Category: Analysis

Source: The Conversation – France (in French) – By Paolo Antonetti, Professeur, EDHEC Business School

Pour certaines causes d’intérêt général, la publicité peut être tentée de faire appel à la compassion du public. Mais les choses ne sont pas si simples. La compassion peut être un levier puissant, s’il est utilisé à bon escient.

Chaque année, les Français font preuve d’une générosité certaine envers les organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations caritatives, avec environ 9 milliards d’euros de dons annuels en moyenne. Ces dons mettant en « concurrence » les acteurs du secteur, la plupart d’entre nous sont confrontés régulièrement à des publicités dites sociales qui sollicitent notre attention avec un choix d’images censées produire une émotion.

Les appels lancés dans ces publicités visent à susciter de la compassion, soit une émotion morale qui conduit à percevoir la souffrance d’autrui comme urgente et inacceptable. Dans la pratique, la publicité fondée sur la compassion donne souvent des résultats mitigés. Si, parfois, elle mobilise l’action, elle peut aussi conduire à la lassitude, à l’évitement ou à un engagement superficiel.

Dans notre dernier article académique, nous avons comparé des dizaines de recherches qui se sont penchées sur la publicité axée sur la compassion pour promouvoir des causes sociales. L’objectif était d’identifier ce qui encourage et ce qui freine l’engagement et, in fine, de comprendre comment favoriser le passage à l’action prosociale.

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Mobiliser un comportement prosocial d’aide

La compassion produit un sentiment d’attention et de préoccupation pour les autres. Elle est efficace pour motiver ce que les psychologues sociaux appellent le « comportement prosocial d’aide » : des actions qui apportent un soulagement immédiat à la souffrance. Cela inclut les dons d’argent, le parrainage d’un enfant ou l’aide d’urgence.

Les appels lancés par des organisations telles que Save the Children, Unicef ou UNHCR en sont des exemples typiques. Leurs publicités mettent souvent en scène des victimes identifiables et des descriptions vivantes de la détresse, accompagnées d’un appel clair à faire un don. La compassion fonctionne bien ici, car l’action correspond à la motivation fondamentale de ce sentiment : soulager la souffrance immédiate. Nos travaux montrent que cela est particulièrement vrai lorsque la souffrance semble grave et légitime, et concerne des victimes identifiables.

Idées claires exigées

Cela nous amène à une première recommandation aux professionnels du secteur. Soyez clair dès le départ sur l’action prosociale ciblée derrière votre publicité sociale. Il est essentiel de garder à l’esprit ce que vous attendez de votre public en réponse au message diffusé afin de concevoir un appel approprié.

Si l’action prosociale visée est un comportement d’aide, il est préférable de s’assurer que le message transmet clairement la gravité et la légitimité de la souffrance qui touche des victimes identifiables, et invite le public à entreprendre des actions simples et faciles à réaliser, susceptibles d’avoir un impact immédiat.

Les difficultés arrivent

Des difficultés surviennent lorsque l’appel à la compassion est utilisé pour promouvoir ce que nous appelons un « comportement prosocial transformateur », c’est-à-dire des actions visant à changer les systèmes structurels qui entraînent ou génèrent de la souffrance, notamment certaines lois, politiques publiques et/ou pratiques des entreprises.

Soutenir les réformes en matière d’asile, signer des pétitions contre les violations des droits humains ou mobiliser la pression politique ne nécessite pas seulement un sentiment de compassion, mais aussi un engagement soutenu et un sens profond des responsabilités.

Dans ce contexte, la compassion est souvent insuffisante pour entraîner des changements. Des organisations telles qu’Amnesty International ou Greenpeace demandent généralement des actions transformatrices dans leurs publicités, invitant les citoyens à agir contre les injustices en signant des pétitions, en contactant les autorités ou en soutenant des réformes juridiques. Ces communications sont également axées sur la compassion : les publicités d’Amnesty montrent des victimes de torture, de répression politique ou de détention illégale. De la même manière, Greenpeace montre des animaux piégés, tués ou souffrants en raison de la destruction de leur écosystème.

Colère et sentiment de culpabilité

Mais, avec ces appels, mobiliser la compassion seule ne fonctionne pas. Il est au contraire nécessaire de mettre en avant l’injustice, la responsabilité et l’obligation de rendre des comptes. À moins que la compassion ne soit associée à la colère morale ou à la culpabilité, les appels fondés sur la compassion ne motivent pas d’actions transformatrices. Cette dernière signale que la souffrance est importante ; la colère identifie l’injustice et la culpabilité ; la culpabilité met en évidence la responsabilité personnelle ou collective. Ensemble, ces émotions sont mieux adaptées pour motiver des actions transformatrices.

Cela nous amène à notre deuxième recommandation aux professionnels du « marketing social » : mobiliser la responsabilité et l’action pour susciter un comportement prosocial transformateur. À cette fin, nous proposons deux stratégies fondamentales.

Le mélange d’engagements ou d’expiations ?

Une première stratégie consisterait à activer ce que nous appelons le « mélange d’engagement » entre la compassion et colère. Cela nécessiterait non seulement de montrer la souffrance dans l’espoir que le public éprouve de la compassion, mais aussi de susciter de la colère envers l’auteur du préjudice. La publicité doit ensuite appeler à des actions collectives pour obtenir réparation pour la victime, que ce soit sous la forme de campagnes, de pétitions ou de votes.

Une deuxième stratégie consisterait à tirer parti de ce que nous appelons le « mélange d’expiation », qui combine compassion et culpabilité. Au-delà de susciter des sentiments de compassion, la publicité doit exposer la responsabilité individuelle dans la cause du préjudice et de la souffrance qui y est associée. L’émetteur doit appeler à des actions réparatrices explicites nécessitant des changements structurels.

Fatigue compassionnelle

Les appels à la compassion suscitent souvent une détresse. Si la souffrance est présentée comme accablante et que le public se sent impuissant, il peut se désengager. Cela aide à expliquer la fatigue compassionnelle, et, pourquoi des images choquantes ne conduisent pas nécessairement à l’action.

Une publicité sociale efficace doit ainsi s’inscrire entre deux bornes clairement définies : elle doit susciter suffisamment de compassion pour motiver l’intérêt…

mais pas trop de détresse au risque de pousser les gens à se désengager.

Cela nous amène à notre troisième recommandation : mettre en place des mesures de protection lors de la conception de la publicité. Cela implique de tester au préalable les appels à l’action afin de s’assurer qu’ils contiennent les bons stimuli et qu’ils ciblent les actions prosociales souhaitées.

Changer le monde ?

Précisions-le, notre conclusion principale n’est pas que la compassion est inefficace, mais bien qu’elle doit être adaptée au bon objectif. La compassion est particulièrement efficace pour les actions qui soulagent directement la souffrance. Lorsque l’objectif est un changement social ou institutionnel, la compassion doit être associée à des émotions qui activent la responsabilité, l’action et la justice.

