité international olympique (CIO) ou du Comité organisateur des Jeux olympiques (COJO), comme Lord Killanin ou Artur Takač, offrent une perspective interne et géopolitique précieuse.

Révolution tranquille et réforme éducative

Pour comprendre l’importance des JO de Montréal, il est indispensable de les replacer dans le contexte des années 1960-1970, une période marquée parla Révolution tranquille. Cette époque voit l’État québécois s’engager dans une série de réformes profondes, notamment dans les domaines de l’éducation et du sport. En 1964, la création du ministère de l’Éducation marque un tournant, avec l’introduction de l’éducation physique obligatoire dans les écoles.

En 1968, le Congrès du Sport du Québec est organisé, le Haut-Commissariat à la jeunesse, aux loisirs et aux sports est fondé, suivi de la Confédération des sports du Québec et de la Fédération du sport scolaire du Québec. Ces structures posent les bases d’une démocratisation du sport, avec une attention particulière portée au sport scolaire et associatif. En 1970, les premiers Jeux du Québec sont organisés, officialisant une dynamique déjà en plein essor. Lorsque Montréal est désignée ville hôte des JO la même année, le Québec est en pleine effervescence sportive.

L’éducation olympique : une innovation pionnière

L’un des aspects les plus novateurs des JO de Montréal réside dans le programme d’éducation olympique, inspiré des idéaux de Pierre de Coubertin, fondateur des Jeux olympiques de l’ère moderne, et visant à sensibiliser la jeunesse québécoise aux valeurs olympiques — amitié, respect, excellence — et à l’éducation physique. Lancé en 1973, le programme POMS (Promotion de l’olympisme en milieu scolaire) réunit le ministère de l’Éducation, l’Association des professionnels de l’activité physique du Québec et le COJO.

POMS agit à la fois sur l’éducation et la participation populaire, avec des ressources pédagogiques, des conférences et des activités sportives et artistiques dans les écoles. Impulsé par des figures comme le professeur Fernand Landry, le programme préfigure le Programme d’éducation aux valeurs olympiques du CIO et fait de Montréal 1976 un laboratoire précoce de l’éducation olympique contemporaine.

Un camp international au parc La Fontaine a également réuni plus de 900 jeunes de 45 pays, qui ont assisté aux compétitions, participé à des activités sportives et culturelles, et rencontré des acteurs du milieu éducatif et sportif, incarnant concrètement les valeurs olympiques dans un contexte marqué par la guerre froide.

Un programme culturel sans précédent

Conformément aux exigences du CIO, Montréal 1976 inclut un programme culturel d’une ampleur inédite. Pour la première fois dans l’histoire des JO, ce programme est entièrement confié au COJO et se veut national. Il mobilise tous les gouvernements du Canada, ainsi que les Premières Nations, pour célébrer la diversité culturelle du Canada.

Pendant un mois en juillet, Montréal devient une capitale culturelle internationale, accueillant concerts, expositions, spectacles de danse, manifestations artisanales et événements littéraires. C’est la première fois qu’un festival d’une telle ampleur est organisé au Canada et cela est une manière de mettre Montréal sur la carte culturelle du monde.

Ce programme met en avant le multiculturalisme, érigé en politique nationale dès 1971, et offre une vitrine sans précédent à la pluralité culturelle du Canada. Des événements comme Mosaïqueart ou Artisanage sont conçus pour être accessibles en français et en anglais, reflétant la dualité linguistique du pays.

L’orientation de ce programme était alors la reconnaissance de ceux qui ont apporté une contribution au patrimoine culturel du Canada. C’est dans cette optique que toutes les provinces, les territoires et populations ont été sollicités pour y prendre part.

La francophonie olympique : un symbole fort

Montréal 1976 constitue également un moment clé pour la francophonie olympique. Deuxième ville francophone à accueillir les JO d’été après Paris en 1924, Montréal organise l’événement à une époque où l’anglais se fait une place dans les instances du CIO.

La dualité linguistique canadienne confère à ces Jeux une dimension particulière, marquée par des gestes symboliques forts : l’allumage du chaudron par deux jeunes athlètes représentant les communautés francophone et anglophone, la déclaration officielle d’ouverture des Jeux par la Reine Elizabeth II en français (puis en anglais).

Par ailleurs, en 1968 Montréal avait été choisie par le comité olympique canadienne face à Toronto pour être la ville candidate du Canada pour les JO de 1976.

Héritages sportifs et institutionnels

Les JO de 1976 s’inscrivent dans une dynamique longue de développement du sport au Québec. Depuis les années 1960, des efforts considérables ont été déployés pour structurer le sport scolaire et associatif. Les candidatures de Montréal pour les JO de 1972 et 1976, portées par le maire Jean Drapeau, ont joué un rôle d’électrochoc pour le mouvement sportif québécois. Le gouvernement fédéral, de son côté, a lancé les Jeux du Canada en 1967, posant les bases d’une infrastructure sportive nationale.

Avant 1976, le paysage sportif québécois était dominé par des sports comme le hockey, le baseball et le football américain. Les JO ont servi de catalyseur pour diversifier et démocratiser la pratique sportive. Après les Jeux, plusieurs dynamiques se renforcent :

• Augmentation du nombre de clubs sportifs, déjà amorcée dans les années 1960 ;

• Mise en place de programmes de soutien à l’élite, comme Mission Québec 76, visant à accroître la représentation des athlètes québécois dans la délégation canadienne ;

• Dynamisation des structures fédérales et des associations sportives ;

• Développement d’infrastructures majeures, comme le CEPSUM (Centre d’éducation physique et des sports de l’Université de Montréal) ou le complexe Claude-Robillard.

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La longue histoire des candidatures montréalaises

L’obtention des JO de 1976 n’est pas le fruit du hasard, mais le résultat d’une stratégie politique de longue haleine. Dès les années 1930, le maire Camillien Houde soutient des candidatures pour les JO d’hiver (1932, 1940, 1944, 1956). Jean Drapeau reprend ce flambeau en 1963, après une visite marquante au Musée olympique de Lausanne. Sa stratégie repose sur une diplomatie active auprès du CIO, une mobilisation de l’aura d’Expo 67, et une utilisation habile de la francophonie comme levier géopolitique.

Les archives montrent que le rêve olympique a servi de levier pour le développement urbain, notamment dans l’est de Montréal avec la construction du Parc olympique. Montréal 1976 apparaît ainsi comme le fruit d’un travail de longue haleine mêlant ambitions locales, enjeux internationaux, éducatifs et sportifs.

Une relecture globale de Montréal 1976 permet ainsi de dépasser le récit de l’échec pour en faire un moment fondateur de la modernité québécoise. Cet héritage immatériel, trop longtemps occulté, mérite d’être pleinement intégré à l’historiographie olympique. En replaçant ces Jeux dans leur contexte social, éducatif et culturel, on découvre un événement qui a transformé le Québec bien au-delà des stades et des podiums.

Tegwen Gadais a reçu des financements de la part du ministère de l’éducation du Québec. Il est le co-titulaire de la chaire UNESCO sur le sport pour le développement, la paix et l’environnement.

Lefèvre Florent ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les JO de Montréal 1976, un laboratoire qui a transformé le Québec bien au-delà des stades et des podiums – https://theconversation.com/les-jo-de-montreal-1976-un-laboratoire-qui-a-transforme-le-quebec-bien-au-dela-des-stades-et-des-podiums-271280

Source: The Conversation – in French – By Nick Scroxton, Research Fellow, Palaeoclimate, National University of Ireland Maynooth

L’analyse de stalagmites et de fossiles d’éléphants pygmées révèle comment le climat et la présence d’eau douce ont façonné la vie et la survie de l’homme de Florès.

Il y a environ 50 000 ans, l’humanité a perdu l’un de ses derniers cousins hominines survivants, Homo floresiensis (ou homme de Florès, également connu sous le nom de « Hobbit » en raison de sa petite taille). La cause de sa disparition, après plus d’un million d’années passées sur l’île volcanique isolée de Florès, en Indonésie, demeure une énigme de longue date.

De nouvelles preuves suggèrent toutefois qu’une période de sécheresse extrême, commencée il y a environ 61 000 ans, pourrait avoir contribué à la disparition des hommes de Florès. Notre nouvelle étude, publiée le 8 décembre dans Communications Earth & Environment, révèle une histoire d’essor et d’effondrement écologique. Nous avons établi le relevé climatique le plus détaillé à ce jour du site où vivaient autrefois ces anciens hominines.

Une île aux grottes profondes

La découverte d’Homo floresiensis en 2003 a bouleversé notre conception de ce qui fait de nous des êtres humains. Ces hominines de petite taille et au cerveau réduit, qui ne mesuraient que 1,1 m, fabriquaient des outils en pierre. Contre toute attente, ils ont atteint l’île de Florès, apparemment sans disposer de technologie maritime.

Les ossements et outils en pierre d’H. floresiensis ont été retrouvés dans la grotte de Liang Bua, dissimulée dans une petite vallée des hauteurs de l’île. Ces vestiges datent d’une période comprise entre 190 000 et 50 000 ans.

Aujourd’hui, Florès connaît un climat de mousson, avec de fortes pluies pendant les étés humides (principalement de novembre à mars) et des précipitations plus légères durant les hivers plus secs (de mai à septembre). Cependant, durant la dernière période glaciaire, la quantité de pluie et le moment où elle tombait variaient considérablement.

Pour comprendre à quoi ressemblaient ces pluies, notre équipe s’est tournée vers une grotte située à 700 mètres en amont de Liang Bua, appelée Liang Luar. Par pur hasard, au fond de cette grotte se trouvait une stalagmite qui s’est formée précisément pendant la période correspondant à la disparition d’H. floresiensis. En grandissant couche après couche grâce à l’eau qui goutte du plafond, sa composition chimique variable enregistre l’histoire d’un climat en mutation.

Les paléoclimatologues disposent de deux principaux outils géochimiques pour reconstituer à partir des stalagmites les précipitations passées. En observant une mesure spécifique de l’oxygène, appelée δ18O, ils peuvent identifier les variations d’intensité de la mousson. Parallèlement, le rapport entre le magnésium et le calcium permet d’estimer la quantité totale de précipitations.

