¿Cuánto recuerda de lo que aprendió en el colegio? ¿Y en el instituto o la universidad? ¿Un 20 %, un 15 %? ¿Qué sentido tenía entonces todos esos años de apuntes, libros, estudio, exámenes, notas…? ¿Hace falta aprenderse tantas cosas para luego olvidarlas? ¿Es el mero ejercicio de aprenderlas algo positivo para nuestro desarrollo? ¿Sería yo la misma persona si nunca hubiera memorizado la tabla periódica, por ejemplo?
Obviamente, lo que aprendemos en la escuela es mucho más que lo que memorizamos para los exámenes. Y aunque hay quienes a los 70 años todavía pueden nombrar a los reyes godos, o recitar un poema de Espronceda, los sistemas educativos modernos intentan equilibrar contenido y competencias (es decir, más que “saberse” algo concreto, desarrollar las herramientas cognitivas para quererlo saber, para entender cómo se puede aprender, y para recibir la información de manera crítica). Evitar que la memorización sea, además de medio, fin.
Una de las maneras en que se trata de lograr este equilibrio es a través de metodologías activas, que buscan alternar la memorización mecánica y la escucha pasiva de la clase magistral. Y así, desde hace unos años los estudiantes se han encontrado con que sus profesores les exigen cada vez más que sean “autónomos”: que se lean determinadas lecciones en casa para discutirlas en clase o que se preparen un tema para explicárselo a sus compañeros, por ejemplo.
Esta autonomía, sin embargo, no surge espontáneamente porque el profesor o la profesora la exijan. Debe ser el objetivo final de un proceso que necesita unos pasos, unas pautas y cierta personalización. No todos los escolares están preparados ni tienen el mismo nivel de madurez.
En su artículo Estudiantes ‘autónomos’: una meta que ha de construirse por etapas y con acompañamiento , Fernando Díez Ruiz, Luis Alarcón Massó y Pedro César Martínez Morán explican: “En muchos centros educativos, docentes de secundaria expresan una sensación recurrente: el alumnado “no se organiza”, “no planifica”, “no es responsable”. Al mismo tiempo, desde etapas anteriores se ha asumido que fomentar la autonomía significa, en gran medida, “dejar hacer”. El resultado es un desfase entre lo que esperamos del alumnado y las herramientas reales que le hemos proporcionado para llegar hasta ahí.“
Este desfase es una de las razones por las que, cuando se ponen en marcha las metodologías activas, a menudo, son los propios estudiantes los que se resisten. Sea por años de costumbre, por necesidad de rutinas, o por esa falta de preparación, muchos escolares, y especialmente alumnos de secundaria y universidad, mantienen una actitud pasiva hacia el aprendizaje y el acto de acudir a clase. Prefieren clases “cómodas”, en las que escuchar, apuntar y tener una idea clara de lo que deben memorizar para un examen. El día que el profesor o la profesora propone algo distinto, se percibe en el aula un cambio de energía, cierta resistencia, un “qué pereza” soterrado.
Y sin embargo, es justamente en ese momento de incomodidad, en ese momento de pensar, de hacer, de proponer, en lugar de recibir, en el que a menudo se produce el aprendizaje más significativo, más profundo. El que nos permite incorporar lo aprendido a lo que ya sabemos, utilizarlo, transformarlo.
El esfuerzo ya no es “hincar los codos”, sino sacudirse la pereza y tener iniciativa. Y en este proceso, el papel del docente es si cabe más importante.
The Conversation UK is delighted to announce the appointment of Professor Paul Boyle, Vice-Chancellor of Swansea University, as the new Chair of its Board of Trustees.
Professor Boyle succeeds Professor Nishan Canagarajah, Vice-Chancellor of the University of Leicester, who stepped down in December 2025.
Professor Boyle has been Vice-Chancellor of Swansea University since 2019. Prior to this, he was President and Vice-Chancellor of the University of Leicester, and formerly Chief Executive of the Economic and Social Research Council (ESRC), the UK’s largest funding agency for social science research. He has recently completed a nine-year term as Vice-President of the European University Association, which represents over 800 universities in 48 countries, and eight years as a UUK Board Member. He has previously served as International Champion of Research Councils UK, with responsibility for international strategy across all seven UK research councils, and as President of Science Europe, representing over 50 European funding agencies.
A Fellow of the Learned Society of Wales, the British Academy and the Academy of Social Sciences, Professor Boyle currently chairs Jisc, the not-for-profit organisation providing digital services and solutions to the UK’s higher and further education sector, the British Council Wales Advisory Committee and the UKSA’s Research Accreditation Panel.
Dr David Levy, Deputy Chair of The Conversation UK, who has chaired the Board in the interim, said: “Following a wide search process, the Board was extremely impressed by Paul’s vision for The Conversation and his deep understanding of the challenges and opportunities facing UK Higher Education. He is the right leader to guide us through the next phase of our development, and we’re thrilled to welcome him.”
Chris Waiting, Chief Executive of The Conversation UK, said: “I’m delighted by Paul’s appointment. His experience spanning research funding, university leadership and international collaboration makes him uniquely placed to champion The Conversation’s mission to make research accessible. I’m looking forward to working with him as we continue to evolve and expand our impact.”
Stephen Khan, Editor of The Conversation UK said: “Since we launched in the UK in 2013, The Conversation has grown into a critical international channel for taking academic knowledge direct to the public. Paul joins us at a key moment, and his combination of research leadership and deep roots in UK higher education makes him a fantastic person to help us shape what comes next.”
Professor Paul Boyle said: “The Conversation is an organisation that I have long admired, and it is a privilege to take on this important role. At a time when universities face unprecedented challenges, The Conversation has a critical mission in connecting research with new audiences and demonstrating the real-world value of academic expertise is vital to the UK Higher Education sector; I therefore very much look forward to the opportunities ahead.”
Professor Boyle will join the Board in May 2026.
About The Conversation
The Conversation is the world’s largest platform for public engagement with research, transforming how universities share knowledge with society. Launched in the UK in 2013, it is now part of a global network of ten editions reaching more than 40 million readers each month.
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Melting ice is an emblem of climate change. For sea ice, the Arctic has been grabbing most of the headlines for its truly alarming rate of decline. But recently Antarctica has followed suit.
Around ten years ago everything changed. After decades of stability and within just a few years, an ocean area nearly the size of Greenland suddenly became sea-ice free. At first, scientists thought this could be a blip, but now it is described as a step change, with large ocean areas remaining ice free ever since.
This has dramatic consequences for the marine life of Antarctica. The ice decline was so sudden it challenged most existing computer models of the Southern Ocean and its ecosystems. Models tend not to predict step changes very well. Likewise, due to the sheer seismic suddenness of ice loss, the boots-on-the-ground fieldworkers could not scramble fast enough to document how the loss of sea ice was affecting the plants and animals living here.
Our 2025 study looked at ice loss from a different perspective. We used satellite imagery to pinpoint the exact wavelengths of light that are reflected from the upper ocean back into space.
Just like landscapes can be classified, we divided the ocean into distinct “seascapes”, based on the wavelengths of light that they reflect. This tells us about the phytoplankton – the tiny drifting planktonic algae that support the rest of the food web. Changes in light reflections indicate how much phytoplankton is present and also which types of species are present.
Surprisingly, we found that large and remote expanses of the Southern Ocean actually increased from very low concentrations of phytoplankton to more moderate levels. Nearly 70% of the Southern Ocean now has, on average, more phytoplankton since the ice declined around ten years ago.
This increase in food supply might sound good. But sea ice supports unique marine ecosystems, and in many ways. For example, it provides nooks and crannies for shelter and nursery. Sea ice also nurtures hotspots of food, supporting large algae called diatoms that are easily eaten and passed up Antarctic food chains.
Diatoms are a key food source for Antarctic krill, shrimp-like crustaceans which also need sea ice as a nursery habitat. Krill in turn are the food source for penguins, whales and other marine species, as well as being the target species for an important fishery valued in hundreds of millions of dollars.
Winners and losers
Krill do not seem to be benefiting from the increases in phytoplankton after the dramatic loss of sea ice. Instead, gelatinous filter feeders known as “salps” associate with the ice-free seascapes that have increased in size.