Comprendre cette distinction peut aider les ONG, les militants et les décideurs politiques à concevoir des messages qui ne se contentent pas d’émouvoir les gens, mais qui incitent les citoyens à changer le monde.

Carmen Valor Martínez a reçu des financements de la Commission européenne et de CaixaBank et Foundation La Caixa.

Benedetta Crisafulli et Paolo Antonetti ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

– ref. La publicité sociale axée sur la compassion : Quels effets réels ? Quelles limites ? – https://theconversation.com/la-publicite-sociale-axee-sur-la-compassion-quels-effets-reels-quelles-limites-276897

Source: The Conversation – France (in French) – By Audrey Missonier, Associate professor, Montpellier Business School

Une recherche récente décrypte les métaphores utilisées par les journalistes pour décrire les entreprises familiales, sur une période de trente-deux ans (1991-2023). Les résultats mettent en avant un paradoxe frappant : alors que la presse économique s’engage dans la promotion du leadership féminin, elle perpétue une représentation des entreprises familiales qui associe ces organisations au pouvoir masculin.

À l’échelle mondiale, seulement 19 % des dirigeants d’entreprises familiales sont des femmes. En France, 86 % des entreprises familiales sont dirigées par des hommes. Ces chiffres révèlent la persistance d’un modèle patriarcal dans ces entreprises, qui constituent la forme d’organisation la plus répandue dans le monde. La logique de succession, en particulier, continue de favoriser les héritiers masculins.

Pourquoi ces inégalités persistent-elles dans le monde des affaires, malgré les initiatives des médias économiques pour promouvoir une plus grande égalité ?

Ces dernières années, plusieurs rédactions se sont engagées en faveur de l’égalité hommes-femmes. En France, par exemple, les Échos et le Parisien ont adopté deux chartes, en 2019 et en 2020, visant à promouvoir l’égalité en interne et à éviter les stéréotypes de genre dans leurs articles.

Pour comprendre ce décalage, nous avons analysé en profondeur 453 articles sur les entreprises familiales publiés par les Échos depuis 1991, en appliquant la théorie des métaphores conceptuelles des linguistes George Lakoff et Mark Johnson.

Les métaphores ne sont pas de simples figures de style : elles structurent notre façon de penser, de comprendre et d’agir. Inconsciemment, elles peuvent naturaliser des normes culturelles et perpétuer des stéréotypes. Les résultats de notre recherche révèlent l’existence et la permanence depuis trente ans de quatre métaphores dominantes : l’entreprise familiale comme « royaume conquérant », « bâtiment érigé », « géant dévorant » et « engin de course ».

Royaume conquérant

Les journalistes décrivent les entreprises familiales comme des « empires » et les familles comme des « dynasties royales ». Pour des entreprises telles que Ferrero, Michelin, Ricard ou Fiat, les « chefs » de famille « règnent » en « monarques », portent la « couronne » et « combattent » pour assurer la défense ou l’expansion de leur « fief ».

Le fils y joue le rôle du « dauphin », une position traditionnellement réservée aux hommes, et sera « intronisé » conformément aux lois monarchiques et de droit divin. Ces métaphores renforcent une vision patriarcale de l’entreprise familiale et naturalisent l’idée d’une transmission du pouvoir d’homme à homme.

Bâtiment érigé

Les entreprises sont décrites comme des « édifices » « construits » par un « père fondateur ». Les membres de la famille peuvent y « entrer », y « vivre » ou « prendre la porte de sortie ». Ils sont présentés comme les « piliers » ou le « ciment » qui renforcent la « construction ».

On attend des générations suivantes qu’elles « agrandissent » l’entreprise « étage par étage ». Les enfants concourent pour « gravir les échelons » et atteindre le « sommet » au risque de « chuter ». Ces métaphores renvoient à un imaginaire du bâtiment, où l’entreprise est conçue comme un espace vertical, hiérarchique, de compétition, et de croissance illimitée.

Géant dévorant

L’entreprise familiale est dépeinte comme un « géant », un « colosse » ou un « mastodonte » qui « dévore » ses concurrents plus « petits ».

Cette représentation s’accompagne d’un ensemble de métaphores liées au concept de poids, de la chasse et de la prédation.

Ce « poids lourd » à « l’appétit féroce » s’apprête à « engloutir » une nouvelle « proie » avant même d’avoir « digéré » sa dernière acquisition.

Cet ensemble de métaphores renvoie à un imaginaire de lutte pour la survie où les dirigeants poursuivent une croissance illimitée pour asseoir leur domination sur leurs concurrents.

Engin de course

Les entreprises familiales sont comparées à une « voiture » ou un « char de course ». Le chef d’entreprise, « seul maître à bord », « prend les commandes », il est « aux manettes », « conduit » ou « pilote » l’entreprise. Si « les feux sont au vert », il « accélère » avant de « passer les rênes » à son « poulain ».

Cet ensemble de métaphores s’inscrit, une fois de plus, dans un univers très masculin, celui des voitures de course, dans lequel les femmes restent largement marginalisées.

Renouveler les métaphores

En dépit d’une volonté de promouvoir le leadership féminin, les métaphores employées par la presse économique pour décrire les entreprises familiales restent ancrées dans un imaginaire patriarcal et naturalisent des valeurs de la masculinité hégémonique : autorité, force, combativité.

Si ce constat souligne les limites de ces représentations, il constitue aussi une opportunité de sensibiliser à la nécessité de les renouveler. Sans nous cantonner à la critique, nous encourageons journalistes et chercheurs à imaginer de nouvelles façons de décrire les entreprises familiales, plus modernes, inclusives et capables de refléter la diversité et l’évolution des pratiques.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. « Le roi est mort. Vive le roi ! » Quelles métaphores pour les entreprises familiales dans la presse ? – https://theconversation.com/le-roi-est-mort-vive-le-roi-quelles-metaphores-pour-les-entreprises-familiales-dans-la-presse-276323

Source: The Conversation – France (in French) – By Monica Riviere, Associate Professor of Management, INSEEC Grande École

Et si les réactions des entreprises en période de crise ne devaient rien au hasard. Et si, quand l’horizon devient flou et les difficultés s’accumulent, les entreprises choisissaient de revenir à leur histoire. Comme une sorte de réflexe, un retour aux sources pour retrouver l’élan qui leur a donné vie. Illustration avec les cas de deux fabricants de guitares, Gibson et Fender.

Le renouveau stratégique a plus de chances de réussir lorsque les entreprises réfléchissent aux raisons pour lesquelles certaines orientations avaient autrefois du sens, et si elles en ont toujours. Pour les dirigeants, la leçon à tirer n’est pas de romancer le passé mais de le comprendre.