Nous avons combiné ces deux types de mesures sur les mêmes échantillons, les avons précisément datés, puis avons reconstitué les niveaux de précipitations estivales, hivernales et annuelles. L’ensemble offre un aperçu inédit de la variabilité saisonnière du climat.

Nous avons identifié trois grandes phases climatiques. Entre 91 000 et 76 000 ans, le climat était plus humide qu’aujourd’hui tout au long de l’année. De 76 000 à 61 000 ans, la mousson est devenue très nettement saisonnière, avec des étés plus pluvieux et des hivers plus secs. Enfin, entre 61 000 et 47 000 ans, le climat s’est considérablement asséché durant l’été, à l’image de celui que connaît aujourd’hui le sud du Queensland en Australie.

Les « Hobbits » suivaient leurs proies

Nous disposions donc d’un relevé précis des grands changements climatiques, mais restait à savoir quelle en avait été la réponse écologique, s’il y en avait eu une. Il nous fallait établir une chronologie précise des fossiles d’H. floresiensis retrouvés à Liang Bua.

La solution est venue de manière inattendue grâce à notre analyse du δ18O contenu dans l’émail des dents fossilisées de Stegodon florensis insularis, un lointain parent pygmée disparu des éléphants modernes. Ces jeunes éléphants pygmées figuraient parmi les proies préférées des « Hobbits », comme le montrent les traces de découpe sur les os retrouvés à Liang Bua.

Fait remarquable, les variations du δ18O observées dans la stalagmite de Liang Luar correspondaient parfaitement à celles relevées dans les dents provenant de couches sédimentaires de plus en plus profondes à Liang Bua. Cette concordance nous a permis de dater avec précision les fossiles de Stegodon ainsi que les restes associés d’Homo floresiensis.

La chronologie ainsi affinée montre qu’environ 90 % des restes d’éléphants pygmées datent de la période comprise entre 76 000 et 61 000 ans, soit une période au climat fortement saisonnier, ni trop humide ni trop sec – une sorte de climat idéal. Ce contexte semble avoir offert des conditions favorables au pâturage des éléphants pygmées et à leur chasse par Homo floresiensis. Mais les deux espèces ont presque disparu lorsque le climat est devenu plus sec.

Le recul des précipitations, des éléphants pygmées et des « Hobbits » au même moment indique que la raréfaction des ressources a joué un rôle crucial dans ce qui ressemble à un abandon progressif de Liang Bua.

Avec l’assèchement du climat, la principale source d’eau en saison sèche, le petit fleuve Wae Racang, a peut-être diminué au point de ne plus suffire, privant les Stegodon d’eau douce. Les animaux ont alors pu migrer hors de la région, Homo floresiensis les suivant.

Un volcan impliqué ?

Les derniers restes fossiles de Stegodon et les outils en pierre de Liang Bua sont recouverts d’une épaisse couche de cendres volcaniques, datée d’environ 50 000 ans. On ne sait pas encore si une éruption volcanique à proximité a constitué « la goutte d’eau » dans le déclin des hommes de Florès de Liang Bua.

Les premières traces archéologiques attribuées à Homo sapiens se trouvent au-dessus de cette couche de cendres. Même s’il est impossible de savoir si Homo sapiens et Homo floresiensis se sont croisés, de nouvelles preuves archéologiques et génétiques indiquent que les Homo sapiens parcouraient déjà l’Indonésie, sautant d’île en île jusqu’au supercontinent de Sahul, il y a au moins 60 000 ans.

Si Homo floresiensis a été contraint par des pressions écologiques de quitter leur refuge pour se rapprocher de la côte, il est possible qu’ils aient croisé la route des humains modernes. Et si tel était le cas, la concurrence, les maladies, voire la prédation, auraient pu devenir des facteurs déterminants.

Quelle que soit la cause ultime, notre étude fournit un cadre pour de futures recherches sur l’extinction de l’emblématique Homo floresiensis dans le contexte de grands changements climatiques. Le rôle fondamental de la disponibilité en eau douce dans le déclin de l’un de nos cousins humains rappelle que l’histoire de l’humanité est une expérience fragile de survie, et que les variations des précipitations peuvent avoir des conséquences profondes.

Nick Scroxton a reçu des financements de de la Sustainable Energy Authority of Ireland et a réalisé ce travail tout en bénéficiant d’un financement de l’Australian Research Council.

Gerrit van den Bergh a reçu des financements de l’Australian Research Council.

Michael Gagan a reçu des financements de l’Australian Research Council.

Mika Rizki Puspaningrum ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Une nouvelle étude met en lumière le rôle du climat dans la disparition de l’homme de Florès – https://theconversation.com/une-nouvelle-etude-met-en-lumiere-le-role-du-climat-dans-la-disparition-de-lhomme-de-flores-271858

Source: The Conversation – in French – By Christian-Georges Schwentzel, Professeur d’histoire ancienne, Université de Lorraine

On trouve dans la Bible et chez les auteurs grecs et latins de l’Antiquité divers exemples de relations sexuelles impliquant plusieurs partenaires, qu’il s’agisse de « trouples », comme on dit aujourd’hui, ou d’orgies sexuelles. Pourquoi faisait-on l’amour à plusieurs dans l’Antiquité ?

Les premiers « trouples » apparaissent dans la Bible. Le patriarche Jacob a épousé deux sœurs : Léa l’aînée et Rachel la cadette. Or Rachel n’arrive pas à avoir d’enfants de son mari ; elle est jalouse de Léa qui a, elle, réussi à mettre au monde quatre fils. C’est alors que lui vient une idée : « Voici ma servante Bilha, dit-elle à Jacob, va vers elle, et qu’elle enfante sur mes genoux ; d’elle j’aurai moi aussi, un fils » (Genèse 30, 3).

Rachel propose donc à son mari une relation sexuelle à trois. Bilha est installée sur les genoux de sa maîtresse. Elle lui prête, pourrait-on dire, son vagin, Rachel se dédoublant en quelque sorte.

L’astuce fonctionne parfaitement, puisque, neuf mois plus tard, Bilha met au monde un fils que s’approprie aussitôt Rachel. Puis, espérant désormais rattraper son retard sur Léa, Rachel incite Jacob à une nouvelle union à trois. Nouveau succès : Rachel-Bilha accouche d’un second garçon.

C’est alors que Léa se met à craindre de perdre son avance sur sa sœur et rivale. Imitant Rachel, elle livre elle aussi à Jacob le vagin de sa servante, une dénommée Zilpa, qu’elle installe sur ses genoux, offrant à son époux deux vagins à pénétrer.

Le patriarche n’y voit rien à redire : il s’exécute volontiers, acceptant cette nouvelle manière de procréer. Par l’entremise de Zilpa, Léa donne encore deux fils à Jacob. « Quel bonheur pour moi ! », s’écrie-t-elle.

Au-delà de la signification sociale de cette histoire, on soupçonne que le rédacteur se soit aussi fait plaisir, en exposant cette totale domination patriarcale de Jacob sur ses femmes dont les désirs de maternité et la rivalité ne font qu’aggraver la soumission. Le comble étant que ce n’est même pas lui, mais ses épouses qui le poussent à faire l’amour avec les deux servantes. Et pour la bonne cause ! Car, si le patriarche multiplie ses relations sexuelles, ce n’est pas pour son plaisir personnel, mais afin d’accroître sa descendance, tout en satisfaisant les désirs de gloire maternelle des deux rivales vaniteuses…

Absalom et la partouze politique

La Bible nous offre aussi un exemple de partouze dont la signification est avant tout politique. Le prince Absalom, fils du roi David, se révolte contre son père et prend le pouvoir à Jérusalem. C’est alors que, sur les conseils d’un de ses proches, il décide de faire l’amour avec dix concubines du harem paternel. L’usurpateur pense ainsi affirmer sa virilité, tout en galvanisant ses partisans.

Il fait installer, sur la terrasse du palais royal, une tente dans laquelle il possède les dix femmes qu’il a réunies, non à la vue mais au su de tous. Le peuple spectateur, à défaut de contempler les ébats du souverain, en perçoit seulement les râles, tandis que la toile de la tente qui les couvre en répercute les secousses. Cette spectaculaire prise de possession des concubines royales était censée légitimer le pouvoir du successeur qui se plaçait, phalliquement parlant, dans le sillage de son père (2 Samuel 20, 3).

Plaisirs masculins dans des sociétés patriarcales

Dans la Grèce antique, les unions à plusieurs ont d’abord pour fin d’assurer le plaisir d’hommes en position dominante. Aux VI^e ou V^e siècles avant notre ère, les riches citoyens grecs, à Athènes ou à Corinthe, organisent des partouzes où ils convoquent des courtisanes de luxe, appelées hétaïres, chargées de les divertir par leurs chants, leurs danses ou leurs prestations sexuelles. Au cours de ces soirées, les convives pénètrent parfois à plusieurs les mêmes prostituées, comme le montre certaines peintures pornographiques sur des céramiques.

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Les Grecs ne se cachent pas dès lors que leurs pratiques sexuelles sont reconnues comme valorisantes pour eux. Leur phallus est à l’honneur, pénétrant la bouche ou l’anus des prostituées. Les hommes libres doivent, en effet, toujours se trouver dans une position sexuelle vue comme supérieure : ils sont des individus « jouissant » grâce aux corps qu’ils exploitent.

Certaines prostituées de luxe pouvaient être louées par plusieurs hommes en même temps. La « colocation » permettait de réduire le coût de la prestation de la jeune fille, partagé entre ses clients, mais aussi à des amis d’en jouir en même temps au cours d’un moment considéré comme convivial et festif.

Une hypersexualité féminine condamnée

Les textes antiques évoquent aussi des plaisirs féminins. Aphrodite, Vénus pour les Romains, est décrite comme une véritable déesse libérée des carcans de la société patriarcale. Elle choisit elle-même ses amants, que ce soit parmi les dieux ou les hommes. Son époux, le dieu Héphaïstos est vu comme ridicule et impuissant.

Cependant, seule cette grande déesse bénéficie du droit de coucher avec qui elle veut, en tant que divinité de l’amour et de la beauté. Les femmes humaines ne partagent pas ce privilège divin.