Salps are a colonial, barrel-shaped group of species that pump water through their transparent bodies, filtering out even the smallest phytoplankton. They are more nutritious than most jellyfish, but much less carbon rich than crustaceans such as krill, who help in the storage of carbon at depth.
A study by another team sheds more light on what was happening. They showed that the step-change in sea ice marked a sudden shift in phytoplankton composition. Suddenly, a group of tiny phytoplankton called cryptophytes started increasing.
Salps act like marine vacuum cleaners that can rapidly and efficiently remove even these small cryptophytes from the water. It looks like the recent low ice era has changed large expanses of ocean from having too little food even for salps into that sweet spot – not super-rich but just good enough for these vacuum cleaners to thrive.
These studies are just starting to map how the “new-normal” low-ice era is reshaping Antarctic ecosystems. Salps are not fished commercially, do not appear so important in storing carbon, and support different types of food chain. Any long-term shift in the relative dominance of krill and salps will have far-reaching ramifications for Southern Ocean ecosystems and their role in nutrient cycling.
Don’t have time to read about climate change as much as you’d like?
Angus Atkinson receives funding from the European Space Agency (ESA). His contribution to this work was supported by ESA Cluster OCEAN HEALTH THEME 3: Open Ocean Biodiversity, grant number 4000137125/22/I-DT project Biodiversity in the Open Ocean: Mapping, Monitoring and Modelling (BOOMS). He was also supported by the World Wide Fund for
Nature and the Natural Environment Research Council (NERC) National Capability (NC) International FOCUS Programme (grant no. NE/X006271/1)
Bob Brewin receives funding from a UK Research and Innovation Future Leader Fellowship (MR/V022792/1).
Victor Martinez Vicente receives funding from the European Space Agency (ESA). His contribution to this work was supported by ESA Cluster OCEAN HEALTH THEME 3: Open Ocean Biodiversity, grant number 4000137125/22/I-DT project Biodiversity in the Open Ocean: Mapping, Monitoring and Modelling (BOOMS)
Bill Clinton developed a strategy of containing Iran that was followed by successive US presidents.Joseph Sohm / Shutterstock
The joint US-Israeli combat operation against Iran, and the killing of its supreme leader, Ayatollah Ali Khamenei, is a watershed moment in the US-Iran relationship. Bilateral interactions have been tense since 1979 when a revolution ousted Iran’s pro-American Shah, Muhammad Reza Pahlavi, and replaced him with an Islamic theocracy opposed to the US.
However, these tensions have now bubbled over into direct conflict. The US and Israel have bombed Iranian cities, which Tehran has responded to by launching strikes across the region. Hostilities have now spread to Lebanon, with the Iran-backed Hezbollah group launching missiles and drones towards Israel in retaliation for Khamenei’s killing.
In a video statement posted on social media shortly after the US-Israeli intervention began, Trump appeared to justify his approach by saying the Iranian government’s activities “directly endanger the US, our troops, our bases overseas and our allies”. His actions signal a departure from a stated American foreign policy approach to Iran that has stood since the 1990s.
Consecutive US presidential administrations had developed a strategy of containing Iran, focused on trying to prevent its government from expanding its reach and influence across the Middle East. This has taken two forms. Presidents have either sought to isolate the country on the world stage or negotiate with its leadership to temper Iran’s expansionist tendencies.
Bill Clinton coined the approach and applied its two facets. His White House appropriated the idea from the stated US stance towards the Soviet Union and its allies during the cold war. Officials in his administration initially referred to Iran as a “rouge state” that was opposed to American interests and global stability.
In 1995, Clinton signed two orders strengthening the economic sanctions on Iran that had been in place since the 1979 revolution. The first forbade American companies from investing in the Iranian oil industry. And the second banned all US firms from conducting business in Iran. Clinton also pledged to impose sanctions on any firm or organisation outside the US that traded with the country.
But after the 1997 election of a reformist Iranian president in Mohammad Khatami, Clinton offered to negotiate with Tehran. To pave the way for diplomatic dialogue, his secretary of state, Madeline Albright, even publicly admitted to the CIA’s involvement in steering a coup in 1953 that resulted in the removal of the Iranian prime minister, Mohammad Mosaddegh.
Clinton’s apparent u-turn, which also saw US economic sanctions relaxed to pre-1995 levels, yielded next-to-no tangible results. As supreme leader, Khamenei overruled Khatami’s attempts to engage with the US diplomatically.
George W. Bush emulated his predecessor’s initial approach to Iran. Whereas Clinton regarded Iran as a rouge state, Bush took this framework one step further in his 2002 State of the Union address. Due to the Iranian government’s supposed links to and support for terrorist groups, he referred to Iran as a member of the “axis of evil” – a nation that needed to be challenged and contained.
However, despite Bush’s tough rhetoric, his other foreign policy actions while in office benefited Iranian regional interests. In removing the Taliban from power in Afghanistan and Saddam Hussein from Iraq, the Bush administration eliminated two of Iran’s key rivals. The next decade saw Iranian-backed proxy groups grow in prominence across Iraq, Syria and Lebanon.
Barack Obama adopted Clinton’s latter approach towards the country. His administration negotiated with the Iranian government over its nuclear programme, which resulted in the 2015 Joint Comprehensive Plan of Action. Iran pledged to limit its uranium enrichment and agreed to intensive monitoring.
The Obama administration sought to use the prospect of global inclusion and the lifting of economic sanctions to persuade Iran to check its regional expansionist aspirations. Joe Biden, who was US president between 2021 and 2024, sought to resurrect the Joint Comprehensive Plan of Action after Trump’s abandoning of the treaty in his first term.
Containment to confrontation
In targeting Iran’s leadership and military infrastructure, the Trump administration has departed from this well-established strategy. Trump has shifted American policy towards Iran from one of containment to confrontation. This is an approach the White House has worked towards for the past year, despite also engaging Iranian officials in talks.
Trump’s backing of Israel in its victories over Iranian-backed paramilitary groups like Hamas and Hezbollah tempered Tehran’s regional reach. His support for Israeli strikes on Iran during the 12-day war in 2025 culminated in the shattering of Iran’s air defences and intelligence infrastructure. Subsequent US air strikes on Iranian nuclear facilities also halted the country’s enrichment programme.
Whether the killing of Iran’s political and religious leadership will result in a less belligerent Iran remains to be seen. While the Islamic Republic’s figurehead has been removed, the power structures that maintained Khamenei’s power remain intact. All indicators are that the Islamic Republic will implement a succession plan and double down against US-led incursions and encroachment.
Trump is pushing for regime change. In his statement announcing the strikes, the president urged Iranians opposed to the Islamic Republic to take to the streets. Yet he did not go as far as endorsing the installation of the exiled crown prince, Reza Pahlavi, who enjoys considerable support among the Iranian diaspora.
The Trump administration is clearly on a path that has pushed the US towards direct confrontation with Iran. Whether or not this approach ultimately leads to an Iran that is more amenable to Israel and less antagonistic towards the US’s Gulf allies, it has brought decades of containment to an abrupt end.
Darius Wainwright does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.
Face à la complexité croissante des smartphones, certaines entreprises proposent des téléphones minimalistes limités aux appels et aux messages, sans Internet ni fonctionnalités avancées.Caftor/Shutterstock
Dans une économie obsédée par la nouveauté, certaines entreprises font un pari contre-intuitif : innover moins mais mieux. Cette stratégie, appelée « outnovation », propose de rompre avec la surenchère technologique pour privilégier la simplicité, la réparabilité et la durabilité.
Dans un monde où l’innovation technologique est érigée en dogme absolu et où la nouveauté perpétuelle est souvent synonyme de progrès, une nouvelle approche stratégique émerge, bousculant les certitudes du management classique : l’outnovation. Loin d’être un synonyme de régression ou d’immobilisme, ce concept se définit comme une démarche intentionnelle, qui consiste à se désengager de la course effrénée à l’innovation superflue pour recentrer la valeur d’un produit ou d’un service sur l’essentiel.