En période de profonde incertitude, les entreprises cherchent parfois à se réinventer radicalement. Nouvelles technologies, nouveaux marchés, nouvelles identités : l’avenir est imaginé comme une rupture totale avec le passé. Pourtant, l’histoire suggère quelque chose de plus surprenant. Lorsque l’incertitude devient écrasante, de nombreuses entreprises ne vont pas de l’avant en abandonnant leurs origines, mais en les redécouvrant.

Nos recherches sur deux entreprises emblématiques de l’industrie de la guitare, Gibson et Fender, montrent que le passé joue un rôle beaucoup plus actif dans la prise de décisions stratégiques qu’on ne le suppose souvent. Loin de se réduire à une source d’inertie – à l’image du cas, souvent cité dans la recherche, de Kodak – l’histoire d’une organisation peut aussi devenir un levier pour réinterpréter son identité et créer de la valeur dans la durée, comme le montrent des travaux portant sur Alfa Romeo et Ducati, et plus largement des recherches mobilisant des exemples tels que Lego ou Carlsberg.

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Trouver les bons signaux

Lorsque les marchés sont dynamiques mais restent prévisibles (concurrence croissante, évolution technologique progressive, changements en demande), les entreprises d’un même secteur réagissent souvent de manière similaire, entre réduction des coûts et innovation progressive. Mais lorsque l’incertitude s’accentue, lorsqu’il devient difficile de déterminer quels signaux sont importants, les entreprises commencent à diverger fortement. Même les entreprises confrontées aux mêmes pressions peuvent faire des choix très différents.

Le leadership et les ressources expliquent en partie ces différences, mais ce n’est pas tout. Les entreprises interprètent l’incertitude à travers le prisme de leur histoire. Les convictions des fondateurs, les premiers succès et les conditions initiales du marché marquent durablement la façon dont les entreprises appréhendent le monde, ce à quoi elles prêtent attention et ce qu’elles considèrent comme des actions légitimes. Cette empreinte ne disparaît pas. Elle s’estompe, refait surface et évolue, mais elle s’efface rarement.

Gibson et Fender en sont une illustration parfaite. Tous deux ont contribué à l’invention de la guitare électrique moderne. Tous deux ont été confrontés aux mêmes bouleversements au cours des 80 dernières années : mondialisation, nouveaux concurrents, technologies numériques, évolution des goûts musicaux.

Tourné vers les technologies ou vers les clients ?

Fondée par un luthier talentueux, Gibson est ancrée dans l’artisanat. Dès le début, l’entreprise a cherché à façonner le marché en proposant des instruments innovants, en avance sur les usages existants. Fender, en revanche, est née de l’initiative d’un comptable, amateur de réparation d’appareils électroniques, peu attaché à la tradition. Son succès initial repose sur une écoute attentive des musiciens et la conception d’instruments abordables et pratiques, dont la guitare à corps plein – la Telecaster –, pensée pour résoudre les problèmes de bruit des guitares creuses amplifiées en concert.

Ces débuts différents ont façonné deux manières distinctes d’appréhender l’environnement. Gibson avait tendance à se tourner d’abord vers la technologie et l’innovation. Fender avait tendance à se tourner d’abord vers les clients et leur utilisation de l’instrument.

Loin des origines

Avec l’explosion de la popularité de la guitare électrique dans les années 1960, les deux entreprises ont connu une croissance rapide. La demande grandissante et la concurrence accrue les ont poussées vers la production de masse, l’efficacité et la réduction des coûts. Au fil du temps, chacune s’est éloignée de son orientation de départ, au profit de stratégies de plus en plus convergentes.

Cet éloignement de leurs racines n’était pas nécessairement une erreur. Dans des environnements dynamiques, les entreprises réussissent souvent en améliorant progressivement leurs produits et leurs processus de production. Mais lorsque l’incertitude s’accentue, lorsque des ajustements progressifs ne suffisent plus, les stratégies habituelles perdent leur efficacité.

C’est alors que les entreprises entrent dans ce que les chercheurs appellent des « périodes sensibles » : des moments où de mauvaises performances, des changements de direction ou des chocs externes les rendent particulièrement ouvertes à une remise en question de leur stratégie.

Incertitude et mémoire

Le début des années 2000 a marqué un tel moment pour l’industrie de la guitare. Les technologies numériques ont transformé la façon dont la musique était produite, distribuée et consommée. La place centrale de la guitare dans la culture est devenue incertaine. De nouveaux outils logiciels et de nouvelles plateformes ont bouleversé les hypothèses de longue date sur la demande.

Paradoxalement, les ventes de guitares ont augmenté pendant cette période, atteignant leur apogée en 2005, alors même que la musique rock perdait de son importance. Personne ne pouvait clairement identifier ce qui stimulait le marché. Face à cette incertitude, Gibson et Fender ont divergé de manière substantielle pour la première fois de leur histoire. Chacune est revenue, à sa manière, à ses origines.

Gibson a misé sur l’expérimentation technologique, investissant dans les guitares numériques et les technologies audio. Cette diversification, marquée par l’acquisition des activités audio de Philips, a toutefois fragilisé l’entreprise, jusqu’à sa faillite en 2018.

De nouvelles pratiques générationnelles

Fender a emprunté une voie différente, en se concentrant sur la manière dont les nouvelles générations apprenaient et jouaient la musique. Plutôt que de transformer l’instrument lui-même, l’entreprise a investi dans des plateformes d’apprentissage en ligne et des communautés numériques, restant fidèle à ses racines orientées vers le client, comme l’expliquait alors son PDG Andy Mooney. Cette stratégie s’est révélée particulièrement efficace.

Dans les deux cas, l’histoire n’a pas dicté de décisions spécifiques. Elle a façonné la manière dont chaque entreprise a interprété l’incertitude et ce qu’elle considérait comme une voie plausible pour l’avenir.

Pourquoi l’histoire est importante

Ce schéma dépasse largement le cadre des guitares. Dans des secteurs allant de la fabrication à l’énergie, en passant par les chaînes d’approvisionnement mondiales, les entreprises redécouvrent souvent leur logique fondatrice lorsque les stratégies habituelles cessent de fonctionner. Cela conduit parfois à un renouveau. Parfois, à l’échec. Mais c’est rarement le fruit du hasard.

L’histoire organisationnelle influence non seulement ce que font les entreprises, mais aussi ce qu’elles remarquent. Elle guide leur attention – vers les clients, la technologie, les concurrents ou les coûts – et filtre les signaux qui sont pris au sérieux. En période calme, ces filtres sont invisibles. En période de turbulences, ils deviennent décisifs. Cela explique également pourquoi la copie des stratégies des concurrents échoue si souvent. Ce qui fonctionne pour une entreprise peut entrer en conflit avec la manière historique d’appréhender et d’agir d’une autre entreprise.

En période d’incertitude, l’avenir se construit rarement à partir de zéro. Le plus souvent, il se construit en réinterprétant ce qui a précédé.