Ainsi, la reine d’Égypte Cléopâtre est conspuée par les écrivains romains, car elle aurait entretenu des relations sexuelles avec de nombreux amants. Insatiable figure de l’hypersexuelle, elle aurait même couché, dit-on, avec ses propres esclaves. Un comble aux yeux de la société patriarcale romaine.

Au I^er siècle de notre ère, l’impératrice romaine Messaline est elle aussi condamnée puis assassinée par son époux, l’empereur Claude, en raison de ses infidélités. Pline l’Ancien raconte qu’elle faisait l’amour avec 25 amants par jour et organisait des orgies sexuelles au palais impérial (Pline l’Ancien, Histoire naturelle X, 83).

Elle serait aussi allée se prostituer la nuit dans des bordels de Rome, uniquement pour le plaisir.

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En fait, Cléopâtre et Messaline incarnent la peur de la société phallocratique romaine face à l’hypersexualité féminine, vue comme une monstruosité. L’idéal pour les Romains est qu’une femme ne connaisse qu’un seul homme à la fois : son époux. Dite univira en latin, elle est considérée comme l’épouse parfaite.

La fidélité, une qualité féminine

Dans l’Antiquité gréco-romaine, la fidélité sexuelle ou amoureuse est uniquement conçue comme une qualité féminine. Le héros grec Ulysse nous en offre un bel exemple dans l’Odyssée, d’Homère : au cours de son périple en Méditerranée, il a des relations avec plusieurs amantes, comme Circé ou Nausicaa, tandis que son épouse Pénélope l’attend sagement dans sa demeure d’Ithaque où elle repousse scrupuleusement tous ses prétendants.

La fidélité conjugale s’inscrit logiquement dans le prolongement de la virginité antérieure au mariage, autre qualité vue comme exclusivement féminine. Les femmes ne sont pas réputées maîtresses de leur corps qui ne leur appartient pas.

À l’inverse, le fiancé puis l’époux peut avoir toutes les relations sexuelles qu’il souhaite avec des personnes, hommes ou femmes, étrangers ou de statut inférieur : prostitués des deux sexes, esclaves, filles ou garçons non citoyens. Les sociétés grecque et romaine sont fondamentalement inégalitaires dans le sens où la loi n’est pas la même pour toutes et tous. Elles reposent sur trois oppositions fondamentales : hommes/femmes, citoyens/étrangers, maîtres/esclaves.

Une pornographie pour rire… en rappelant la morale dominante

Des fresques romaines représentant des relations sexuelles à plusieurs ont été découvertes à Pompéi. Elles ont été réalisées, au I^er siècle de notre ère, dans un but à la fois humoristique et moral : faire rire le spectateur et délivrer un message moral.

Cet humour sexuel exprime la morale du moment, comme le suggère une scène de triolisme visible dans les vestiaires des thermes suburbains de Pompéi. On voit un homme sodomisé par un autre homme, alors qu’il est lui-même en train de pénétrer une femme à quatre pattes devant lui.

On peut rapprocher cette peinture d’une histoire d’adultère racontée par le romancier antique Apulée. Le mari, de retour chez lui à l’improviste, surprend sa femme avec un jeune amant. Non sans ironie, il dit renoncer à intenter un procès pour adultère, car il partage les mêmes goûts que sa femme. Il préfère donc leur imposer une réconciliation « à trois dans un seul lit » (Apulée, Métamorphoses, IX, 27).

Une autre scène montre cette fois quatre partenaires : l’homme à gauche pénètre l’homme à sa droite, qui reçoit une fellation de la femme, qui à son tour reçoit un cunnilingus de la femme la plus à droite. L’homme qui se trouve tout à fait à gauche se trouve en position dominante, car il n’agit que pour son propre plaisir. Il adresse au spectateur un geste de la main droite, proclamant la jouissance qu’il ressent. C’est lui le vainqueur de la scène qui se présente comme une sorte de bataille entre quatre partenaires, dont trois sont soumis.

Ainsi, les peintures pornographiques romaines vantent la satisfaction sexuelle, vue comme légitime, d’individus dominants. Elles ont aussi pour but de faire rire ces mêmes hommes dominants, toujours par rapport aux attendus et préjugés de leur morale sexuelle phallocratique.

Rencontrer le divin : la partouze mystique

Les partouzes antiques peuvent aussi s’inscrire dans un contexte religieux. Selon l’historien latin Tite-Live, les adeptes du dieu Bacchus, se livraient à toutes sortes d’unions charnelles au cours de cérémonies nocturnes, à la fois sexuelles et mystiques, nommées Bacchanales.

« Le vin, la nuit, le mélange des sexes et des âges eurent bientôt éteint tout sentiment de pudeur, et l’on se livra à des vices de toute nature, chacun trouvant à satisfaire sa passion favorite » (Tite-Live, Histoire romaine, XXXIX, 8-19).

Ces antiques bacchanales seraient-elles les ancêtres des soirées libertines aujourd’hui en vogue dans certaines capitales occidentales ?

Christian-Georges Schwentzel ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Pourquoi faisait-on l’amour à plusieurs dans l’Antiquité ? – https://theconversation.com/pourquoi-faisait-on-lamour-a-plusieurs-dans-lantiquite-272458

Source: The Conversation – in French – By Enrico Colla, Professeur émérite, ESCP Business School

Pourquoi une entreprise devient-elle société à mission et labellisée « B Corp » ? Quelles sont les conséquences concrètes de l’adoption de ces formes juridiques ? Explications avec les témoignages de managers et d’actionnaires pour ces entreprises hybrides.

En 2024, 1 961 entreprises françaises ont la qualité juridique « société à mission », 600 sont labellisées « B Corp^TM » et 160 sont à la fois « B Corp » et société à mission selon le baromètre des sociétés à mission.

Après la loi Pacte (2019) et la pandémie de Covid-19 (2020), nous avons mené des recherches sur les imbrications concrètes de ces deux nouvelles normes pour ces entreprises hybrides. Dans le prolongement de ces travaux, nous avons mené des entretiens auprès de managers et actionnaires d’entreprises labellisées « B Corp » et dotées de la qualité de société à mission.

Alors quels sont leurs facteurs critiques d’échec ou de succès ? Quelles sont les singularités de ces deux modèles ?

Différences entre « B Corp » et société à mission

Depuis 2010, « B Corp » est une certification internationale accordée aux entreprises qui répondent à des standards élevés en matière de performance durable. Tous les trois ans, l’entreprise doit se conformer au B Impact Assessment, un questionnaire de deux cents critères environnementaux ou sociaux. La note minimum ? 80 sur 200. Ce système de notation devrait laisser place à des seuils minimums au sein de sept thématiques d’impact comme l’action climatique ou les droits humains.

À l’international, 10 000 entreprises sont labellisées « B Corp » dans environ 100 pays.

La société à mission est un statut juridique introduit en France par la loi Pacte de 2019. Pour ce faire, l’entreprise doit définir une raison d’être, fixer des objectifs sociaux et environnementaux précis, mettre en place un comité de mission et nommer un organisme tiers indépendant (OTI), un auditeur qui certifie que l’entreprise respecte bien ses engagements.

En Europe, l’Italie a introduit en 2015 le statut de società benefit, très proche du modèle des États-Unis de benefit corporation. Le pays transalpin compte 5 161 entreprises au 30 juin 2025. De même, l’Espagne introduit en 2022 le sociedad de beneficio e interés común.

Motivations stratégiques pour incarner les valeurs de l’entreprise

Des chercheurs espagnols ont mis en évidence les principales motivations à l’adoption du label « B Corp » : incarner les valeurs intrinsèques à l’entreprise, adopter une stratégie de différenciation ou attirer de nouveaux salariés.

En parallèle, selon notre étude, la qualité de société à mission est complémentaire au label « B Corp». Elle convient aux dirigeants et aux actionnaires souhaitant ancrer leur raison d’être dans leur gouvernance – conseil d’administration et comité exécutif –, et permet d’envoyer un message fort d’engagement à l’ensemble des parties prenantes – salariés, actionnaires, clients, État, etc.

« Le passage en société à mission est l’occasion de formaliser les choses, de les ancrer dans le marbre ; c’est un peu le discours par la preuve », rappelle un des managers interviewés.

Dans les deux cas, le choix s’explique essentiellement par la volonté d’assurer la cohérence entre les valeurs et l’activité de l’entreprise. Pour ses dirigeants, renforcer la crédibilité et la pérennité de l’organisation.

La différence stratégique entre l’adoption du label « B Corp » et de la qualité juridique de société à mission ? Si les parties prenantes internes, comme les salariés, soutiennent majoritairement la transformation de l’entreprise en société à mission, en y ayant été associées, les parties prenantes externes, comme les clients ou les fournisseurs, sont séduits par le label B Corp reconnu à l’international, avec un audit standardisé.

Réticences administratives et financières

Les processus de certification du label B Corp, ou l’évaluation de la qualité de sociétés à mission, sont souvent décrits comme chronophages et complexes, en particulier pour les petites structures. « Nous devons investir un temps considérable dans la collecte de données et la formalisation des politiques internes », souligne un manager.

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Financièrement, la certification « B Corp » implique des frais d’inscription et de vérification. Ils se chiffrent à 11 000 euros la première année pour une entreprise française ayant entre 10 millions et 15 millions d’euros de chiffre d’affaires. Les coûts de vérification additionnels, comme un accompagnement externe ou les modifications statutaires par des juristes, peuvent atteindre 50 000 euros la première année, avec un coût inférieur les années suivantes.

Les audits de la société à mission représentent également un coût, pouvant varier de 3 000 à 15 000 euros pour une petite et moyenne entreprise (PME) ou une entreprise de taille intermédiaire (ETI). C’est la raison pour laquelle le groupe Léa Nature a abandonné la qualité juridique de société à mission :

« La démultiplication des audits aux coûts conséquents tant financiers qu’en temps humains comptait parmi les facteurs justifiant son renoncement à la qualité de société à mission. »

D’autres chercheurs ont mis en évidence la difficulté des entreprises dont le modèle économique est moins facilement orientable vers des activités sociales ou environnementales. Ce phénomène favorise les entreprises mission native, qui obtiennent la reconnaissance de société à mission ou de B Corp dès leur naissance. Les très petites entreprises dans le secteur des services caractéristiques de ces entreprises mission native. Elles représentent la majorité des sociétés à mission en France.