Au cœur de cette philosophie se trouvent quatre piliers fondamentaux : la simplicité, l’authenticité, la nostalgie, et, de façon plus cruciale pour notre planète, la durabilité. Il ne s’agit plus d’ajouter des fonctionnalités complexes et énergivores qui génèrent plus de déchets, mais d’en retirer pour se concentrer sur une conception éthique, résiliente et intrinsèquement respectueuse de l’environnement.
L’exemple de la chaussure « Index.01 » de Salomon illustre parfaitement cette durabilité par la soustraction : en retirant les colles et le mélange habituel d’une dizaine de plastiques différents pour n’utiliser qu’un seul matériau, le TPU, la marque simplifie radicalement la structure de l’objet. Ce retrait volontaire de complexité technique permet de broyer intégralement la chaussure en fin de vie pour la recycler, là où les modèles standards finissent inévitablement en décharge à cause de leur assemblage trop sophistiqué.
Le coût caché de l’innovation permanente
Le paradigme de l’innovation constante, souvent poussée par le marketing ou l’obsolescence programmée, a généré d’immenses externalités négatives qui pèsent désormais sur l’économie globale et les écosystèmes. Chaque nouvelle itération d’un produit, qu’il s’agisse d’un smartphone, d’un appareil ménager ou d’un vêtement, mobilise des ressources premières rares, augmente la consommation d’énergie durant la fabrication et le cycle de vie, et génère inéluctablement des déchets complexes à traiter.
Ce cycle de sur-innovation conduit à une consommation irresponsable, où les produits sont remplacés non pas parce qu’ils sont cassés, mais parce qu’ils sont dépassés, une logique qui est aujourd’hui intenable face à l’urgence climatique. L’outnovation propose de rompre avec cette spirale en adoptant une posture stratégique de sobriété de la conception.
Peut-on sortir de la société d’hyperconsommation ?
L’objectif est de réévaluer chaque composante d’un produit à l’aune de sa nécessité fonctionnelle réelle et de son impact environnemental. L’innovation, lorsqu’elle est maintenue, doit être orientée vers la résilience et la longévité, et non vers la futilité technologique. C’est une démarche qui s’inscrit en droite ligne avec les principes de l’économie circulaire, mais qui opère à un stade bien plus précoce : celui de la conception.
La durabilité par la soustraction
Le pilier de la durabilité, au sein du concept d’outnovation, se traduit par des actions concrètes de soustraction et de simplification qui maximisent la vie utile du produit et minimisent son empreinte. Premièrement, l’outnovation exige une simplicité matérielle. Retirer les fonctionnalités électroniques non essentielles réduit le besoin en composants et matières rares, comme le cobalt ou le lithium, dont l’extraction est souvent destructrice et socialement conflictuelle.
En concevant des objets plus simples, on facilite leur recyclabilité et leur démontage en fin de vie. Un produit outnovant est un produit que l’utilisateur lui-même peut réparer, favorisant ainsi la longévité et l’autonomie. L’absence de micro-puces pour des fonctions secondaires, par exemple, permet de prolonger la durée de vie du produit bien au-delà de celle de ses concurrents sur-innovants.
Face à l’hyper-complexité des smartphones modernes, des entreprises ont choisi l’outnovation en proposant des téléphones mobiles d’entrée de gamme qui se concentrent uniquement sur les fonctions d’appel et de message, sans accès à Internet, ni caméras multiples, ni applications sophistiquées. Ces appareils, par leur minimalisme, consomment moins d’énergie, durent plus longtemps grâce à des batteries plus simples et sont exempts des composants les plus polluants, répondant ainsi à un besoin de déconnexion et de sobriété numérique tout en étant intrinsèquement plus durables. Cet argumentaire rencontre d’ailleurs son public. En effet, le marché des « dumbphones » connaît un rebond inattendu, notamment aux États-Unis où les ventes de téléphones à clapet augmentent, portées par une Génération Z soucieuse de sa santé mentale et désireuse de réduire son temps d’écran.
Deuxièmement, l’outnovation promeut la durabilité de l’usage. En se concentrant sur les fonctions d’usages initiales, elle permet d’atteindre une forme d’excellence fonctionnelle qui ne vieillit pas. Un produit mécanique simple et bien entretenu surpasse en durabilité une version électronique multifonctionnelle dont la complexité est la première source de panne et d’obsolescence. Le consommateur, libéré du besoin de constamment mettre à jour son équipement, réduit son taux de remplacement, contribuant directement à la diminution des flux de déchets et à la baisse de la consommation énergétique globale liée à la production.
Certaines marques d’électroménager ont adopté une stratégie d’outnovation en revenant à des designs modulaires et en garantissant la disponibilité des pièces détachées pendant dix ans, voire plus. Elles retirent les écrans tactiles superflus ou les connectivités wifi non essentielles sur certains modèles de lave-linge pour se concentrer sur la robustesse du moteur et la simplicité du panneau de contrôle. L’investissement est reporté de l’électronique de divertissement à la mécanique de précision, maximisant ainsi le cycle de vie du produit.
Bâtir un monde plus durable avec de l’électroménager fiable, réparable et évolutif.
Troisièmement, la démarche est une puissante réponse au concept de l’obsolescence perceptive. L’innovation incessante nous pousse à considérer nos biens actuels comme démodés. En misant sur l’authenticité des matériaux, un design intemporel, et la simplicité fonctionnelle, l’outnovation crée des produits qui transcendent les modes éphémères. Un produit outnovant gagne en valeur et en attrait émotionnel avec le temps, devenant un objet de transmission plutôt qu’un déchet jetable.
Une nouvelle proposition de valeur pour le consommateur responsable
L’adoption de l’outnovation n’est pas un sacrifice commercial ; c’est une réorientation de la proposition de valeur. Elle s’adresse directement au consommateur moderne, de plus en plus éduqué et préoccupé par l’impact environnemental de ses achats. Ce dernier cherche à investir dans des biens qui lui procurent un sentiment de contrôle, de qualité durable et d’alignement éthique avec des valeurs profondes.
L’outnovation permet aux entreprises de se positionner comme des acteurs responsables. Elle fournit un signal de sincérité : il est coûteux et structurellement difficile de retirer des fonctionnalités, de simplifier les chaînes de production et de privilégier la longévité sur les marges. Ce signal est bien plus crédible que de simples déclarations de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Les entreprises outnovantes se distinguent en prouvant que leur modèle d’affaires est compatible avec la préservation des ressources.
Face aux jouets électroniques éphémères et gourmands en piles, des fabricants comme la marque thaïlandaise PlanToys, pionnière dans l’utilisation du bois d’hévéa recyclé, ou la maison française Janod, ont choisi l’outnovation en revenant à des jouets en bois ou en matériaux recyclés avec un design intemporel. Ils ont retiré les fonctionnalités sonores et lumineuses pour se concentrer sur l’aspect pédagogique et la qualité du matériau. Ces jouets, en plus d’être durables sur le plan physique, sont durables sur le plan psychologique, encourageant le jeu créatif sans la stimulation excessive de l’électronique. Cette approche valorise la transmission et l’héritage, des valeurs fortes pour les consommateurs.
Les jouets de Noël : la tendance écoresponsable.
Le succès des marques qui ont délibérément choisi de simplifier leurs gammes ou de réintroduire des modèles classiques en les basant sur des matériaux durables et des technologies robustes témoigne de la demande croissante pour cette forme de résilience du produit. Elles ne sont pas en faillite parce qu’elles n’innovent pas de manière spectaculaire ; elles prospèrent parce qu’elles offrent une réponse fiable et durable à un besoin fondamental. L’exemple de Dacia, devenue une référence en Europe en ne proposant que l’« essentiel » automobile, ou du Groupe SEB, dont le label « réparable 15 ans » est devenu un avantage concurrentiel majeur, illustrent parfaitement cette réussite commerciale.
Les leviers managériaux d’une stratégie d’outnovation
Pour les dirigeants et les chefs de produit, adopter l’« outnovation » nécessite un changement de mentalité radical, passant de la question « Que pouvons-nous ajouter ? » à « Que devons-nous absolument garder pour maximiser la durabilité et la fonction essentielle ? » Cela implique d’abord une analyse critique des processus d’innovation existants, visant à identifier et éliminer les innovations inutiles qui augmentent les coûts, la complexité et l’empreinte carbone sans améliorer significativement l’expérience utilisateur ou la durabilité.