Monica Riviere ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Gibson ou Fender : deux stratégies pour deux histoires très différentes – https://theconversation.com/gibson-ou-fender-deux-strategies-pour-deux-histoires-tres-differentes-274205

Source: The Conversation – France (in French) – By Jean-Louis Bertrand, Professeur de Finance, ESSCA School of Management

Les pertes économiques annuelles des entreprises européennes dues aux risques climatiques physiques sont passées de 8,6 milliards d’euros dans les années 1980 à 44,9 milliards d’euros depuis les années 2020. Face à ces risques, les directeurs administratifs et financiers, ou DAF, n’ont d’alternative que d’agir vite.

Personne ne reprochera à un directeur administratif et financier (DAF) la survenance d’un événement climatique qui endommage les biens de production ou interrompt l’activité. Mais on le tiendra, à juste titre, pour responsable de ne pas l’avoir anticipé et de ne pas avoir agi, alors qu’il en a aujourd’hui le devoir et les possibilités.

Le devoir parce que les risques climatiques physiques sont clairement définis par les référentiels comptables (IFRS2) et environnementaux (ESRS1) depuis de nombreuses années. Le devoir aussi parce que ces risques (inondations, vagues de chaleur, tempêtes, feux de forêt, etc.) ont des conséquences opérationnelles, humaines, et financières sur les entreprises de plus en plus évidentes.

Une étude récente portant sur 550 grandes entreprises montre que sur les cinq dernières années, à cause du climat, 80 % des entreprises ont subi des perturbations opérationnelles, des fermetures temporaires (70 %) ou définitives (9 %), des pertes de revenus, des dommages aux infrastructures, et une hausse de plus de 150 % des coûts d’assurance.

Alors, quels sont les enjeux ? Et quelles actions mettre en place pour un directeur financier ?

Les coûts annuels des risques physiques pour les entreprises du S&P Global 1200 devraient doubler pour atteindre 885 milliards de dollars (761,5 milliards d’euros) dans les années 2030, et 1 200 milliards de dollars (1 030 milliards d’euros) dans les années 2050 dans le scénario médian du Giec (SSP2-4.5. Il correspond à une hausse des températures mondiales de 2,7 °C d’ici 2100, ndlr.).

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont encore plus vulnérables que les grandes entreprises. En Europe, 38 % d’entre elles font face à des problèmes de liquidité dans les trois mois qui suivent un sinistre climatique, et dans le monde 40 % à 60 % ne rouvrent jamais.

Le devoir encore parce que le coût économique mondial de la chaleur extrême a atteint 835 milliards de dollars (718,6 milliards d’euros) en 2023, en augmentation de 50 % par rapport à la moyenne 1990-1999. D’ici 2030, l’augmentation du stress thermique devrait se poursuivre et entraîner des pertes de productivité équivalentes à 80 millions d’emplois.

Seules 25 % des pertes indemnisées

Au global, les pertes économiques liées aux risques climatiques des entreprises européennes sont passées en euros constants de 8,6 milliards par an dans les années 1980 à 16,5 milliards d’euros par an dans les années 1990, à 44,9 milliards d’euros par an depuis les années 2020. Seules 25 % des pertes ont été indemnisées par les assureurs : couvertures dommages plafonnées, exclusion de certains périls, interruptions et pertes d’exploitation non couvertes, franchises, ou encore incapacité du dirigeant à prouver que l’entreprise a mis en place les « mesures habituelles pour prévenir les dommages » comme l’exige le Code des assurances. Dans ce contexte, l’absence d’actions d’adaptation peut rendre un bien inassurable au risque qu’il devienne un actif « échoué ».

Risques transmis aux banques

Le devoir toujours car les travaux académiques montrent que les risques climatiques physiques qui affectent les entreprises se transmettent aux banques et constituent désormais une source majeure de risque systémique.

En réponse, la Banque centrale européenne (BCE) renforcera la réglementation dès le second semestre 2026, afin d’intégrer ces risques dans les ratios prudentiels et d’ajuster la valeur du collatéral bancaire à l’exposition climatique. En l’absence d’informations fiables sur les expositions propres à chaque entreprise, la BCE n’aura d’autre choix que d’appliquer des décotes prudentielles, qui seront répercutées par les banques sur leurs clients. La baisse de l’assurabilité dans les zones à haut risque accroît le risque résiduel supporté par les entreprises et les prêteurs, augmentant la probabilité de défaut et la dégradation des garanties.

Adaptation = 30 % à 40 % de pertes en moins

Le devoir enfin parce que les faits confirment que la mise en place d’actions d’adaptation pour une entreprise n’est pas un coût mais un investissement rentable.

Les actions d’adaptation sont de quatre ordres : financière (assurance, captive, etc.), bâtimentaire (isolation, bassin de rétention, etc.), technologique (groupe froid, batardeau, etc.) et organisationnelle (plan de continuité d’activité, de mise en sécurité des biens et des personnes, organisations du travail, etc.).

Les entreprises adaptées subissent de 30 % à 40 % de pertes en moins, améliorent la continuité d’activité de 25 % à 45 %, empruntent moins cher (entre 0,3 et 0,4 % d’économies), et leurs actifs sont mieux valorisés par le marché – jusqu’à + 20 %. Au global, une étude fondée sur le cadre d’analyse du triple dividende de la résilience portant sur 320 projets, montre que 1 euro investi = 10,50 euros de bénéfices.

Quelles sont alors les possibilités d’action pour un directeur financier ? Tout d’abord, considérer les risques climatiques physiques comme des risques financiers à part entière : ils affectent les flux de trésorerie et la rentabilité (interruptions, productivité), la valeur des actifs (dommages, assurabilité), et le coût du capital (risque crédit).

Deux étapes pour un DAF

Une première étape consiste à établir un diagnostic structuré distinguant clairement exposition, vulnérabilité et risque. L’exposition décrit l’intensité et la probabilité des aléas climatiques auxquels les sites et chaînes d’approvisionnement sont soumis – inondation, chaleur, vent, sécheresse. La vulnérabilité traduit la sensibilité des actifs et des activités à ces aléas (conception des bâtiments, dépendances critiques, organisation, redondances). Le risque résulte de leur combinaison : un aléa intense sur un actif peu vulnérable génère peu de pertes, tandis qu’un aléa modéré sur un actif fragile peut entraîner des dommages majeurs.

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Une deuxième étape consiste à valoriser financièrement ces risques, via des fonctions de dommage reliant l’intensité de l’aléa aux pertes attendues – dommages, interruption, surcoûts. Cette approche permet de calculer des pertes annuelles moyennes attendues, les pertes extrêmes en cas de sinistres et des impacts sur les cash-flows et le bilan sur différentes périodes (coût de l’inaction), bases indispensables aux décisions d’investissement et de couverture.