Réseauter, attirer des investisseurs et améliorer ses pratiques

Un bénéfice de l’adoption de cette démarche responsable : attirer de nouveaux investisseurs soucieux de la responsabilité sociale et environnementale. C’est ainsi que la Camif, une des premières sociétés à mission en France en 2017, aurait attiré l’attention du groupe mutualiste Maif.

Plusieurs interviewés soulignent les opportunités d’échange dues à l’appartenance à une communauté de société à mission ou « B Corp ». « Entre entreprises engagées, nous sommes invités à des événements, ça permet de réseauter », s’enthousiasme une personne interviewée.

« Ce que les fournisseurs aiment avec nous, c’est notre capacité à engager tout un écosystème pour les aider eux aussi à lever la tête du guidon, en revoyant leur modèle de production. »

L’adoption de ces cadres normatifs renforce également la relation avec l’ensemble des parties prenantes, tant externe qu’interne.

« La société à mission nous a permis d’impliquer les salariés dans cette démarche […] Nos chefs de produit recréent concrètement des filières. Ce sont eux qui participent à cette transformation accélérée de l’entreprise », témoigne une personne interviewée

Rôle moteur des dirigeants et adhésion des salariés

Au-delà des ressources financières et humaines adéquates pour obtenir les certifications, d’autres facteurs critiques ont émergé. Le rôle moteur des dirigeants est considéré comme déterminant, surtout s’ils sont aussi les principaux actionnaires. « Les cofondateurs ont porté cette initiative au départ », rappelle une personne interviewée.

« Au début, le président-directeur général lui-même s’occupait des missions ESG, c’est lui qui a instigué le processus de certification “B Corp” », témoigne une personne interviewée.

Une fois la décision prise d’adopter un tel cadre normatif, l’adhésion du personnel est un facteur critique de succès. « Beaucoup d’impacts dépendent de l’émulation interne, de la fierté de la part des employés qui consacrent du temps et qui contribuent à ce projet. »

Adopter la certification « B Corp » ou devenir une société à mission s’inscrit dans un engagement de long terme. Elle implique une reconsidération de la gouvernance et de la stratégie à la lumière de la mission. Les effets positifs de celle-ci s’obtiennent quand elle est impulsée par le management et les actionnaires, déclinée dans la stratégie et la conduite opérationnelle de la société et partagée par le personnel.

Cet article a été co-rédigé avec Cécilia Harder, master in management, ESCP Business School.

Enrico Colla ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Société à mission et « B Corp » : quelles conditions de succès ? – https://theconversation.com/societe-a-mission-et-b-corp-quelles-conditions-de-succes-266698

Source: The Conversation – in French – By Jean-Etienne Joullié, Professeur de management à l’EMLV, Pôle Léonard de Vinci

« Tu prends ton après-midi ? » Si vous avez déjà entendu cet humour douteux, c’est que vous connaissez la notion de présentéisme, soit le fait d’être assidûment présent au travail sans raison impérieuse. Du zèle sans contrepartie. Comment prend-il forme ? Quelles sont ses conséquences pour les entreprises ? et pour l’ensemble du personnel ?

La dernière enquête sur le présentéisme réalisée par la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares, ministère du travail et des solidarités) remonte à 2016.

Elle ne porte que sur l’un de ses aspects : le présentéisme en situation de maladie. Concrètement, des salariés viennent travailler bien qu’ils soient malades, qu’ils possèdent ou non un certificat médical d’arrêt de travail.

Quelles sont les autres formes de présentéisme ? Que disent-elles de notre rapport au travail aujourd’hui ? J’ai exploré ces questions dans des travaux récents sur le management et les fondements philosophiques de la pensée managériale.

Arriver plus tôt, malade ou ne pas partir en vacances

Phénomène inverse de l’absentéisme, le présentéisme en cas de maladie n’est pas déclaré. Il n’est donc mesuré ni par les employeurs ni par la Sécurité sociale ou les mutuelles. Malgré cette difficulté, la DARES estime que, pour la période 2013-2016, les salariés français ont été malades en moyenne onze jours par an, mais que ceux-ci n’ont donné lieu qu’à huit jours d’absence au travail.

La différence implique que les salariés sont allés travailler trois jours par an en moyenne tout en étant malades. En d’autres termes, plus d’un jour de maladie sur quatre (27 %) a donné lieu à du présentéisme. À l’échelle européenne, plus de 60 % des employés déclarent avoir déjà travaillé alors qu’ils ne se sentaient pas bien.

Un autre cas fréquent de présentéisme est celui des employés qui arrivent à leur poste avant la plupart de leurs collègues. Ils restent également presque tous les jours au travail bien au-delà des horaires habituels, sans que cette présence ne puisse se justifier par une tâche particulière à rendre avant une date butoir.

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Une autre forme de présentéisme consiste à ne pas prendre en totalité ses jours de congés, ou de chercher à les reporter le plus longtemps possible, quitte à les perdre définitivement sans compensation.

Surcoûts et sous-performance

Malgré l’absence de données récentes en France, les études réalisées aux États-Unis font clairement ressortir que le présentéisme est une source de surcoûts ou au moins de sous-performance pour l’employeur.

En effet, le phénomène entraîne une diminution de la productivité. Les employés faisant du présentéisme sont plus fatigués et font plus d’erreurs que les autres. Ils souffrent souvent de troubles du sommeil.

Les raisons poussant les employés à faire du présentéisme sont multiples. Les normes culturelles peuvent l’expliquer, comme au Japon, rester très tard au bureau va de soi. La culture de l’organisation rentre en compte dans cette équation, surtout si les responsables hiérarchiques sont eux-mêmes adeptes des horaires à rallonge.

« Tu prends ton après-midi ? »

Le présentéisme peut également s’expliquer par des facteurs personnels. Par exemple, se savoir désorganisé et peu productif justifie pour certains la nécessité de faire des heures supplémentaires non rémunérées pour compenser.

Il existe aussi des salariés qui s’identifient tellement à leur emploi qu’y passer presque toutes leurs journées devient chez eux une sorte de seconde nature. Ce phénomène est aussi appelé « workaholism ».

Le contexte français est paradoxal. Alors que les 35 heures hebdomadaires s’imposent normalement à tous, de nombreux salariés, essentiellement les cadres, les dépassent systématiquement. Même lorsqu’un accord d’entreprise permet de transformer (au moins en partie) les dépassements d’horaires en jours de congés, une règle informelle courante veut que ceux voulant paraître comme des « jeunes cadres dynamiques » ne les prennent qu’exceptionnellement.

Une plaisanterie commune dans ce contexte est de demander à un collègue partant vers 17 heures : « Tu prends ton après-midi ? »

Sentiment d’insécurité diffus

Cette observation ne s’applique pas qu’au secteur privé.

Alors que la fonction publique est connue pour ses difficultés à respecter les 35 heures (car la loi implique le plus souvent un allongement du temps de travail des agents), les hauts fonctionnaires de certains ministères sont contraints à ce qui est pudiquement appelé des « semaines longues » (en clair, des horaires interminables) s’ils veulent progresser dans leur administration.

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Bien que toutes ces explications ne soient pas à négliger, elles ne sont pertinentes que pour des organisations ou des (catégories de) salariés particuliers. D’une manière générale, les enquêtes montrent que le présentéisme est corrélé à un sentiment d’insécurité diffus et à une qualité de vie au travail dégradée.

Il est également associé à une absence d’autonomie et à une latitude décisionnelle réduite. Le présentéisme est une forme de stress : la plupart des salariés ne le font pas par choix. Ils ne veulent pas perdre leur emploi (ou veulent progresser dans leur entreprise) et cherchent à tout prix à être perçus comme motivés, diligents et ambitieux, voire indispensables.

Être reconnu à sa juste valeur

Comme mes recherches l’ont montré, ces salariés dont le travail est reconnu ou dont le poste est valorisé dans leur entreprise, n’hésitent pas à s’absenter quand ils le doivent ou à partir tôt quand ils le peuvent.

Bien que les salariés présentéistes aient tendance à avoir une opinion négative de leur travail, ils restent dans l’ensemble prêts à s’investir professionnellement. Cependant, et ceci est le point crucial, ils ne contrôlent pas les horaires qui sont associés à leur poste. Ils craignent ne de pas voir leur contribution reconnue à sa juste valeur s’ils ne sont pas physiquement présents le plus longtemps possible, sans autre raison que de montrer qu’ils existent.

La traduction de cette conclusion en recommandations pour les décideurs voulant diminuer le présentéisme dans leur entreprise est directe : accordez de l’autonomie à vos collaborateurs et faites-leur comprendre que tant que le travail est fait à temps, ils sont libres de le faire quand ils veulent.

Jean-Etienne Joullié est membre de Copenhagen Business School

– ref. Tu prends ton après-midi ? Pourquoi le présentéisme nuit aux entreprises – https://theconversation.com/tu-prends-ton-apres-midi-pourquoi-le-presenteisme-nuit-aux-entreprises-268729

Source: The Conversation – France (in French) – By Syrine Gacem, Docteur en sciences de gestion – Finance, Université Bourgogne Europe

Alors que l’épargne des Françaises et des Français atteint 6,4 milliards d’euros au premier semestre 2025, elle n’est que peu dirigée vers la finance verte. Une étude, menée auprès de 2 215 investisseurs français âgés d’au moins 25 ans, cherche à comprendre les freins à l’investissement vert chez les ménages.

L’épargne des ménages français a atteint un niveau record au premier semestre de 2025, s’élevant à 6,4 milliards d’euros. Elle constitue un taux d’épargne de 18,9 % du revenu disponible. Un niveau si élevé qu’il attire désormais l’attention de l’État sur le financement de l’économie réelle.

Parallèlement, le vendredi 21 novembre 2025 a marqué la clôture de la COP30, où ont eu lieu des discussions rappelant l’ampleur des besoins de financement verts pour réussir la transition écologique. Les pays développés sont appelés à fournir au moins 1,1 milliard d’euros par an aux pays en développement d’ici 2035. « La finance est le levier d’accélération majeur », a rappelé le secrétaire exécutif d’ONU Climat, Simon Stiell, lors du Leaders’Summit au Brésil.