Ensuite, cela requiert un investissement dans la recherche de matériaux biosourcés ou recyclés et de processus de fabrication à faible impact énergétique. Enfin, cela demande un engagement profond à garantir la réparabilité via des designs modulaires et la disponibilité de pièces détachées sur le long terme.
En conclusion, l’outnovation est bien plus qu’une simple tendance managériale ; c’est une stratégie de survie à long terme pour les entreprises et pour la planète. En choisissant de sortir de la course à l’innovation superflue, les entreprises ont la possibilité de rentrer dans le cercle vertueux de la durabilité, offrant aux consommateurs des produits qui durent, qui ont du sens, et qui contribuent positivement à l’impératif écologique global. C’est une invitation à repenser le progrès non plus comme une accumulation, mais comme une sagesse de la soustraction.
Oihab Allal-Chérif ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
Source: The Conversation – (in Spanish) – By Juan Martín Flores Almendárez, PTC Asociado "B"; Especialista en Capital Humano e integrante del CA en Gestión, Innovación Educativa y Tecnología, Universidad de Guadalajara
Con el supuesto fallecimiento del líder del Cartel Jalisco Nueva Generación (CJNG), se ha desatado una ola de inestabilidad y violencia. Pese a ello, los operativos militares y los actos de “retribución” de los seguidores del capo están poniendo al desnudo el éxito del “poder blando” (soft power) del crimen organizado.
Lo que nos lleva a plantearnos la siguiente cuestión: ¿por qué un joven decide tomar un rifle y quemar un vehículo en una vía pública? La respuesta no es solo económica; es profundamente psicosocial.
La fidelidad como producto de consumo
La narcocultura ha diseminado un imaginario donde la adhesión al cartel se presenta como un rito de paso hacia la vida adulta y la relevancia. Según datos de la Red por los Derechos de la Infancia en México (REDIM), se estima que entre 30 000 y 45 000 menores de edad han sido reclutados por grupos delictivos. Esto obedece a una estrategia corporativa bien diseñada para atraer y captar, que en el último lustro se ha incrementado, según palabras del colectivo de madres buscadoras (grupo informal voluntario organizado para buscar a familiares desaparecidos) en México.
El cartel se vende como una estructura de cuidado que el Estado no provee. Para el joven que incendia una calle, ese acto de terrorismo es, en su psique distorsionada, una prueba de valor y pertenencia a una familia. Una tribu que sí lo ve, aunque sea para usarlo como carne de cañón.
Hay una fractura en el tejido social, que tiene que ver con el papel de la familia, relacionada, en el pasado inmediato, con una formación rígida y poco afectiva. Y, en la actualidad, con una sobreprotección, pero a la vez, ajena e invisible hacia sus “crías”.
Narcocultura, violencia y el mito del sicario
La relación entre narcocultura y sicariado es una simbiosis de deshumanización. La cultura del narco ha logrado “estetizar” la violencia. El sicario no se ve a sí mismo como un asesino, sino como un “guerrero” o como actor necesario en un “operativo”.
Esta semántica es peligrosa porque dota de un propósito heroico a actos atroces. La violencia se convierte en su lenguaje. En la narcocultura, el ejercicio de la fuerza es el único mecanismo de ascenso social rápido. Se proyecta que el sicariado es una etapa transitoria hacia el lujo, ocultando la realidad estadística.
La vida media de un joven en estas estructuras rara vez supera los tres años tras su ingreso activo, pesar de contar con un “plan de vida” que los proyecta al ascenso de manera vertiginosa, a través de resultados concretos.
En 2023, un estudio publicado en la revista Science, establecía que los grupos criminales en México sumaban entre 160 000 y 185 000 integrantes, convirtiéndolos en uno de los principales empleadores del país. Según sus modelos matemáticos, los carteles reclutan unas 350 personas por semana. De continuar esta tendencia, se podrían alcanzar los 200 000 miembros en 2027.
El relato ante el descabezamiento
“El rey ha muerto, viva el rey” ¿Qué sucede cuando un cartel como el CJNG enfrenta el vacío de su líder? La narcocultura ya tiene preparado el relato: la mitificación del caudillo. Ante la posible muerte de El Mencho, el relato criminal no reconoce la derrota, sino que invoca la figura del “mártir” o del “invicto”.
Este relato sirve para dos cosas:
Mantener la cohesión: evitar deserciones mediante la mística del líder caído.
Legitimar la sucesión: preparar el terreno para que nuevos liderazgos, a menudo más violentos y jóvenes, ocupen el vacío. Para la narcocultura, el líder es un símbolo. Si el hombre muere, el símbolo debe ser defendido con más sangre.
Es sabido que, cuando no se desarticula desde el origen y sólo se presume la cabeza, emergen el resto de las cabezas de la hidra, de forma violenta y
descontrolada.
Una propuesta desde la educación
Nuestra respuesta no puede ser el silencio. Debemos proponer una contraestética. Si el narco ofrece una “identidad de muerte”, la educación debe ofrecer una “identidad de propósito”. Necesitamos gestionar espacios donde la rebeldía juvenil se canalice hacia la transformación social y no hacia la autodestrucción armada.
El reto es arrebatarles el relato. El joven con el arma en ristre es, en última instancia, una víctima de un sistema cultural que le hizo creer que su única forma de ser alguien era destruyendo a los demás.
El secuestro de lo cotidiano
La narrativa oficial habla de “daños colaterales” o “quema de vehículos” y dicen que lo peor ya pasó. Mientras, la ciudadanía observa que la estrategia de contención es negativa, pues en los lugares con presencia del cartel, donde actúan confrontados y aliados, permanece la intranquilidad y el caos.
Esa versión se ve rebasada por el ciudadano que tiene que correr a resguardarse en el baño de la autopista o mantenerse cautivo al interior de su auto varado por horas, ante la angustia, zozobra y caos a su alrededor. O por la madre que no puede recoger a su hijo porque el transporte público se detiene. La palabra no es operativo: es terror.
La ciudadanía se atrinchera no por falta de valor, sino por un pragmatismo doloroso: sabe que, en el intercambio de fuego entre el Estado y el cartel, el civil es invisible.
Cuando el hogar se convierte en búnker, el Estado ha fallado en su promesa básica de seguridad.
La trampa del poder blando en el caos
El grupo criminal aprovecha este vacío de autoridad para lanzar su propio relato: “Nosotros estamos aquí porque el gobierno los tiene abandonados”. Es una mentira perversa. No se puede proteger a un pueblo al que se le usa como escudo humano o al que se le incendia su patrimonio para presionar a la autoridad.
El mayor acto de resistencia ciudadana es no normalizar el encierro.
Frente al Gobierno: exigir que la transparencia no sea un ejercicio de relaciones públicas, sino una rendición de cuentas sobre por qué la prevención falló.
Frente al crimen: Negarse a replicar su propaganda. Cada video de un bloqueo compartido por curiosidad es un punto de rating para el terror.
El miedo es una herramienta de gestión para el narco y un costo político para el Gobierno.
Conclusión: arrebatarle el futuro al algoritmo
La narcocultura no es un accidente estético. Es el resultado de un vacío de Estado y una derrota de la imaginación colectiva. Nuestra angustia no nace de una postura moralista o conservadora, sino del dolor de ver cómo el talento de una generación es devorado por una maquinaria que los consume como mercancía desechable.
El poder blando del crimen organizado es sumamente eficaz porque sabe leer la soledad y la falta de pertenencia de los jóvenes, ofrece un “nosotros” –aunque sea uno violento–, en un mundo que los individualiza y los descarta.
Sin embargo, hay una grieta en su armadura: el hartazgo. Existe una juventud vibrante que está cansada de que su identidad sea un campo de batalla y su futuro una moneda al aire. Ellos no quieren ser los protagonistas de la próxima narcoserie; quieren ser los dueños de su propia historia, lejos del estigma y la sangre.
Resulta necesario deconstruir la gramática del poder criminal para demostrar que la opulencia del “capo” no es éxito, sino una jaula de oro con fecha de caducidad.