Ce diagnostic doit être actualisé régulièrement : le climat évolue, l’environnement des sites change (urbanisation, réseaux) et le périmètre de l’entreprise se transforme (actifs, fournisseurs). Le risque climatique n’est pas statique ; il se reconfigure d’année en année, comme n’importe quel autre risque financier.

La réduction du risque repose alors sur deux leviers complémentaires : anticipation et adaptation. Les systèmes d’alertes anticipées géolocalisées et la préparation opérationnelle réduisent l’impact immédiat des événements, tandis que les investissements d’adaptation diminuent structurellement la vulnérabilité.

Processus financier classique

Le choix des outils de diagnostic et de quantification financière du risque devient dès lors déterminant. Le guide PERIFEM sur la résilience climatique des sites commerciaux souligne plusieurs critères essentiels pour sélectionner ces outils :

• Qualité et résolution des données d’aléas ;

• Transparence et auditabilité des méthodes de calcul ;

• Capacité à produire des indicateurs financiers directement exploitables – pertes annuelles, pertes extrêmes, impacts d’interruption ;

• Autonomie d’usage par l’entreprise et actualisation régulière des informations.

Ces exigences conditionnent la fiabilité des décisions d’investissement, d’assurance et de financement.

Pour un directeur financier, la gestion des risques climatiques physiques devient un processus financier classique : diagnostiquer, quantifier, investir pour réduire le risque, et suivre dans le temps la performance de résilience. Dans un contexte d’intensification des aléas, l’inaction n’est plus une option ; l’adaptation devient un déterminant de la valeur et de la solvabilité de l’entreprise.

Professeur de finance à l’ESSCA School of Management, Jean-Louis Bertrand est engagé dans l’analyse des vulnérabilités climatiques des entreprises et des collectivités territoriales chez Tardigrade AI et en tant que vice-président du GIEC des Pays de la Loire.

– ref. DAF et risques climatiques : pourquoi l’inaction devient le principal risque financier des entreprises – https://theconversation.com/daf-et-risques-climatiques-pourquoi-linaction-devient-le-principal-risque-financier-des-entreprises-276489

Source: The Conversation – France (in French) – By Iliya Komarev, Associate Professor of Accounting and Auditing, Montpellier Business School

Que se passe-t-il vraiment pour les salariés quand un fonds de capital-investissement rachète une entreprise ? La politique de ressources humaines de ces acteurs financiers est plus nuancée qu’on ne le croit et dépend largement du contexte. Pour tous les salariés, cela peut être le bon moment de se poser la question : rester ou partir ? Car l’arrivée d’un fonds redistribue les cartes au-delà de la seule entreprise rachetée. Tout le secteur est affecté.

Le capital‑investissement connaît un essor spectaculaire en France. Les montants engagés atteignent des niveaux record : 26 milliards d’euros investis dans 2 692 entreprises en 2024, contre 10,7 milliards en 2015, selon France Invest. Résultat : un nombre croissant d’entreprises, moyennes ou grandes, passent sous le contrôle de fonds privés.

Au cours des quinze dernières années, plusieurs enseignes bien connues ont été concernées : Elior, Keolis, Kiloutou, Loxam, Maisons du Monde ou encore Picard. Et ces deux dernières années ont vu le rachat de sociétés pharmaceutiques d’importance stratégique, comme Biogaran, acquis par BC Partners pour près d’un milliard d’euros, ou Opella, la branche Santé Grand Public de Sanofi, vendue au consortium CD&R-Bpifrance pour une valorisation globale avoisinant les 15 milliards d’euros. Le mouvement touche aussi la finance (Cyrus Group, Eres Group), l’environnement et l’énergie (DI Environnement, FACE).

Dans ce contexte, beaucoup de salariés s’interrogent : que se passera-t‑il quand un fonds arrivera au capital de l’entreprise où je travaille ? Les modes de gestion et de management vont-ils changer ? Dans quel sens ?

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Un objectif clair

Un fonds de capital‑investissement poursuit un objectif clair : accroître la valeur financière de l’entreprise avant de la revendre trois, cinq ou dix ans plus tard. Pour y parvenir, il cherche à optimiser les coûts, accélérer la croissance et améliorer la performance opérationnelle.

Cela se traduit souvent par des restructurations, une rationalisation des dépenses – notamment de personnel – et parfois par une révision complète du mode de management. L’arrivée d’un fonds s’accompagne également d’un changement d’équipe dirigeante et de culture d’entreprise.

Une gestion active des coûts salariaux

Selon notre étude menée sur 368 entreprises européennes (moitié rachetées, moitié non rachetées), les entreprises acquises deviennent plus sensibles aux coûts salariaux en ce sens qu’elles ajustent leur politique de ressources humaines. Il a été reproché aux fonds d’investissement d’imposer une financiarisation des entreprises acquises, qui consiste à privilégier les objectifs de performance financière de court terme au service des investisseurs et au détriment des dépenses salariales, mais aussi au détriment des conventions tacites avec toute autre prenante.

Néanmoins, les effets sur les politiques de ressources humaines de l’entrée d’un fonds dans le capital peuvent varier en fonction de plusieurs facteurs et ne sont pas toujours néfastes. Si le fonds d’investissement provient d’un pays avec une forte culture de performance financière, la nouvelle direction risque d’adopter des politiques qui sacrifient les emplois au bénéfice de la rémunération des investisseurs. Mais le fonds, dans sa quête d’optimisation opérationnelle, peut aussi apporter une transformation technologique qui renforce les compétences transférables des employés.

Notre article montre que les conséquences sur l’emploi, à la suite du rachat par un fonds privé, dépendent de la conjoncture du secteur d’activité. Cette conjoncture peut soit renforcer, soit affaiblir la corrélation inverse entre le coût moyen par salarié et le nombre de personnes employées dans l’entreprise. En pratique, si une entreprise devait augmenter le salaire moyen de ses employés (pression à la hausse par le marché de l’emploi, augmentation des charges sociales), elle serait amenée à réduire ses effectifs.

• Dans un secteur en forte croissance, où les salaires augmentent, l’entreprise rachetée par un fonds privé aura tendance à ralentir l’augmentation des salaires et à maintenir, voire à réduire, le nombre d’emplois afin d’assurer sa rentabilité financière. À l’opposé, ses concurrentes non acquises par un fonds misent sur l’attractivité et investissent dans le capital humain (formations, avantages non pécuniaires, primes), en affaiblissant la corrélation inverse entre salaire moyen et nombre d’emplois. La réduction de la masse salariale chez l’entreprise acquise se fait ici au travers de la réduction des effectifs.