Malgré ce double constat d’abondance d’épargne des ménages et de besoin de financement des projets de transition écologique, l’investissement vert demeure une pratique marginale chez les ménages. Notre étude cherche à en comprendre les raisons.

Manque de transparence sur les fonds verts

Le manque de transparence sur l’impact écologique des fonds verts peut créer une ambiguïté chez les investisseurs particuliers quant à leur efficacité réelle à protéger l’environnement.

Un exemple emblématique est celui de DWS, filiale de Deutsche Bank, impliquée dans un scandale de dénomination environnementale trompeuse, après avoir exagéré les engagements verts de plusieurs de ses fonds. L’affaire s’est soldée par une amende de 25 millions d’euros infligée par la justice allemande en avril 2025.

Promesses écologiques non crédibles

Dans notre étude, nous avons mené une recherche auprès de 2 215 investisseurs français âgés d’au moins 25 ans, entre décembre 2021 et janvier 2022, via Panelabs.

L’échantillon est composé d’investisseurs âgés en moyenne de 47 ans, comprenant 47,3 % de femmes, disposant d’un revenu mensuel net moyen de 3 659 €, et ayant en moyenne un niveau d’éducation équivalent à bac+2. Afin d’évaluer leurs doutes sur l’efficacité réelle des fonds verts, nous leur avons posé la question suivante : « Les fonds verts sont un stratagème marketing pour vendre plus de fonds ». Les réponses étaient notées sur une échelle de 1 à 7, de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ».

Les résultats sont clairs. Plus un investisseur estime que les fonds verts relèvent de promesses écologiques non crédibles, moins il est enclin à y investir. Concrètement, chaque point de hausse sur l’échelle de doute réduit la probabilité d’investir dans un fonds vert de 1,68 point de pourcentage. Mais ce n’est pas tout. Les investisseurs les plus méfiants allouent également des montants plus faibles à ces fonds.

Les jeunes plus sensibles à l’épargne verte

Ce frein n’impacte pas tous les investisseurs de la même manière. Deux profils s’avèrent moins sensibles à ces doutes : les plus jeunes, et ceux ayant un niveau d’éducation élevé. Ces derniers affichant des préférences environnementales très fortes ont tendance à accepter les fonds verts, sans trop les remettre en question, pour rester en accord avec leurs convictions écologiques. Ce phénomène s’explique notamment par la volonté d’éviter une dissonance cognitive entre leurs valeurs et leurs décisions financières.

Notre étude montre que ce frein affecte aussi bien les investisseurs conventionnels (qui n’ont jamais investi dans un fonds vert) que les investisseurs verts (ayant placé au moins 500 € dans un fonds vert). Chez les premiers, elle décourage l’intention d’investir dans des fonds verts. Chez les seconds, elle freine leurs investissements futurs.

Biais de négativité

L’effet dissuasif de la ruse marketing sur l’investissement vert peut s’expliquer à la lumière d’un mécanisme bien connu en psychologie comportementale : le biais de négativité. Ce phénomène décrit la tendance des individus à réagir plus fortement aux signaux négatifs qu’aux signaux positifs.

Nous constatons que les perceptions très négatives de la stratégie de communication verte réduisent significativement la probabilité d’investir. À l’inverse, une certaine confiance dans la communication environnementale ne suffit pas à stimuler l’investissement. Le doute pèse clairement plus lourd que la confiance.

Pourquoi cette asymétrie ? Parce qu’une perception négative de la stratégie marketing active deux leviers puissants. Elle déclenche des émotions négatives qui prennent souvent le dessus sur les raisonnements rationnels dans la prise de décision. En parallèle, ces émotions accentuent la perception du risque financier associé aux fonds verts, ce qui les rend moins attractifs aux yeux des investisseurs.

Renforcer la cohérence entre discours et réalité

Ces résultats appellent les décideurs publics et les acteurs financiers à recentrer leurs efforts sur le contrôle de la véracité de la communication des fonds verts. Tant que les inquiétudes des investisseurs individuels vis-à-vis du marketing des fonds verts ne sont pas levées, les politiques incitatives risquent de ne pas atteindre leur cible.

Ce constat fait écho aux évolutions récentes du cadre réglementaire européen. Ces dernières visent à réduire l’écart entre les promesses associées aux fonds verts et les projets réels dans lesquels ils investissent. Dans ce contexte, la mise en place de réglementations ciblées prend tout son sens. Des dispositifs comme le règlement SFDR ou la taxonomie verte visent à renforcer la transparence et à restaurer la confiance dans la finance verte, condition indispensable pour mobiliser l’investissement des citoyens au service de la transition écologique.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Pourquoi les fonds verts peinent à convaincre malgré une épargne record – https://theconversation.com/pourquoi-les-fonds-verts-peinent-a-convaincre-malgre-une-epargne-record-269666

Source: The Conversation – France (in French) – By Mary-Lieta Clement, Enseignant chercheur – sciences de gestion, UCLy (Lyon Catholic University)

Le vol du Louvre a eu un retentissement mondial. Les failles de sécurité et autres mesures de mauvais management ont été décortiquées et révélées. Mais une autre approche est possible, inspirée de la tragédie grecque. Et si ce vol était l’expression d’une fatalité.

Le 19 octobre 2025, le Musée du Louvre a été frappé par un braquage spectaculaire, mettant en lumière la vulnérabilité même des institutions réputées être les mieux protégées. Au-delà du vol, cet événement invite à réfléchir sur la manière dont les organisations gèrent l’imprévisibilité, à la lumière des leçons des tragédies grecques.

Le cambriolage du Louvre a eu un retentissement mondial, à la hauteur de la réputation de ce lieu. En quelques minutes, des bijoux historiques ont été volés. Une part du prestige du Louvre a aussi disparu à cette occasion.

Si cet événement a d’abord été présenté comme le résultat d’une défaillance sécuritaire, il révèle aussi la vulnérabilité humaine et l’illusion de la maîtrise. Et si ce braquage n’était pas seulement un incident technique, mais une tragédie au sens grec ? C’est ce que se propose d’éclairer cet article.

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Coupable aveuglement ?

Comme les héros antiques, les institutions se heurtent parfois à leurs propres limites. Cette lecture de la crise à la lumière de la tragédie de grands dramaturges grecs (Eschyle, Sophocle, Euripide) nous invite à voir la crise non pas seulement comme le résultat d’une erreur, voire d’une faute, mais aussi comme une occasion de lucidité, voire de résilience.

Dans les tragédies antiques, le héros ne chute pas toujours par faiblesse, mais aussi par aveuglement. C’est en tentant de fuir la prophétie de l’oracle de Delphes, qu’Œdipe la réalise. Dès lors, son erreur n’est tant pas morale qu’existentielle. Refusant de reconnaître sa vulnérabilité, il interprète mal les avertissements qui lui sont envoyés. Au Louvre, un scénario de ce type s’est déroulé. Des alertes sur des failles de sécurité, même faibles, avaient été signalées depuis plusieurs années (le Figaro, 2025), mais n’ont pas été prises en compte.

La leçon donnée par la tragédie grecque dans ce contexte est d’apprendre à être lucide. Cela signifie savoir écouter les signaux d’alerte, qu’ils soient faibles ou évidents. Se préparer à une crise, c’est avant tout savoir reconnaître les avertissements et anticiper les vulnérabilités. Une fois cette disposition d’esprit adoptée, il devient possible de bien se préparer.

Penser l’imprévisible

L’approche par la tragédie invite à penser l’imprévisible. Comme les héros grecs, les personnes responsables de la sécurité dans le cas du braquage du Louvre, agissent au quotidien selon des routines et protocoles de pointe pour prévenir le vol. Pourtant, c’est arrivé. Rien ne le rendait certain, mais rien ne prévoyait qu’il ne surviendrait pas. La tragédie grecque nous enseigne que l’imprévisibilité ne vient pas toujours d’une faute, mais plutôt d’un écart irréductible entre ce que l’on prévoit et ce que le réel produit. Œdipe, en fuyant Corinthe, croit préserver ses parents. Toutefois, c’est précisément ce mouvement qui a accompli la prophétie.

La tragédie grecque nous invite ainsi à distinguer responsabilité et maîtrise absolue. Accepter l’imprévisible ne signifie pas considérer le braquage comme inévitable mais reconnaître l’idée que nul dispositif humain n’est infaillible. Le théâtre grec, nous fait prendre conscience de nos limites humaines tout en cherchant à anticiper les dangers. Il nous ouvre les yeux sur le risque et l’inscrit dans une conscience plus juste de la vulnérabilité humaine.

Le tragique et la pédagogie du dilemme

Le braquage du Louvre pose une question universelle : faut-il ouvrir largement les portes au public ou renforcer la sécurité au risque de dénaturer l’expérience culturelle ? La perspective tragique rappelle que toute décision comporte une perte. Œdipe en fuyant Corinthe pour sauver ses parents, sacrifie son statut royal pour devenir un « métèque » (au sens grec) à Thèbes. Se préparer à gérer une crise, c’est donc apprendre aux managers à faire des choix difficiles, accepter qu’une décision « moins mauvaise » soit parfois le seul possible et privilégier une éthique de la prudence. Elle invite a agir avec discernement et à réduire les risques sans viser une perfection illusoire.

Ainsi, la tragédie grecque, nous invite à former le dirigeant à faire des choix satisfaisant et réaliste et non des choix parfaits.

Après la crise : la sagesse tragique

Pour les Grecs, la tragédie était un rituel collectif de catharsis. Elle purifiait les émotions et permettait de réfléchir aux peurs et fautes de la cité (Aristote, La Poétique, IV.6, trad. 1997). De même, capitaliser sur une crise peut devenir une ressource pour les institutions culturelles. Il ne s’agit pas d’effacer le chaos, mais de le transformer en savoir partagé.

Plutôt que de clore l’affaire du Louvre dans une logique de blâme, la crise peut être une mise en récit – enquêtes, témoignages, débats internes, restitutions publiques – pour en tirer une leçon commune. Elle nous invite à la question suivante : comment réagirons-nous la prochaine fois, sachant qu’aucune institution culturelle n’est à l’abri de l’imprévisible ?

Ainsi, la tragédie devient un outil de résilience organisationnelle : non par l’oubli du drame, mais par l’intégration lucide de ses leçons, rappelant que la vraie maîtrise consiste moins à prévenir toutes les chutes qu’à apprendre à se relever ensemble.