Revertir la narcocultura implica proponer un proyecto de vida que sea más seductor que la muerte. Es un pacto entre la sociedad que guía y el joven que sueña, basado en la convicción de que la legalidad debe ser, ante todo, una ruta hacia la dignidad y la paz. Si se recupera la capacidad de asombro y de movilidad real, le habremos ganado la partida al algoritmo del terror.
Es hora de que la juventud deje de ser el guión de una tragedia ajena para convertirse en la autora de su propio renacimiento.
Juan Martín Flores Almendárez no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.
Autoriser les animaux de compagnie au travail peut donner un avantage concurrentiel à la marque employeur.Pavel Herceg/Unsplash, FAL
La place croissante prise par les animaux de compagnie dans la vie des personnes est telle qu’il était possible que certaines entreprises autorisent leur présence. Toutefois, il est nécessaire de suivre certaines règles pour espérer que la présence canine aura une influence positive sur les salariés.
Par animal de compagnie, nous entendons un animal familier qui ne produit pas, élevé principalement pour sa compagnie. Que ce soit un chien, un chat, un oiseau, un poisson, un lapin, etc. la liste est longue. En France, depuis 1976, le nombre d’animaux de compagnie a été multiplié par 2,5 pour atteindre aujourd’hui 79 millions. Selon cette même source, 61 % des Français en posséderaient au moins un. Un tel engouement a donné naissance à un business qui ne cesse progressivement de s’étendre. Désormais, il s’étend au-delà des sphères traditionnelles, en abordant l’entreprise. Parfois considéré comme un membre de la famille, l’animal de compagnie est-il en passe de devenir un collègue ?
Aujourd’hui, l’étude de la place de l’animal de compagnie dans l’entreprise pourrait être une problématique plus présente. Tout d’abord parce que le recours à un animal de compagnie peut, dans certaines situations, être indispensable voire obligatoire. Au sens de la loi n° 87-588 du 30 juillet 1987, le droit d’accès des personnes en situation de handicap accompagnées de leur chien guide ou d’assistance dans tous les lieux, y compris les locaux professionnels, est garanti.
Par ailleurs, plusieurs évolutions invitent de nos jours certains particuliers à sauter le pas de l’adoption d’un animal voire à interpeller leur employeur :
l’humanisation de l’animal au point où celui-ci est considéré comme un véritable membre de la famille,
les changements démographiques, notamment la baisse de la fécondité, mais aussi une population plus isolée,
des modes de vie permettant de nouvelles organisations du travail.
Un vrai bénéfice pour les salariés
Si l’on en croit une enquête récente, 82 % des salariés voient un véritable bénéfice dans la présence de l’animal de compagnie en entreprise. Sur le terrain, les situations rencontrées ne s’avèrent pas simples.
Nous avons tous en tête certaines grandes entreprises de la tech, des start-up, des agences créatives ou des patrons de PME arborant fièrement leur animal de compagnie. L’image se veut idyllique, faisant parfois oublier les limites de cette politique inclusive.
Google est un exemple d’entreprise emblématique montrant des employés heureux d’être accompagnés de leur chien au travail. En France des entreprises, comme Purina ou Dentsu, ont aussi largement communiqué à propos de leur politique d’accueil d’animaux de compagnie en entreprise. L’administration n’est pas en reste. Par exemple, la Mairie de Suresnes a obtenu le label régional « ville amie des animaux ». Et chaque année en France, et ce, depuis 2017, un trophée « Pet Friendly » peut être décerné dans la catégorie « entreprise et monde du travail » !
Un impact d’image
D’un côté, les entreprises peuvent y trouver de nombreux avantages. Et les enjeux RH et managériaux sont nombreux. La présence de l’animal peut ainsi présenter un avantage concurrentiel pour attirer des talents. Sa marque employeur révélera une culture d’entreprise plus ouverte, moins décomplexée, plus proche des nouvelles attentes en termes de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, qui prend en compte la vie personnelle des salariés. Elle donne le sentiment d’une entreprise plus humaine et bienveillante qui accepte l’émotionnel, l’affectif, le vivant au travail. L’entreprise pourra arborer des marqueurs culturels de type « Dog Friendly », « pet at work » lui permettant de fidéliser des talents, surtout dans des entreprises où les marges de manœuvre salariales sont plus faibles.
D’autres enjeux peuvent concerner des problématiques de santé et d’implication au travail. Dans le cadre d’une recherche qualitative et quantitative avec mon collègue François Grima de l’Université Paris-Est Créteil, nous avons questionné 133 salariés dont le lieu de travail accueillait un chien.
Concernant le premier volet de l’enquête, il a été question d’analyser la notion d’implication. La recherche témoigne que les jeunes salariés (moins de 25 ans) sont plus impliqués que le reste des individus lorsqu’ils sont accompagnés d’un animal. Cet attachement est également plus marqué chez les femmes que chez les hommes.
Par ailleurs, la recherche relève que moins le salaire est élevé et plus l’attachement à l’entreprise est important pour le salarié exerçant au côté de l’animal. Concernant la variable « stress », il est avéré que l’animal a une forte influence concernant les troubles de l’humeur (anxiété, irritabilité, découragement) et les troubles de la tension (maux de tête, nervosité, etc.). Les femmes y sont là encore plus sensibles que les hommes. L’animal contribue à améliorer un cadre de vie et a fortiori de travail. L’entreprise s’avère plus vivante, plus familière.
Les salariés les moins rémunérés semblent les plus attirés par cet environnement. Au sein de l’entreprise, l’animal ne laisse à aucun moment indifférent. Ni le salarié ni l’entourage proche ou éloigné de ce dernier (fournisseur, client, patient…). Il peut se révéler un instrument précieux pour réinventer de nouveaux rapports sociaux. Paradoxalement, il contribue à humaniser les relations humaines.
Des enjeux juridiques et réglementaires
Enfin, la présence de l’animal de compagnie en entreprise ne s’improvise pas et peut présenter de nombreuses limites. Il existe ainsi des enjeux juridiques, réglementaires et opérationnels à intégrer. Un chien peut se montrer agressif, aboyer, mordre, dégrader du matériel ou transmettre à l’humain certaines maladies. Des inégalités entre salariés (avec ou sans animaux) – comme celles connues dans le cadre du télétravail – peuvent apparaître. Des salariés peuvent témoigner d’une véritable phobie ou se montrer allergiques à l’égard d’un animal.
TF1 2025.
Dans tous les cas, l’animal se doit d’être éduqué et répondre à des règles d’hygiène et de sécurité. Au regard de son pouvoir de direction, l’employeur peut accepter ou refuser la présence d’un animal dans ses locaux. À ce sujet, le Code du travail oblige l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité physique et mentale de ses salariés au sens de l’article L 4121-1 du Code du travail.
L’employeur peut mentionner l’interdiction des animaux dans le règlement intérieur. Celui-ci fixe les règles de conduite en matière de santé et de sécurité auxquelles les salariés doivent se conformer (article L 1321-1 du Code du travail).
L’autorisation de la présence d’un animal nécessite sans aucun doute une discussion et l’adhésion d’un collectif dans le cadre de règles claires, connues et partagées.
Dans cette même veine, l’application d’une charte semble incontournable. Elle permettra de détailler les types d’animaux autorisés, les conditions d’accès (certificat de vaccins, certificat d’assurance), les conditions comportementales de l’animal en termes d’éducation et de propreté, les zones de présence autorisées ou interdites à l’animal, la responsabilité du propriétaire, et les règles en cas d’incident.
Pierre Chaudat ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
Pour Geoffrey Moore, le moment particulier du cycle d’une innovation qu’est le passage à ne pas sous-estimer des premiers utilisateurs enthousiastes à la majorité du marché constitue un gouffre à franchir nécessairement.Matthew Osborn/Unsplash, CC BY
Deux jeunes pousses phares de la « Start-up Nation » – hautement médiatisées – rencontrent d’importantes difficultés économiques et financières. À quel moment l’idée disruptive n’a-t-elle pas été à la hauteur de ses promesses ? Et qui est le coupable : le mur des réalités ou le fameux gouffre de Moore ?