• Dans un secteur en difficulté, où les salaires baissent et les autres avantages aux employés sont remis en question, l’entreprise acquise par un fonds pousse encore plus loin la réduction du coût moyen par employé pour justifier le maintien des emplois. Elle peut utiliser ainsi une ressource humaine moins chère pour maintenir sa performance financière. À l’inverse, dans ce contexte économique tendu, l’entreprise non acquise sacrifie, externalise ou automatise des postes moins performants, en maintenant une rémunération moyenne relativement avantageuse de ses salariés restants. La réduction de la masse salariale chez l’entreprise acquise se fait ici au travers de la baisse du salaire moyen.

En clair, l’optimisation de la masse salariale devient un besoin immédiat pour les entreprises acquises par un fonds privé.

Des effets en cascade chez les concurrents

Notre étude révèle également un phénomène moins connu : le rachat par un fonds a un impact sur les entreprises concurrentes. Celles‑ci absorbent souvent les salariés dont l’entreprise rachetée se sépare, généralement à des salaires plus bas. Mais l’étude montre que les écarts de rémunération se résorbent en deux à trois ans.

Cette « contagion » est particulièrement visible dans les secteurs à forte intensité de compétences où le salaire moyen est élevé : les concurrents recrutent des profils qualifiés ou rares, libérés par les entreprises acquises. À l’inverse, les fonds n’hésitent pas non plus à débaucher chez les concurrents des talents qu’ils souhaitent attirer, souvent au moyen de salaires plus élevés. Une véritable dynamique de chaises musicales s’installe.

Trois ans après une opération de rachat, les différences entre entreprises acquises et non acquises tendent ainsi à s’effacer. Les salaires comme la performance opérationnelle convergent. C’est la preuve que les entreprises du secteur s’adaptent rapidement et que les salariés recrutés par les concurrents valorisent leurs compétences.

Rester ou partir ? Le dilemme du salarié

Lorsqu’une entreprise est rachetée par un fonds, les salariés se retrouvent devant un choix stratégique. Ils peuvent choisir de s’aligner avec la nouvelle direction, en contribuant à l’optimisation recherchée par l’investisseur. Ils proposeront dans ce cas des améliorations, adopteront les nouveaux outils et méthodes. Cela peut ouvrir la voie à une promotion ou à une évolution interne. Néanmoins, les risques psychosociaux demeurent présents pour les employés qui ont fait l’effort de s’adapter et qui ont évité le licenciement. La manifestation la plus fréquente de ces risques est le syndrome du survivant.

Une autre possibilité est de partir chez un concurrent. Ce départ peut être l’occasion de valoriser ses compétences sur le marché… mais peut impliquer une baisse temporaire de rémunération, selon les secteurs et la rareté du profil. La probabilité de retrouver rapidement un emploi pertinent dépend de la combinaison de trois facteurs majeurs : structurels (conjoncture économique, dynamique du secteur), personnels (qualification, compétences, expérience et autres éléments objectifs) et décisionnels (éléments subjectifs comme l’aversion au changement, les préférences personnelles, etc.).

Par exemple, dans un marché en croissance, la mobilité sera probablement plus facile pour les profils hautement qualifiés et ouverts aux changements. Mais dans un secteur en récession, la mobilité sera plus accessible aux profils peu qualifiés et à faible salaire.

Une recomposition générale

Le capital‑investissement ne bouleverse pas seulement les entreprises qu’il rachète. Il recompose l’ensemble des secteurs, en accélérant les mouvements de talents et les stratégies de croissance des concurrents.

Pour les salariés, comprendre ces mécanismes est essentiel. Un rachat n’est pas forcément synonyme de perte ou d’incertitude. Il peut devenir une opportunité de repositionnement, à condition de clarifier sa stratégie personnelle, d’identifier ses compétences clés, d’anticiper les changements, et, si nécessaire, d’accepter des ajustements temporaires de son niveau de salaire pour viser mieux à long terme.

Iliya Komarev ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Rachat par un fonds de capital-investissement : menace ou opportunité pour les salariés ? – https://theconversation.com/rachat-par-un-fonds-de-capital-investissement-menace-ou-opportunite-pour-les-salaries-258473

Source: The Conversation – in French – By Papa Sow, Senior Researcher, The Nordic Africa Institute

Le Sénégal est depuis plusieurs années un producteur de minéraux et de métaux tels que les phosphates, le fer, le titane, le cuivre, le rutile, le leucoxène, le nickel, l’ilménite et le zircon. En 2007, et pour une durée de 25 ans,l’Etat a octroyé à la société minière à capitaux internationaux GCO (Grande Côte Operations, devenue depuis novembre 2025 EGC – Eramet Grande Côte) un permis d’exploitation du zircon sur une superficie de 451.949 km2. Celle-ci s’étend du nord de Dakar (après la commune de Kayar) au sud de Saint-Louis (la Commune de Gandiol).

Le sable de zircon, ou silicate de zirconium — un minéral critique listé au numéro 40 dans le tableau périodique des minéraux de Mendeleïev)
—, et l’ilménite — un minéral non rare — sont présents en abondance dans de nombreux pays.

Le zircon est extrait de dépôts de sables noirs particulièrement riches en minéraux lourds, grâce à des techniques complexes de dragage ou d’extraction à sec. Le Sénégal, qui extrait un peu plus de 5 % du zirconium mondial, se range derrière la France, l’Afrique du Sud, l’Australie et le Mozambique qui demeurent les principaux producteurs et fournisseurs du monde.

Ces minéraux lourds sont concentrés le long des dunes sur la côte nord et en Casamance, dans le sud du pays. En 2021, le Sénégal disposerait du quatrième ou cinquième gisement de sables minéralisés au monde.

L’étude récente que j’ai menée met en lumière des tensions multidimensionnelles autour de l’exploitation de ce minerai avec des conflits saillants qui incluent des spoliations foncières – certains agriculteurs ayant perdu leurs terres fertiles en échange d’indemnisations faibles ou de relocations non adéquates –, les menaces sur l’économie touristique locale longtemps basée sur les écolodges, les bivouacs et les paysages uniques.

A cela s’ajoute la dégradation de l’environnement provoquée par la voracité d’une drague géante – actuellement aux arrêts « pour une période longue » après un « incendie » – qui avance et filtre, au nord de Lompoul, le sable minéralier conçu il y a des milliers d’années.

L’extraction des minéraux qui s’étire le long des dunes impacte durablement l’écosystème côtier, menace les cultures maraîchères et « pollue » la nappe phréatique, selon les agriculteurs interrogés dans notre étude.

Les aires de Diogo et de Lompoul, avec une population de plus de 40 000 habitants, sont aujourd’hui les plus impactées par cette exploitation qui se déplace d’année en année, anéantissant sur son passage toute activité traditionnelle – agriculture, élevage et pêche. L’exploitation endommage le reboisement des filaos mis en place depuis les années 1950 pour lutter contre l’érosion.