Mary-Lieta Clement ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Quand la tragédie grecque éclaire les crises : que nous apprend le braquage du Louvre ? – https://theconversation.com/quand-la-tragedie-grecque-eclaire-les-crises-que-nous-apprend-le-braquage-du-louvre-269645

Source: The Conversation – France (in French) – By Patrice Laroche, Professeur des Universités en sciences de gestion, Université de Lorraine

La directive européenne qui oblige de nombreuses entreprises à faire la transparence sur les salaires sera un vrai défi pour les directions de ressources humaines et les managers. Car, si des écarts de salaire peuvent se justifier, il faut savoir les expliquer, ce qui n’est pas toujours facile quand l’argent reste tabou. Quant aux salariés, comment réagiront-ils quand ils découvriront qu’ils sont plus ou moins bien payés que leurs collègues à poste équivalent ? C’est un grand chambardement qui attend les entreprises.

D’ici au 7 juin 2026, les entreprises françaises de plus de 100 salariés devront se conformer à la directive européenne du 10 mai 2023 sur la transparence salariale. Cette obligation, qui impose notamment de mesurer et de publier les écarts de rémunération, d’indiquer les salaires dans les offres d’emploi et d’expliquer les logiques salariales internes, constitue l’un des changements les plus structurants pour les directions des ressources humaines depuis les lois sur le reporting social et environnemental.

Dès lors, on peut se demander comment la transparence salariale va transformer les pratiques de rémunération, l’équité interne et le contrat social dans les entreprises françaises. Sous quelles conditions peut-elle devenir un levier de performance ?

La fin de l’opacité salariale

L’arrivée de cette directive apporte une rupture majeure : la fin de l’opacité salariale comme mode de gestion par défaut. Les entreprises devront désormais répondre à des questions qu’elles pouvaient jusque-là éviter : pourquoi deux salariés occupant des postes similaires ne gagnent-ils pas la même chose ? Quelle place donne-t-on à l’expérience, à l’expertise, à la performance ou à la rareté d’un profil ? La politique de rémunération est-elle cohérente avec les valeurs affichées par l’entreprise ?

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Une enquête récente de l’Agence pour l’emploi des cadres (Apec) montre que ce besoin d’explication est déjà très présent. La moitié des cadres jugent insuffisante la communication de leur entreprise sur les logiques salariales et 46 % d’entre eux jugent la politique de rémunération de leur entreprise opaque (voir ci-dessous). La directive va obliger désormais à rendre explicite ce qui relevait souvent du non-dit voire du tabou.

Une politique de rémunération jugée plus opaque en France

Source : Apec (2025, page 5).

Triple révolution pour les DRH

Car la transparence salariale ne constitue pas uniquement une transformation juridique. Pour les directions des ressources humaines, elle impose une triple évolution.

La première consiste à clarifier la structure salariale. Dans beaucoup d’entreprises, les écarts actuels sont le résultat d’histoires individuelles, de recrutements opportunistes ou de négociations ponctuelles. La directive impose de passer d’une somme de cas particuliers à une architecture salariale claire et cohérente : familles de métiers, niveaux de responsabilité, critères d’évolution. Or, selon l’APEC, 66 % des entreprises n’offrent pas de grille salariale accessible en interne, ce qui montre l’ampleur du travail à mener. Cette structuration constitue un travail lourd, parfois très politique, mais nécessaire.

La deuxième évolution est narrative. Les DRH devront apprendre à dire ce qui, jusqu’ici, restait implicite. Il ne suffit pas de publier des chiffres ou des fourchettes. Il faut être capable de rendre compréhensible la logique des rémunérations. Pourquoi un ingénieur en cybersécurité est-il payé davantage qu’un chef de projet ? Pourquoi deux salariés d’une même équipe ne gagnent-ils pas la même chose ? La pédagogie devient un élément central de la gestion de la rémunération. Sans cette pédagogie, prévient l’Apec, la transparence risque d’alimenter la comparaison sociale et nourrir les frustrations.

La troisième évolution est managériale. Dans beaucoup d’organisations, les managers sont mal à l’aise lorsqu’il s’agit de parler rémunération. Par crainte d’ouvrir des demandes, par manque d’informations ou simplement parce que le sujet reste tabou. La transparence obligera à revoir cette posture. Les managers devront être formés à expliquer les critères, à répondre aux questions, à gérer les émotions liées à la comparaison et aux perceptions d’injustice. Une politique salariale juste mal expliquée peut devenir injuste dans la perception des salariés.

Des risques invisibles

Bien entendu, la transparence comporte des risques. Elle peut révéler des écarts historiques difficiles à justifier, générer des demandes de révision en cascade ou fragiliser des équipes si certains « talents » découvrent qu’ils sont moins bien rémunérés que des pairs. Elle peut également exposer l’entreprise à des contentieux si les écarts ne peuvent pas être expliqués de manière satisfaisante. L’étude de l’Apec rappelle d’ailleurs que près d’une entreprise sur deux anticipe une augmentation des tensions sociales si la transparence est mal pilotée.

La transparence ne créera pas les problèmes : elle va les mettre en lumière. Cependant, l’absence de préparation peut transformer un révélateur en déflagration sociale, d’où l’importance d’anticiper, de documenter et d’expliquer les écarts avant de rendre les données publiques, mais aussi de former les managers et de structurer un dialogue social capable d’accompagner cette transition sensible.

Transparence dans le recrutement

À ces risques s’en ajoute un autre, introduit par la directive européenne : l’obligation d’indiquer les salaires ou les fourchettes de rémunération dans les annonces d’emploi. Cette transparence sur les salaires d’embauche, pensée comme un outil de réduction des inégalités, comporte des effets ambigus. Elle peut rigidifier les pratiques de recrutement en limitant la capacité à ajuster la rémunération à la rareté d’un profil ou à l’expérience d’un candidat.

Elle peut aussi générer des tensions internes lorsque les salariés en poste découvrent que les nouveaux entrants bénéficient de niveaux de rémunération supérieurs, un phénomène déjà observé dans les secteurs en tension. Les résultats de l’Apec confirment ce risque : 36 % des cadres disent avoir déjà découvert que de nouveaux recrutés étaient mieux rémunérés qu’eux, ce qui alimente un sentiment d’injustice.

Enfin, elle peut alimenter des dynamiques de marché inattendues : inflation salariale dans certains métiers rares ou, au contraire, alignement vers le bas si les entreprises cherchent à limiter les attentes des candidats. Là encore, l’enjeu n’est pas tant la transparence que la capacité à la contextualiser et à la gouverner.

Redynamiser la négociation collective

Ces difficultés ne doivent pourtant pas masquer l’un des effets potentiels les plus prometteurs de la directive, la relance de la négociation collective. En obligeant les entreprises à expliciter leurs critères de rémunération, à documenter leurs grilles et à justifier leurs écarts, la transparence crée un besoin nouveau de régulation. Branches professionnelles et entreprises devront élaborer des référentiels communs, clarifier les niveaux de classification et définir les logiques d’évolution.

La transparence pourrait ainsi contribuer à revitaliser la négociation collective, notamment dans les branches, longtemps affaiblie par la montée des négociations individuelles et l’opacité salariale. Le syndicat CFE-CGC, par exemple, compte bien s’emparer de cette directive pour renforcer son positionnement sur les questions de justice salariale et accompagner les cadres dans l’appropriation de ces nouvelles obligations.

Un révélateur d’équité

Les recherches récentes éclairent utilement cette transition. L’étude de Cédric Gutierrez, Tomasz Obloj et Todd Zenger montre que la transparence salariale ne provoque pas l’effondrement de la productivité que redoutent souvent les entreprises. En analysant plus de dix ans de données sur 20 000 universitaires américains, les auteurs démontrent que la publication des salaires n’a pas d’effet négatif global sur l’effort des salariés ; elle peut même légèrement l’accroître.

L’essentiel se joue ailleurs : la transparence agit comme un révélateur d’équité. Les individus qui découvrent être mieux rémunérés que ne le justifierait leur performance augmentent significativement leur effort pour « légitimer » leur position tandis que ceux qui se découvrent sous-payés réduisent modérément leur productivité (voire ci-dessous). Autrement dit, les salariés réagissent moins à l’inégalité brute qu’à l’injustice perçue.

Effet de l’iniquité sur la productivité

Source : Gutierrez et coll., 2025, page 1846.

Note : Les coefficients représentés correspondent aux années avant et après le choc de transparence, avec des intervalles de confiance à 95 %.

Et les salaires féminins ?

De leur côté, les économistes Klára Kantová et Michaela Hasíková montrent – à travers une méta-analyse combinant 268 estimations issues de 12 études menées dans plusieurs pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) – que les lois de transparence salariale entraînent en moyenne une réduction modeste mais significative des différences de salaire entre les hommes et les femmes, de l’ordre de 1,2 % en faveur des femmes. Cet effet provient généralement d’une légère hausse des salaires féminins, mais aussi d’une compression salariale, c’est-à-dire d’un ralentissement de la progression salariale masculine.

L’analyse révèle toutefois que toutes les formes de transparence ne produisent pas les mêmes effets : les politiques les plus efficaces sont celles qui imposent une parution publique des données salariales, tandis que les dispositifs plus limités (simples obligations d’information interne ou mention d’une fourchette dans les offres d’emploi) ont des effets faibles, voire nuls. Au final, ces résultats offrent des repères importants pour concevoir des politiques réellement capables de corriger les inégalités salariales.

La transparence salariale n’est donc ni une panacée ni une menace : elle est un révélateur. Mal anticipée, elle expose brutalement les incohérences d’une politique salariale. Bien préparée, elle devient un levier de confiance, de cohérence et de performance.

La directive européenne offre une occasion rare : repenser la manière dont les entreprises articulent performance individuelle, justice perçue et reconnaissance. Encore faut-il accepter d’engager ce travail en profondeur – un travail qui, pour beaucoup d’entreprises, ne fait que commencer.

Patrice Laroche a reçu des financements de la CFE-CGC dans le cadre d’un projet de recherche consacré aux effets des disparités salariales sur la performance des organisations.