Carmat et Ynsect ont incarné l’innovation française, avec une capacité à créer des technologies de rupture et à faire émerger des champions industriels dans des secteurs stratégiques. Cœurs artificiels pour l’un, protéines d’insectes pour l’autre : deux projets ambitieux, soutenus par des investisseurs, des pouvoirs publics et un discours très positif sur la réindustrialisation. Les deux entreprises se caractérisent par une offre disruptive. Toutefois, ces deux exemples montrent que ces atouts ne suffisent pas pour briller sur le long terme. Elles se sont heurtées à la dure réalité du marché et à la nécessité de produire à grande échelle et de ne pas se contenter d’avoir un bon prototype.
Carmat et Ynsect illustrent ainsi un paradoxe. En effet, même si elles sont considérées comme des symboles de la réussite industrielle française, sur lesquels les investisseurs avaient misé gros, elles se sont heurtées à des difficultés financières et opérationnelles.
Le concept est proposé au début des années 1990 par Geoffrey Moore. Il décrit un moment clé dans le cycle d’une innovation : qui est celui du passage des premiers utilisateurs enthousiastes (les novateurs et les premiers adoptants) à la majorité du marché. Entre les deux, il existe un abîme, un gouffre.
Les premiers adoptants ont un fort goût pour la découverte et ont généralement des ressources financières. Ils n’ont pas peur du risque et acceptent les imperfections tant qu’ils sont les premiers à tester des nouveautés.
Les attentes d’une clientèle plus vaste ne sont pas les mêmes. La majorité souhaite des produits fiables, accessibles, faciles à utiliser et à un prix raisonnable. Ainsi, parier sur l’avenir ne l’intéresse pas. Elle veut avant tout des preuves immédiates. Elle est prudente et n’adopte les innovations que si elles sont utiles au quotidien. Et c’est là que beaucoup de projets trébuchent.
Moins spectaculaire mais plus crucial
Convaincre des experts, des investisseurs ou des institutions est une chose. Convaincre un marché et les clients en est une autre. Et surtout, réussir un prototype ne signifie pas savoir produire à grande échelle ou communiquer avec le marché.
Carmat et Ynsect se caractérisaient par une offre innovante, audacieuse, et révolutionnaire. Carmat est une prouesse technologique. L’entreprise a réalisé l’exploit scientifique de concevoir un cœur artificiel. Mais face à des coûts élevés, des volumes faibles, des procédures longues, et un marché étroit, elle a rapidement fait face au défi de rendre viable son produit.
Ynsect, de son côté, portait une promesse forte qui était de proposer une alternative durable aux protéines animales traditionnelles. Des chercheuses en marketing se sont intéressées en 2019 à ce sujet et ont étudié « Les mécanismes cognitifs d’acceptation d’une innovation alimentaire de discontinuité : le cas des insectes en France ». Le projet Ynsect cochait toutes les cases du moment : écologie, souveraineté alimentaire, innovation. Les financements ont afflué avec 600 millions d’euros levés et les usines ont été lancées. Mais produire massivement, à un coût compétitif, tout en créant une vraie demande s’est révélé bien plus compliqué que prévu. Là encore, l’innovation était réelle mais le passage à l’échelle beaucoup moins évident.
Dans les deux cas, on observe le même schéma : une idée audacieuse, un soutien initial important, puis une confrontation brutale à la réalité du marché. Ce ne sont pas des accidents isolés. C’est un problème structurel avec des attentes du marché de masse différentes de celles des premiers soutiens. C’est précisément à ce moment que le gouffre de Moore se situe.
Un contexte français et européen peu favorable
Ce gouffre est d’autant plus difficile à franchir dans le contexte actuel, puisque la crise économique, les arbitrages budgétaires permanents et la dépendance aux subventions rendent les trajectoires industrielles fragiles. Effectivement, beaucoup de start-up « deep tech » vivent longtemps sous perfusion financière, sans atteindre rapidement l’autonomie.
Les Échos 2025.
À l’échelle européenne, le marché reste fragmenté, les normes sont multiples, si bien que la capacité d’attendre plusieurs années avant un retour sur investissement demeure rare. En outre, le contexte géopolitique tendu, la guerre en Ukraine, la concurrence industrielle avec les États-Unis et la Chine ainsi que les enjeux de souveraineté technologique mettent une pression supplémentaire sur des entreprises encore en phase de construction.
Ainsi, nous assistons à une contradiction frappante puisque l’on appelle à la réindustrialisation, on célèbre les innovations de rupture, mais on peine à accompagner le moment le plus critique : celui où il faut passer du laboratoire à l’usine, puis de l’usine au marché. Une question se pose alors : investit-on au bon moment ? Les start-up innovantes parviennent à lever des fonds pour développer un prototype et valider une technologie. Mais le rythme change souvent lorsque vient le moment d’industrialiser. Les montants deviennent plus élevés, les retours sur investissements plus incertains. À ce stade, les financements se raréfient et deviennent plus prudents. Or, c’est précisément ce moment qui conditionne le franchissement du fameux gouffre. Investir beaucoup au début ne suffit pas si l’effort ralentit au moment le plus stratégique.
Sortir du mythe de la disruption
Les cas Carmat et Ynsect invitent à revoir notre manière de penser l’innovation. Les sociétés valorisent beaucoup les idées « révolutionnaires », qui sont d’autant plus abordées par les médias, toujours à l’affût de nouveauté. Nous parlons de disruption, de technologies de rupture, de pépites mais nous sous-estimons souvent ce qui fait réellement le succès sur le long terme. Effectivement, la viabilité d’un produit repose sur un modèle économique robuste et sur la capacité à produire, à livrer et à convaincre les clients ordinaires. Le constat est que l’innovation ne suffit pas.
Si la France veut faire émerger de véritables champions industriels, elle devra regarder au-delà des prototypes et des levées de fonds. Le rôle du marketing est alors de soutenir l’industrialisation et le passage à l’échelle afin de favoriser l’adoption du produit par le marché.
En 2026, la société Carmat semble vouloir relancer sa production et reconquérir le marché. À elle désormais d’apprendre de ses erreurs pour tenter de surpasser le gouffre de Moore. Car le vrai défi n’est pas d’inventer mais de durer…
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
Face à la complexité croissante des smartphones, certaines entreprises proposent des téléphones minimalistes limités aux appels et aux messages, sans Internet ni fonctionnalités avancées.Caftor/Shutterstock
Dans une économie obsédée par la nouveauté, certaines entreprises font un pari contre-intuitif : innover moins mais mieux. Cette stratégie, appelée « outnovation », propose de rompre avec la surenchère technologique pour privilégier la simplicité, la réparabilité et la durabilité.
Dans un monde où l’innovation technologique est érigée en dogme absolu et où la nouveauté perpétuelle est souvent synonyme de progrès, une nouvelle approche stratégique émerge, bousculant les certitudes du management classique : l’outnovation. Loin d’être un synonyme de régression ou d’immobilisme, ce concept se définit comme une démarche intentionnelle, qui consiste à se désengager de la course effrénée à l’innovation superflue pour recentrer la valeur d’un produit ou d’un service sur l’essentiel.
Au cœur de cette philosophie se trouvent quatre piliers fondamentaux : la simplicité, l’authenticité, la nostalgie, et, de façon plus cruciale pour notre planète, la durabilité. Il ne s’agit plus d’ajouter des fonctionnalités complexes et énergivores qui génèrent plus de déchets, mais d’en retirer pour se concentrer sur une conception éthique, résiliente et intrinsèquement respectueuse de l’environnement.
L’exemple de la chaussure « Index.01 » de Salomon illustre parfaitement cette durabilité par la soustraction : en retirant les colles et le mélange habituel d’une dizaine de plastiques différents pour n’utiliser qu’un seul matériau, le TPU, la marque simplifie radicalement la structure de l’objet. Ce retrait volontaire de complexité technique permet de broyer intégralement la chaussure en fin de vie pour la recycler, là où les modèles standards finissent inévitablement en décharge à cause de leur assemblage trop sophistiqué.
Le coût caché de l’innovation permanente
Le paradigme de l’innovation constante, souvent poussée par le marketing ou l’obsolescence programmée, a généré d’immenses externalités négatives qui pèsent désormais sur l’économie globale et les écosystèmes. Chaque nouvelle itération d’un produit, qu’il s’agisse d’un smartphone, d’un appareil ménager ou d’un vêtement, mobilise des ressources premières rares, augmente la consommation d’énergie durant la fabrication et le cycle de vie, et génère inéluctablement des déchets complexes à traiter.