La mine mobile se déplace de 30 mètres par jour. Soit 7 000 tonnes de sables à l’heure et à peu près 3 500 camions de sable chaque jour sont livrés à la drague qui fait le tri des sables. Plus de 25 000 m³ d’eau/jour – quantité provenant du pompage direct dans les aquifères souterrains – sont nécessaires au fonctionnement journalier de l’unité de concentration flottante. Quant aux « déchets résiduels » (dont EGC continue de nier l’existence), ils sont susceptibles de « polluer » les nappes phréatiques et de créer de graves maladies.

Le « paternalisme » industriel face à l’acceptabilité sociale

Les investissements d’EGC, qui emploie plus de 2 200 personnes au Sénégal, sont estimés à 800 millions d’euros. La société minière EGC est contrôlée à 90 % par le groupe français ERAMET.

La part de l’État du Sénégal n’est que de 10 %. L’exploitation des sables minéralisés porte le Sénégal au rang mondial confortable de quatrième pays parmi les pays producteurs de ces produits, soit 700.000 tonnes de minéraux lourds traités chaque année.

La relation EGC-populations locales apparaît quasi asymétrique. EGC est perçue comme un « bienfaiteur » avec un certain nombre d’actions : relocations avec logements, mise en place de structures de santé, projets communautaires financés, Standard Initiative for Responsible Mining Assurance – IRMA 50 pour une « exploitation minière responsable », programmes de suivis participatifs, audits de suivi tous les 18 mois, restitutions de plus de 1000 hectares de terres reboisées, etc. Mais ce « bienfaiteur » reste exigeant. Les populations locales, souvent perçues comme de simples sujets devant faire preuve de respect, de loyauté et d’obéissance envers la multinationale, interprètent cette situation comme une forme de « paternalisme ».

Cette sorte de « contrôle social » exercé sur les populations locales qu’on voudrait voir être « fidèles et disciplinées » essaie de limiter les dégâts de contestations renvoyant aux nombreuses relocations, aux compensations financières « faibles » et aux impacts négatifs des extractions sur l’environnement.

L’acceptabilité sociale du projet d’extraction de minéraux n’a pas encore réellement pris. Elle est récusée par bon nombre de populations locales. Certains maires de ville avaient d’ailleurs, dès 2022, rejeté, lors d’une audience publique, l’étude d’impact environnementale présentée par EGC.

Les riverains estiment que les infrastructures (cases de santé, écoles, logements), bien que construites par EGC, sont souvent soit inopérantes, soit insuffisantes. Il y a donc un présage d’injustice sociale ambiante, un sentiment diffus qu’on a assisté à une sorte de pillage de leurs ressources par EGC sans que l’Etat sénégalais se prononce clairement sur la question.

Menace sur le tourisme et l’agriculture

Parallèlement à l’extraction minéralière, les aires de Diogo et de Lompoul, du fait de leurs terres riches, d’une nappe phréatique peu profonde et de paysages dunaires spectaculaires, sont aussi exploitées par les entrepreneurs du secteur touristique. Ces derniers ont contribué depuis le début des années 1980 à instaurer le concept du « tourisme de désert ».

A Lompoul, le tourisme qui exploite le mini « désert de Loumpoul » couvrant 18 km², situé à 200 km au nord de Dakar, s’est développé. C’est un site hostile, semi-aride et quasi désertique, situé à 50 kilomètres à l’ouest de la ville de Kébémer. Ce « désert », constitué de dunes de 30 à 40 mètres de hauteur, attire une clientèle touristique friande de solitude et d’un repos loin des grandes agglomérations bruyantes. En 20 ans, cette partie du Sénégal était devenue une zone de randonnée sécurisée que des touristes venus du monde entier arpentent.

Mais depuis plusieurs années, l’exploitation des sables minéralisés menace ces activités touristiques dans ce « désert de Lompoul » mais aussi le secteur de l’agriculture intensive. Certains exploitants touristiques et agriculteurs sont opposés à ces extractions. Un collectif de cadres, d’activistes et d’artistes les a soutenus par ailleurs dans une pétition publique publiée dans plusieurs médias à la mi-mars 2025.

Des activistes qui ont essayé de soutenir les populations locales ont été convoqués dans les tribunaux sénégalais en citation directe. D’autres ont été violemment brimés et emprisonnés pour quelques jours au cours du mois de février 2025, puis libérés. Les menaces étant désormais permanentes et voilées.

Manque de capacitation institutionnelle

Le Sénégal dispose d’un code minier avec un cadre institutionnel, élaboré en 2003, plusieurs fois remanié et réadapté en 2016.

C’est un excellent cadre législatif qui réglemente les activités minières dans le pays. Il incite à une gouvernance rationnelle des ressources minières, prévoit une répartition des dividendes entre l’Etat, les collectivités locales et les populations riveraines des sites exploités. Il n’en demeure pas moins que son application suscite des défis et enjeux majeurs.

Mon étude propose des recommandations. Pour rompre avec le « paternalisme industriel » décrié, calmer le mécontentement dans cette partie du Sénégal et promouvoir une meilleure acceptabilité sociale, il convient de :

• Créer un fonds souverain — ou/et une rente annuelle indexée sur l’inflation — qui détiendra des parts dans l’exploitation minière pour garantir les revenus des populations locales à long terme. Il faut certes prioriser la loi sur le contenu local du secteur minier en ne misant pas uniquement sur les Sénégalais qualifiés, mais en élargissant la formation des jeunes aux métiers techniques favorisant les métiers issus de la sous-traitance locale.

• Sanctuariser certaines aires – le « désert de Lompoul », par exemple – avec les activités connexes à haute valeur ajoutée comme le tourisme, l’agriculture et la pêche.

• Initier un processus de restitution de qualité des terres définissant des indicateurs de performance agricoles — capacité de rétention d’eau de la nappe, taux de matière organique — basés sur des techniques traditionnelles d’amendement du sol sur cinq ans. Ces indicateurs doivent être validés par des experts indépendants choisis par les communautés locales avant la remise des terres afin de compenser les rendements antérieurs.

• Surveiller les ressources en eau en installant des stations de mesure de niveau de l’eau avec des relevés publics et auxquels les populations locales et des experts indépendants ont accès afin de prouver l’absence ou non de communication entre les deux nappes maastrichtiennes (supposément utilisé par EGC) et phréatiques (par les populations locales).

• Bloquer un fonds séquestre indépendant de réhabilitation post-mine, qui sera audité annuellement, pour garantir que l’argent sera disponible en cas de départ précipité ou fermeture des mines

Il est urgent de passer d’un modèle extractif paternaliste à un partenariat équitable et durable.

En combinant une sécurité financière (à travers des fonds souverains), une protection environnementale (sanctuarisation des sites importants) et une transparence technique (suivi dans le temps des nappes phréatiques et des sols), il est possible de restaurer la confiance sur le long terme.

Cette démarche pourrait aider à transformer l’exploitation minière en un véritable levier de développement local, respectueux des modes de vie traditionnels et des générations futures du Sénégal.