– ref. La fin du secret sur les salaires, un choc culturel pour les entreprises françaises – https://theconversation.com/la-fin-du-secret-sur-les-salaires-un-choc-culturel-pour-les-entreprises-francaises-271689

Source: The Conversation – in French – By Mosikidi Toka, PhD candidate, University of the Free State

Trois espèces de fauvettes africaines refusent de se lever tôt et de chanter leurs mélodies habituelles du lever du jour quand il fait froid. Cette nouvelle découverte a été faite par une équipe d’écologistes spécialisés dans les paysages sonores dans le parc national montagneux sud-africain Golden Gate Highlands National Park. Le co-directeur de recherche de l’équipe, Toka Mosikidi, étudie la façon dont les animaux et l’environnement produisent et utilisent les sons, en particulier dans les montagnes, et termine actuellement un doctorat sur les sons des habitats naturels. Il a déployé des enregistreurs audio automatisés pour capter le chant des oiseaux et découvrir comment ceux-ci étaient affectés par les températures glaciales.

Quels oiseaux réveillaient chaque matin les zones humides dans votre étude ?

Nous avons étudié trois oiseaux chanteurs étroitement apparentés. Le premier est la fauvette des marais (Bradypterus baboecala).
Cette fauvette distinctement brune, avec le dessus pâle, est généralement aperçue se faufilant à travers la végétation dense des marais, comme les roseaux des zones humides.

Le deuxième oiseau était la Chloropète jaune d’Afrique (Iduna natalensis), un oiseau brun au ventre jaune et au croupion jaune qui vit dans les zones humides.

Le troisième était la fauvette des marais (Acrocephalus gracilirostris). On la voit généralement se balancer sur de grands roseaux. Cet oiseau se distingue par son plumage brun chaud et son ventre blanc.

Ces petits oiseaux chanteurs insectivores sont répandus dans toute l’Afrique australe, y compris dans les zones humides montagneuses. On peut également les observer dans les étangs et les barrages artificiels bordés de grands roseaux dans les zones résidentielles.

Ces trois espèces contribuent activement au chant matinal pendant la saison de reproduction.

Nous avons choisi d’étudier les fauvettes dans le parc national de Golden Gate Highlands car, en tant que parc de haute altitude en Afrique du Sud et partie intégrante de la chaîne de montagnes du Drakensberg, qui borde l’Afrique du Sud et le Lesotho, il connaît certains des hivers les plus froids d’Afrique australe.

Qu’est-ce que le chant matinal ?

De nombreuses espèces d’oiseaux participent au chant matinal. Il s’agit du moment où la communauté d’oiseaux chanteurs d’un habitat particulier chante intensément en chœur au lever du soleil, principalement avant et peu après l’aube.

Dans l’hémisphère sud, ces chœurs ont généralement lieu de septembre à février. Les oiseaux chantent presque tous les jours pour de nombreuses raisons, mais c’est à l’aube, pendant la période de reproduction, qu’ils chantent le plus fort et le plus souvent afin d’attirer des partenaires.

En dehors de cette saison de reproduction, ils peuvent chanter pour défendre leur territoire ou rester en contact avec les autres. Pendant le chant matinal, ce sont principalement les mâles qui chantent pour impressionner les femelles, qui répondent souvent à leurs appels en chantant en retour.

L’intensité du chant est maximale avant le lever du soleil et diminue progressivement au fur et à mesure que la matinée avance. Les oiseaux qui participent au chant tentent tous de se démarquer, et non de se fondre dans la masse. Cela signifie qu’ils chantent à des moments ou à des fréquences spécifiques. Si chaque espèce a un créneau différent, elle a plus de chances de ne pas se retrouver en compétition pour ce « temps d’antenne ».

Pour l’oreille humaine, ce chœur matinal peut sembler un peu chaotique. Mais pour les vrais destinataires (les femelles), c’est un moment crucial : elles y repèrent le partenaire qui leur convient, au milieu de tous ces chanteurs mâles.

Que cherchiez-vous exactement à découvrir ?

Nous voulions voir comment des facteurs tels que la température, l’humidité, le vent, la pluie et la lune affectent le chant des oiseaux à l’aube dans une zone humide de haute montagne.

Ces informations aident les scientifiques à surveiller de plus près la faune des montagnes et à adapter les efforts de conservation au fur et à mesure que le climat change. Ces zones humides sont comme des systèmes d’alerte précoce. Des études montrent que le réchauffement climatique les fait déjà rétrécir. Ce qui risque de faire disparaître localement ces nombreuses plantes et animaux.

Pour comprendre comment les conditions météorologiques (froid, vent, humidité ou pluie) affectent le chant des oiseaux à l’aube, nous nous sommes concentrés sur des espèces étroitement apparentées. Si nous avions comparé des oiseaux très différents, tout changement dans leur chant aurait probablement été dû à leurs différences physiques, et non aux conditions météorologiques elles-mêmes.

Nous avons utilisé des enregistreurs audio spéciaux capables de capter les chants d’oiseaux sur de longues distances et pendant de longues périodes sans que nous soyons présents. Ces enregistreurs ont capté tous les chants du début à la fin du concert matinal.

Pour trouver les chants des oiseaux que nous étudiions, nous avons utilisé un programme informatique appelé Kaleidoscope Pro, qui permet de distinguer les cris d’oiseaux spécifiques parmi une vaste panoplie de sons.

Nous avons suivi le chant de chaque oiseau pour voir quand il commençait à chanter et à quelle fréquence il chantait chaque jour. Parallèlement, nous avons enregistré les données météorologiques quotidiennes (température, humidité, vent et pluie) provenant d’une station météorologique voisine. Nous avons aussi obtenu des informations sur les phases lunaires à partir de données en ligne.

Nous avons ensuite utilisé une approche mathématique pour déterminer comment la météo influençait le moment où nos oiseaux commençaient à chanter chaque matin, un peu comme pour comprendre ce qui pousse le coq à chanter au lever du soleil.

Quelles ont été vos conclusions ?

Notre étude a révélé que les trois espèces de fauvettes commençaient à chanter plus tôt les jours plus chauds et plus tard les jours plus froids. Ce qui était prévisible car ces oiseaux sont adaptés à cette région.

Au-delà de la température, nous avons découvert que les facteurs environnementaux influençaient différemment le début quotidien du chant matinal en chœur de l’aube selon les espèces

Humidité : une humidité plus élevée a conduit la fauvette jaune africaine à chanter plus tôt, tandis que la fauvette des marais a commencé à chanter plus tard. Les heures de chant de la fauvette des joncs n’ont pas été affectées par l’humidité.

Vent : la fauvette des marais et la fauvette des roseaux commençaient à chanter plus tôt les jours où il y a du vent. Le vent n’avait aucun effet sur la fauvette jaune d’Afrique.

Pluie : celle-ci retardait le début du chant matinal de la fauvette jaune d’Afrique et de la fauvette des roseaux. Cependant, les jours de pluie, la fauvette des marais se réveillait plus tôt pour chanter.

Lune : après des nuits plus claires, autour de la pleine lune, la fauvette des marais et la fauvette des roseaux commençaient à chanter plus tard le lendemain matin, tandis que la fauvette jaune n’était pas du tout affectée par les phases de la lune.

Pour toutes les espèces, le chant démarre le plus tôt au milieu de la saison de reproduction et le plus tard vers la fin.

Pourquoi cette recherche est-elle importante ?

Cette étude aide les scientifiques à comprendre comment le temps et le clair de lune affectent les oiseaux vivant dans les zones humides de haute montagne. Considérez cela comme une application météo dédiée aux oiseaux : à partir de la température, du vent et du clair de lune, ces modèles peuvent prédire quand les oiseaux chanteront, se reproduiront ou resteront silencieux, aidant ainsi les défenseurs de l’environnement à les protéger plus efficacement.

En savoir plus sur ces trois fauvettes nous permet de mieux comprendre comment les espèces s’adaptent à des environnements difficiles dans un climat en mutation.

Notre étude révèle également comment les conditions météorologiques quotidiennes influencent la faune sauvage. Elle montre que les écosystèmes des zones humides et les oiseaux chanteurs sont très vulnérables aux changements environnementaux, en particulier avec l’augmentation des activités humaines dans les zones protégées telles que le parc national des Golden Gate Highlands.

Nous pensons que cette recherche montre également la valeur des paysages sonores – les sons de la nature – non seulement pour notre plaisir, mais aussi pour comprendre comment l’écosystème fonctionne et peut être préservé.

Mosikidi Toka does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. Des écologistes expliquent pourquoi les oiseaux de montagne chantent à l’aube – https://theconversation.com/des-ecologistes-expliquent-pourquoi-les-oiseaux-de-montagne-chantent-a-laube-271544

Source: The Conversation – in French – By Robert Muggah, Richard von Weizsäcker Fellow na Bosch Academy e Co-fundador, Instituto Igarapé; Princeton University

Le flou règne sur l’avenir du Venezuela après la capture de son président par les États-Unis. Plusieurs voies sont envisageables, du maintien en place du régime chaviste à une prise de contrôle du pouvoir par Washington.

L’opération militaire menée par les États-Unis à l’aube du 1^er janvier qui a permis de capturer Nicolas Maduro et son épouse puis de les emmener à New York, où ils ont été incarcérés, marque un tournant pour le continent américain. Après plusieurs mois de menaces d’intervention militaire et de renforcement constant des forces armées de Washington dans la région, les forces armées états-uniennes ont destitué un président étranger à l’issue d’une opération qui a duré un peu plus de deux heures.

Que ce soit sous le prétexte de la lutte contre le trafic de drogue ou au nom d’un changement de régime, le message est clair : les États-Unis sont prêts à agir de manière unilatérale, avec force et, au besoin, de façon illégale. Les répercussions seront vastes pour le Venezuela, bien sûr, mais aussi pour l’ensemble de l’Amérique latine.

Les réactions à l’intervention états-unienne ont été immédiates. La Colombie, qui a dépêché des troupes à sa frontière, se préparant à l’arrivée potentielle de réfugiés, a dénoncé les frappes comme un affront à la souveraineté des pays de la région. Cuba s’est jointe à l’Iran, à la Russie et à d’autres adversaires de Washington pour condamner le raid devant les Nations unies. Quelques gouvernements, notamment celui de l’Argentine, ont en revanche apporté leur soutien sans réserve à cette opération.