Ce cycle de sur-innovation conduit à une consommation irresponsable, où les produits sont remplacés non pas parce qu’ils sont cassés, mais parce qu’ils sont dépassés, une logique qui est aujourd’hui intenable face à l’urgence climatique. L’outnovation propose de rompre avec cette spirale en adoptant une posture stratégique de sobriété de la conception.
Peut-on sortir de la société d’hyperconsommation ?
L’objectif est de réévaluer chaque composante d’un produit à l’aune de sa nécessité fonctionnelle réelle et de son impact environnemental. L’innovation, lorsqu’elle est maintenue, doit être orientée vers la résilience et la longévité, et non vers la futilité technologique. C’est une démarche qui s’inscrit en droite ligne avec les principes de l’économie circulaire, mais qui opère à un stade bien plus précoce : celui de la conception.
La durabilité par la soustraction
Le pilier de la durabilité, au sein du concept d’outnovation, se traduit par des actions concrètes de soustraction et de simplification qui maximisent la vie utile du produit et minimisent son empreinte. Premièrement, l’outnovation exige une simplicité matérielle. Retirer les fonctionnalités électroniques non essentielles réduit le besoin en composants et matières rares, comme le cobalt ou le lithium, dont l’extraction est souvent destructrice et socialement conflictuelle.
En concevant des objets plus simples, on facilite leur recyclabilité et leur démontage en fin de vie. Un produit outnovant est un produit que l’utilisateur lui-même peut réparer, favorisant ainsi la longévité et l’autonomie. L’absence de micro-puces pour des fonctions secondaires, par exemple, permet de prolonger la durée de vie du produit bien au-delà de celle de ses concurrents sur-innovants.
Face à l’hyper-complexité des smartphones modernes, des entreprises ont choisi l’outnovation en proposant des téléphones mobiles d’entrée de gamme qui se concentrent uniquement sur les fonctions d’appel et de message, sans accès à Internet, ni caméras multiples, ni applications sophistiquées. Ces appareils, par leur minimalisme, consomment moins d’énergie, durent plus longtemps grâce à des batteries plus simples et sont exempts des composants les plus polluants, répondant ainsi à un besoin de déconnexion et de sobriété numérique tout en étant intrinsèquement plus durables. Cet argumentaire rencontre d’ailleurs son public. En effet, le marché des « dumbphones » connaît un rebond inattendu, notamment aux États-Unis où les ventes de téléphones à clapet augmentent, portées par une Génération Z soucieuse de sa santé mentale et désireuse de réduire son temps d’écran.
Deuxièmement, l’outnovation promeut la durabilité de l’usage. En se concentrant sur les fonctions d’usages initiales, elle permet d’atteindre une forme d’excellence fonctionnelle qui ne vieillit pas. Un produit mécanique simple et bien entretenu surpasse en durabilité une version électronique multifonctionnelle dont la complexité est la première source de panne et d’obsolescence. Le consommateur, libéré du besoin de constamment mettre à jour son équipement, réduit son taux de remplacement, contribuant directement à la diminution des flux de déchets et à la baisse de la consommation énergétique globale liée à la production.
Certaines marques d’électroménager ont adopté une stratégie d’outnovation en revenant à des designs modulaires et en garantissant la disponibilité des pièces détachées pendant dix ans, voire plus. Elles retirent les écrans tactiles superflus ou les connectivités wifi non essentielles sur certains modèles de lave-linge pour se concentrer sur la robustesse du moteur et la simplicité du panneau de contrôle. L’investissement est reporté de l’électronique de divertissement à la mécanique de précision, maximisant ainsi le cycle de vie du produit.
Bâtir un monde plus durable avec de l’électroménager fiable, réparable et évolutif.
Troisièmement, la démarche est une puissante réponse au concept de l’obsolescence perceptive. L’innovation incessante nous pousse à considérer nos biens actuels comme démodés. En misant sur l’authenticité des matériaux, un design intemporel, et la simplicité fonctionnelle, l’outnovation crée des produits qui transcendent les modes éphémères. Un produit outnovant gagne en valeur et en attrait émotionnel avec le temps, devenant un objet de transmission plutôt qu’un déchet jetable.
Une nouvelle proposition de valeur pour le consommateur responsable
L’adoption de l’outnovation n’est pas un sacrifice commercial ; c’est une réorientation de la proposition de valeur. Elle s’adresse directement au consommateur moderne, de plus en plus éduqué et préoccupé par l’impact environnemental de ses achats. Ce dernier cherche à investir dans des biens qui lui procurent un sentiment de contrôle, de qualité durable et d’alignement éthique avec des valeurs profondes.
L’outnovation permet aux entreprises de se positionner comme des acteurs responsables. Elle fournit un signal de sincérité : il est coûteux et structurellement difficile de retirer des fonctionnalités, de simplifier les chaînes de production et de privilégier la longévité sur les marges. Ce signal est bien plus crédible que de simples déclarations de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Les entreprises outnovantes se distinguent en prouvant que leur modèle d’affaires est compatible avec la préservation des ressources.
Face aux jouets électroniques éphémères et gourmands en piles, des fabricants comme la marque thaïlandaise PlanToys, pionnière dans l’utilisation du bois d’hévéa recyclé, ou la maison française Janod, ont choisi l’outnovation en revenant à des jouets en bois ou en matériaux recyclés avec un design intemporel. Ils ont retiré les fonctionnalités sonores et lumineuses pour se concentrer sur l’aspect pédagogique et la qualité du matériau. Ces jouets, en plus d’être durables sur le plan physique, sont durables sur le plan psychologique, encourageant le jeu créatif sans la stimulation excessive de l’électronique. Cette approche valorise la transmission et l’héritage, des valeurs fortes pour les consommateurs.
Les jouets de Noël : la tendance écoresponsable.
Le succès des marques qui ont délibérément choisi de simplifier leurs gammes ou de réintroduire des modèles classiques en les basant sur des matériaux durables et des technologies robustes témoigne de la demande croissante pour cette forme de résilience du produit. Elles ne sont pas en faillite parce qu’elles n’innovent pas de manière spectaculaire ; elles prospèrent parce qu’elles offrent une réponse fiable et durable à un besoin fondamental. L’exemple de Dacia, devenue une référence en Europe en ne proposant que l’« essentiel » automobile, ou du Groupe SEB, dont le label « réparable 15 ans » est devenu un avantage concurrentiel majeur, illustrent parfaitement cette réussite commerciale.
Les leviers managériaux d’une stratégie d’outnovation
Pour les dirigeants et les chefs de produit, adopter l’« outnovation » nécessite un changement de mentalité radical, passant de la question « Que pouvons-nous ajouter ? » à « Que devons-nous absolument garder pour maximiser la durabilité et la fonction essentielle ? » Cela implique d’abord une analyse critique des processus d’innovation existants, visant à identifier et éliminer les innovations inutiles qui augmentent les coûts, la complexité et l’empreinte carbone sans améliorer significativement l’expérience utilisateur ou la durabilité.
Ensuite, cela requiert un investissement dans la recherche de matériaux biosourcés ou recyclés et de processus de fabrication à faible impact énergétique. Enfin, cela demande un engagement profond à garantir la réparabilité via des designs modulaires et la disponibilité de pièces détachées sur le long terme.
En conclusion, l’outnovation est bien plus qu’une simple tendance managériale ; c’est une stratégie de survie à long terme pour les entreprises et pour la planète. En choisissant de sortir de la course à l’innovation superflue, les entreprises ont la possibilité de rentrer dans le cercle vertueux de la durabilité, offrant aux consommateurs des produits qui durent, qui ont du sens, et qui contribuent positivement à l’impératif écologique global. C’est une invitation à repenser le progrès non plus comme une accumulation, mais comme une sagesse de la soustraction.
Oihab Allal-Chérif ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
Selon une étude, 43 % des salariés constatent des faits toxiques, mais seuls 33 % les signalent.DanielMErnst/Shutterstock
Une crise au sein l’organisation peut offrir des conditions favorables à l’émergence d’un management toxique. Elle peut aller jusqu’à installer un « caïdat », ce système organisationnel où les règles de fonctionnement habituelles sont remplacées par des lois officieuses, décidées par un manager « caïd ». Comment se défaire de cet environnement pathogène ?
Malgré la médiatisation d’exemples de management toxique conduisant à un harcèlement avéré, comme chez Michelin, aucun recul sensible du phénomène n’est aujourd’hui constaté dans les organisations.
Selon « The worforce view in Europe » publiée en 2019, 23 % des personnes interrogées dans huit pays d’Europe, dont la France, son impactées par un management toxique. Un milieu de travail toxique augmente de 300 % le risque de dépression.
Pas toujours précisément défini, le management toxique englobe un vaste ensemble de pratiques managériales qui, par leur nature ou leur répétition, dégradent la santé psychologique des agents. En 2023, la Fédération des intervenants de risques psychosociaux (FIRPS) recense ainsi 250 enquêtes de harcèlement, soit une hausse de + 21 % en un an.
Nous avions commencé à identifier cette toxicité induite par certaines techniques de management dès 2005 lors d’une enquête menée dans deux grandes multinationales françaises, à la suite de vagues de burn out et de suicides. En 2009, un ouvrage consacré à la performance du travail nous amenait d’ailleurs à conclure que « des dispositifs managériaux structurés et d’envergure apparaissaient profondément pathogènes tant ils mettaient en échec les salariés ».
Loin de s’expliquer par le seul prisme de cadres aux profils psychologiques particuliers (narcissisme notamment), la dérive toxique du management ne s’expliquerait-elle pas davantage par l’existence d’univers de travail pathogènes, fruit vénéneux d’une « culture organisationnelle toxique » ?
La loi du « caïdat »
Promoteur en France de la psychopathologie du travail, le psychiatre Christophe Dejours avance dès 1985 une idée féconde au sujet de cette crise des organisations. Selon lui, au moment où le conflit surgit dans l’organisation, comme de fortes tensions interindividuelles, il est fréquent « qu’une seconde loi prenne le dessus sur la loi officielle ».
La loi officielle comprend les règles de fonctionnement reconnues qui régissent, d’une part, l’organisation du travail – la distribution des tâches, par exemple – et, d’autre part, son management – les méthodes de gestion des individus par les objectifs, par exemple. Officieuse mais effective, cette seconde loi est opportunément qualifiée par Christophe Dejours de « caïdat », en référence aux lois qui prévalent dans les prisons et dans toutes les microsociétés.
En pratique, le caïdat s’installe comme un nouveau système de règles appuyé sur une distribution du pouvoir spécifique pour faire vivre ce système dans le temps. Ce nouveau référentiel s’avère très favorable à l’expression de la toxicité du management… voire même porteur de cette toxicité. Selon Christophe Dejours :
« Ce système de légalité parallèle n’est jamais indemne de violence – la partialité, l’inégalité, l’arbitraire, sont objets de démonstrations répétées à tous les niveaux de la hiérarchie –, de sorte qu’il est impossible d’y échapper, quel que soit son statut. »
Avec moi ou contre moi
Un clivage entre les positions des acteurs s’institue assez mécaniquement dans ce système parallèle. Trois positions sont possibles :
Être « moteur ou soutien » dans l’exercice de cette violence – mouchard, membre du groupe de pression, relais dans un service, etc.
Être « bénéficiaires ou clients » de cette violence – bénéfices d’avantages portant sur la rémunération, la promotion, le choix des postes, etc.
Être « victimes » – brimades diverses portant sur les affectations de poste, sur les possibilités de mutation, sur les augmentations de salaire, sur les possibilités de développement professionnel, etc.
Le « caïdat » ouvre une nouvelle perspective en pensant la toxicité du management comme une composante systémique du système organisationnel qui entre en crise forte. Au-delà des interactions individuelles, les deux premiers groupes instituent, profitent et relaient des logiques arbitraires, les membres du dernier groupe subissent cette loi qui peut les détruire ou les faire fuir.
Près de 51 % des signalements restés sans suite
Ce fonctionnement systémique du management toxique suppose, assez souvent, l’existence d’un clan formé autour d’un chef qu’est le « caïd », promoteur politique du système toxique.
Parfois étendu, ce clan est fait des « soutiens » et des « bénéficiares », véritables « clients », les gagnants du système. Tous travaillent logiquement à la perpétuation du système, quand bien même l’efficacité économique baisse, les départs se multiplient et les problèmes de santé s’aggravent chez les salariés. Le manager toxique sera assez naturellement « couvert » dans cet univers si un collaborateur proteste face à un système systématiquement violent et injuste.
Même quand des audits sont déployés face à des faits préoccupants, rien ne change vraiment, comme dans le cas de suspicion de management toxique au Service d’information du gouvernement en 2022. Dans ce service placé sous l’autorité du premier ministre, un audit est confié à un cabinet externe à la suite de faits graves de management toxique entraînant des atteintes à la santé. De l’avis général des salariés, cet audit s’avèrera « pipé » tant il limite par avance les sujets abordés et les possibilités pour les salariés de s’exprimer en sécurité. L’audit rendu, tout continuera comme avant.
L’enquête menée par l’éditeur de logiciel Capterra en 2022 montre l’ampleur des effets induits par une culture organisationnelle toxique : 43 % des salariés constatent des faits toxiques (à leur égard ou à l’encontre de quelqu’un d’autre) mais seuls 33 % les signalent. À la fin, 51 % des signalements de comportements professionnels toxiques restent sans suite : pas de prise en compte véritable des troubles psychiques ou pas de changements constatés quand le statu quo pathogène est instauré par la loi du « caïdat ».
L’infernale et l’hypocrite « surutilisation des règles »
Parce qu’il en a génétiquement besoin, le « caïdat » appelle les méthodes contemporaines du manager toxique et, en particulier, son habileté perverse dans l’usage des règles.
Comme rappelé très justement par le site Souffrance et Travail, le manageur toxique n’invente rien d’original. Il ne peut seulement procéder par violence pure mais par une surutilisation des règles propres aux différents registres habituels de l’action managériale. Un dévoiement, le plus souvent conscient, qui s’avère aussi terrible que destructeur.
Surutilisation du lien de subordination
Le manager toxique ira d’abord jusqu’à le transformer en un strict lien de pouvoir oppressant la personne : on cherche à lui montrer que l’on peut tout lui appliquer de manière discrétionnaire. Si la panoplie des actes concrets est très vaste, ils se complètent toujours dans une architecture originale pour isoler, stigmatiser, injurier, ignorer, humilier…
Surutilisation des règles disciplinaires
Parties intégrantes des prérogatives de l’employeur, ces règles « surutilisées » peuvent servir à persécuter par des contrôles, des surveillances ou des reportings incessants, à refuser de valider ou bloquer une promotion, une action ou encore à blâmer et soumettre les victimes à des procédures non fondées.
Surutilisation du pouvoir de direction
Il est ici possible de construire la perte du sens du travail, rendre « invisible » le salarié et l’épuiser. La fixation d’objectifs irréalistes ou la multiplication d’injonctions paradoxales constituent les manifestations les plus fréquentes de cet excès.
L’influence des traits psychologiques des manageurs toxiques
Il n’est pas possible de complètement nier l’influence de traits psychologiques particuliers qui, là encore, influenceraient le recours du cadre à un management toxique.
Même s’il convient de ne pas chercher des causalités trop strictes, « les individus ayant un besoin compulsif de dominer et de contrôler leur entourage sont plus susceptibles d’adopter des comportements harcelants, surtout sous forte pression. Ce besoin excessif de contrôle peut se traduire par du micromanagement et de la manipulation », rappelle Jean-Claude Delgènes, fondateur d’un cabinet spécialisé dans le dialogue social.
Alors, comment se défaire de cette alchimie où fusionnent dans un processus obscur et terrible les effets d’une crise de l’organisation, les traits psychologiques problématiques du cadre et parfois, aussi, son incompétence ? Cette question reste malheureusement aussi essentielle qu’insondable. Le salarié harcelé se la pose pourtant en boucle lorsqu’il pense au manageur toxique qui détruit méthodiquement sa vie.
Michel Rocca ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