Donald Trump a annoncé que les États-Unis allaient « diriger » le Venezuela jusqu’à ce qu’il y ait une « transition sûre, appropriée et judicieuse » du pouvoir, et assuré que son administration « n’avait pas peur d’envoyer des troupes sur le terrain ».

Jusqu’à présent, peu de détails concrets sur la suite des événements ont été fournis. Beaucoup dépendra des prochaines actions de Washington et de la réaction de la classe politique vénézuélienne, qui est très divisée. En tant qu’expert des relations entre les États-Unis et l’Amérique latine, j’estime que cinq scénarios principaux semblent plausibles.

1. Trump déclare avoir eu gain de cause et en reste là

Dans ce premier scénario, Trump proclame que la mission a été accomplie, présente la capture de Maduro comme un triomphe et réduit rapidement le rôle des États-Unis dans l’avenir immédiat du pays. Les institutions vénézuéliennes restent largement intactes. L’actuelle vice-présidente Delcy Rodriguez, le ministre de l’intérieur Remigio Ceballos Ichaso et le ministre de la défense Vladimir Padrino Lopez dirigent un gouvernement reconstitué qui poursuit la ligne de gauche développée par feu Hugo Chavez, même si ce système est désormais privé de sa dernière figure de proue en la personne de Maduro.

Un tel développement conviendrait aux généraux états-uniens désireux de limiter les risques pour leurs troupes, ainsi qu’aux puissances étrangères soucieuses d’éviter un vide du pouvoir. A contrario, l’opposition vénézuélienne et les pays voisins qui ont subi des années d’afflux de réfugiés feraient la grimace.

Surtout, cela réduirait à néant l’influence sur le pays que Washington vient d’acquérir au prix de nombreux efforts. Après avoir pris la décision extraordinaire d’enlever un chef d’État, revenir en arrière et se contenter d’un léger remaniement du chavisme apparaîtrait comme une reculade contraire aux normes des interventions étrangères des États-Unis.

2. Un soulèvement populaire renverse le chavisme

Deuxième possibilité : le choc provoqué par la destitution de Maduro brise l’aura d’inévitabilité du gouvernement et déclenche un soulèvement populaire qui balaye le chavisme. Au vu de la vacance de la présidence et de l’affaiblissement des forces de sécurité, démoralisées ou divisées, une large coalition de partis d’opposition, de groupes de la société civile et de chavistes mécontents fait pression pour la mise en place d’un conseil de transition, peut-être sous l’égide de l’Organisation des États américains ou des Nations unies.

Reste qu’une telle révolution, en particulier lorsqu’elle est soutenue par une ingérence extérieure, se déroule rarement sans heurts. Des années de répression politique, de crime organisé, de misère économique et d’émigration ont vidé la classe moyenne et les syndicats vénézuéliens de leur substance. Les colectivos armés – des groupes paramilitaires ayant un intérêt au maintien de l’ancien régime – opposeraient une résistance farouche. Il en résulterait peut-être non pas une avancée démocratique rapide, mais une transition instable : un gouvernement provisoire fragile, des violences sporadiques et d’intenses luttes intestines sur les questions relatives aux amnisties et au contrôle du secteur pétrolier.

3. Les États-Unis installent à Caracas un pouvoir allié

Dans ce scénario, Washington tire parti de la nouvelle donne pour faire pression en faveur d’un changement complet de régime. Cela pourrait se traduire par un durcissement des sanctions à l’encontre des personnalités encore au pouvoir, par l’intensification des frappes contre les installations de sécurité et les milices, par un soutien secret aux factions insurgées et par l’utilisation du procès de Maduro comme d’une tribune mondiale pour délégitimer une fois pour toutes le chavisme.

Une personnalité reconnue en tant que leader de l’opposition serait portée au pouvoir à la suite d’une forme d’élection contrôlée, d’un conseil de transition ou d’une passation de pouvoir négociée – potentiellement, quelqu’un comme Maria Corina Machado, lauréate du prix Nobel de la paix 2025. Les États-Unis et leurs alliés proposeraient une restructuration de la dette et un financement de la reconstruction du pays en échange de réformes économiques libérales et d’un alignement géopolitique sur Washington.

Cette option est très risquée. Une transition ouvertement orchestrée par les États-Unis entacherait la légitimité du nouveau leadership vénézuélien, tant au niveau national qu’international. Elle aggraverait la polarisation du pays, renforcerait la dénonciation de l’impérialisme (ce qui est depuis longtemps un argument central du chavisme) et inciterait la Chine, Cuba, l’Iran et la Russie à s’ingérer également dans les affaires du pays. Un mouvement chaviste meurtri mais non brisé pourrait se transformer en résistance armée, faisant du Venezuela un nouveau théâtre d’insurrection de faible intensité.

4. Supervision par Washington et transition contrôlée

Une transition contrôlée : c’est l’option que Trump a ouvertement envisagée. Washington exercerait provisoirement sa tutelle sur le Venezuela. Les premières priorités seraient d’imposer une chaîne de commandement et de restaurer les capacités administratives du pays, de stabiliser la monnaie et le système de paiement, et de mettre en place des réformes progressives afin d’éviter l’effondrement de l’État pendant la transition.

Le calendrier politique serait alors une dimension essentielle. Washington exercerait une forte influence sur les dispositions provisoires en matière de gouvernance, les règles électorales et le calendrier des élections présidentielles et législatives, y compris la reconstitution des autorités électorales et la définition des conditions minimales pour la campagne électorale et l’accès aux médias. Les États-Unis n’auraient pas nécessairement besoin d’occuper le pays, mais ils pourraient avoir besoin de déployer des forces sur le terrain pour dissuader les fauteurs de troubles.

La logique économique de cette option reposerait sur le rétablissement rapide de la production pétrolière et des services de base grâce au soutien technique des États-Unis, à l’implication de leurs entreprises privées et à un allègement sélectif des sanctions. Des entreprises telles que Chevron, la seule grande compagnie pétrolière états-unienne encore implantée au Venezuela, ou des prestataires de services pétroliers comme Halliburton seraient probablement les premiers bénéficiaires.

Là aussi, les risques sont considérables. Comme dans le cas, présenté plus haut, de l’arrivée au pouvoir d’une équipe ouvertement alignée sur Washington, une tutelle états-unienne pourrait attiser les sentiments nationalistes et valider le discours anti-impérialiste propre au chavisme. La menace implicite de l’utilisation de la force pourrait dissuader les groupes criminels, mais elle pourrait également approfondir le ressentiment et durcir la résistance des groupes armés, des partisans de Maduro ou de toute autre personne opposée à l’occupation.

5. Conflit hybride et instabilité contrôlée

Finalement, le plus probable est que tous les scénarios ci-dessus seront en quelque sorte mélangés : on assisterait alors à une lutte prolongée dans laquelle aucun acteur ne l’emporterait complètement. La destitution de Maduro pourrait affaiblir le chavisme, sans totalement détruire ses réseaux dans l’armée, l’administration et les quartiers défavorisés. L’opposition pourrait être revigorée mais demeurerait divisée. Sous Trump, les États-Unis seront puissants sur le plan militaire, mais limités dans leur marge de manœuvre par la lassitude de leur population à l’égard des guerres étrangères, la perspective des élections de mi-mandat à venir et les doutes quant à la légalité de leurs méthodes.

Dans ce cas de figure, le Venezuela pourrait sombrer dans plusieurs années d’instabilité contrôlée. Le pouvoir pourrait de facto être partagé entre une élite chaviste affaiblie, des figures de l’opposition cooptées dans le cadre d’un accord transitoire et des acteurs sécuritaires contrôlant des fiefs locaux. Les frappes sporadiques et les opérations secrètes des États-Unis pourraient se poursuivre, en étant calibrées pour punir les fauteurs de troubles et protéger les partenaires privilégiés de Washington, sans aller jusqu’à une occupation de grande échelle.

Une doctrine Monroe 2.0 ?

Quel que soit l’avenir, ce qui semble clair pour l’instant, c’est que l’opération anti-Maduro peut être considérée, tant par ses partisans que par ses détracteurs, comme l’application d’une sorte de Doctrine Monroe 2.0. Cette version, qui fait suite à la doctrine originale du XIX^e siècle dans laquelle Washington mettait en garde les puissances européennes contre toute ingérence dans sa sphère d’influence, est une affirmation plus musclée selon laquelle les rivaux lointains des États-Unis et leurs clients locaux ne seront pas autorisés à avoir leur mot à dire sur le continent américain.

Ce message agressif ne se limite pas à Caracas. Cuba et le Nicaragua, déjà soumis à de lourdes sanctions américaines et de plus en plus dépendants du soutien russe et chinois, verront le raid vénézuélien comme un avertissement indiquant que même les gouvernements bien établis ne sont pas à l’abri si leur politique n’est pas suffisamment alignée sur celle de Trump. La Colombie, théoriquement alliée des États-Unis mais actuellement dirigée par un gouvernement de gauche qui a vivement critiqué la politique vénézuélienne de Washington, se retrouve prise en étau.

Les États petits et moyens, et pas seulement ceux d’Amérique latine, ne peuvent qu’être inquiets. Le Panama, dont le canal est essentiel au commerce mondial et à la mobilité navale des États-Unis, pourrait faire l’objet d’une pression renouvelée, Washington souhaitant contrôler pouvoir compter dans ce pays sur un pouvoir local qui sera proche de lui et bloquera les avancées chinoises dans les ports et les télécommunications. Le Canada et le Danemark auront également regardé cet épisode de très près, l’administration Trump ayant récemment rappelé avec force qu’elle convoite le Groenland.

Robert Muggah est cofondateur de l’Institut Igarapé, un groupe de réflexion brésilien indépendant qui bénéficie du soutien financier des gouvernements du Royaume-Uni, de la Banque interaméricaine de développement et de divers donateurs locaux au Brésil. Robert Muggah est également cofondateur de SecDev, un cabinet de conseil en cybersécurité et risques géopolitiques, et chercheur à l’université de Princeton. De plus amples informations sur ses affiliations sont disponibles sur les sites web des deux institutions.

– ref. Cinq scénarios pour le Venezuela post-Maduro – https://theconversation.com/cinq-scenarios-pour-le-venezuela-post-maduro-272695