Papa Sow does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. L’exploitation des sables minéralisés suscite des tensions au Sénégal : voici comment les apaiser – https://theconversation.com/lexploitation-des-sables-mineralises-suscite-des-tensions-au-senegal-voici-comment-les-apaiser-277383

Source: The Conversation – France (in French) – By Yulia Titova, Professeur Associé, IÉSEG School of Management

La guerre en Iran le prouve, le « métal du diable » est extrêmement volatil : 105,07 euros l’once le 29 janvier 2026, 62,30 euros l’once le 17 février et 71,23 euros l’once le 4 mars 2026. Mais l’argent, dit l’« or du pauvre », possède un atout clé : il est à la fois un métal précieux et une matière première industrielle indispensable à la transition énergétique.

Assoiffés d’or, les conquistadors espagnols du XVIᵉ siècle rêvaient de l’Eldorado. Ils se trompaient : non seulement ce dernier n’existait pas, mais ce fut essentiellement le métal argent qu’ils trouvèrent. Entre 1550 et 1660, la quantité d’argent introduite en Europe est estimée à 18 000 tonnes pour seulement 2 000 tonnes d’or. La vraie richesse n’était pas l’or mais l’argent.

En ce siècle, l’année 2025 a été marquée par des records historiques du cours de l’or. L’évolution de l’argent a été encore plus spectaculaire : son prix a plus que triplé pour atteindre plus de 100 euros l’once fin janvier 2026.

Depuis, la tendance s’est en partie inversée. Entre fin janvier et début février, l’actif a perdu environ 50 euros de l’once, rappelant aux investisseurs son surnom de « métal du diable », lié à sa forte volatilité historique. Ce repli reflète un ajustement rapide des anticipations macroéconomiques, notamment l’attente d’une inflation maîtrisée et le raffermissement du dollar, à la suite de la nomination du nouveau président de la Fed, Kevin Warsh.

Cette correction récente ne remet pas en cause les dynamiques de fond qui structurent le marché de l’argent. Si cette hausse remarquable a souvent été interprétée comme le prolongement de celle de l’or, l’argent obéit à une logique propre : à la fois actif financier et métal industriel clé de la transition énergétique, notamment pour la conductivité des batteries.

Si sa volatilité demeure élevée et que son rôle de valeur refuge reste plus incertain que celui de l’or, la demande industrielle pourrait fournir un appui durable à la tendance haussière du cours de l’argent, à condition que les contraintes d’offre persistent.

« L’or du pauvre », un actif refuge

Le prix de l’argent est parfois analysé comme un simple reflet de celui de l’or. Cette perception de l’argent, parfois qualifié de « l’or du pauvre », renvoie à des fondements historiques solides, liés au rôle central joué par les deux métaux dans les systèmes monétaires passés. Depuis l’Antiquité jusqu’au XIXᵉ siècle, l’or et l’argent ont constitué le socle des régimes monétaires, qu’il s’agisse des monnaies d’or et d’argent de la Rome antique ou encore du bimétallisme européen, ce qui explique leurs trajectoires parfois synchronisées. Ces métaux précieux partagent également des usages communs en joaillerie.

Comme l’or, l’argent bénéficie de flux de demande en période d’instabilité économique et géopolitique, lorsque les investisseurs se tournent vers les métaux précieux comme valeurs refuges. Les facteurs macroéconomiques classiques jouent également un rôle : un dollar faible ou des taux d’intérêt réels bas soutiennent la demande d’actifs non rémunérés.

S’y ajoutent les craintes d’un regain d’inflation, qui renforcent l’attrait de l’argent comme couverture partielle contre l’érosion du pouvoir d’achat, même si son statut de protection contre l’inflation est moins établi que celui de l’or. Dans un contexte de dédollarisation, certaines banques centrales renforcent leurs réserves de métaux précieux, un phénomène largement dominé par l’or, mais qui inclut aussi, plus marginalement, l’argent, notamment dans le cas de la Russie.

Un métal avant tout industriel

C’est sur le terrain de la demande que la singularité de l’argent apparaît le plus nettement. Contrairement à l’or, dont la demande est avant tout portée par les réserves des banques centrales et les placements financiers, l’argent est d’abord un métal industriel – 50 à 60 % de la demande, comme l’illustre le graphique ci-dessous –, utilisé dans un large éventail d’applications.

L’argent est un intrant essentiel de la transition énergétique. Il est utilisé par exemple dans les batteries, les panneaux solaires photovoltaïques ou les cathéters et prothèses dans l’industrie de la santé. L’essor des énergies renouvelables et des infrastructures associées crée un soutien structurel et de long terme à la demande, qui distingue l’argent des autres métaux précieux.

Ce rôle industriel s’étend désormais à la transition numérique. L’argent est présent dans de nombreux composants électroniques à haute performance nécessaires aux centres de données et aux systèmes d’intelligence artificielle. Ses propriétés uniques de conductivité et de résistance à la corrosion rendent ce métal indispensable. Le déploiement des infrastructures numériques constitue un facteur croissant de la demande industrielle d’argent.

La reconnaissance récente de l’argent comme métal critique par les États-Unis et la Chine s’inscrit pleinement dans cette logique.

Près de 70 % de la production mondiale provient de mines polymétalliques

Cette dynamique de demande se heurte à une offre peu flexible. Bien que l’argent ne souffre pas d’une rareté physique au sens strict, son offre est structurellement contrainte. La principale spécificité du marché de l’argent tient au fait que près de 70 % de la production mondiale provient de mines polymétalliques, où l’argent est extrait comme sous-produit de l’exploitation du cuivre, du zinc, du plomb ou de l’or.

Cette structure limite la capacité de l’offre à réagir rapidement à une hausse des prix de l’argent. Les décisions d’investissement minier dépendent avant tout des prix des métaux principaux, et non de l’argent lui-même. Autrement dit, l’offre d’argent est relativement peu élastique aux prix, du moins à court et moyen terme.

Le recyclage constitue une source non négligeable, mais instable d’approvisionnement, représentant environ 15 à 20 % de l’offre mondiale selon les années. Il provient essentiellement de la récupération de déchets électroniques, de résidus industriels et de bijoux. Une part importante de l’argent utilisé dans les applications industrielles est dispersée en très faibles quantités dans des composants électroniques, des panneaux solaires ou des équipements électriques, rendant sa récupération techniquement complexe et économiquement peu rentable.

Principaux producteurs : Mexique, Chine, Pérou, Bolivie et Chili

À cela s’ajoutent des facteurs géopolitiques, comme la forte concentration de la production d’argent. Le Mexique, la Chine, le Pérou, la Bolivie et le Chili représentent plus de 60 % de la production mondiale. La Chine devient un acteur clé avec une position dominante dans le raffinage et la création de restrictions à l’exportation annoncées le 1^er janvier 2026, qui renforcent les tensions sur la chaîne d’approvisionnement.

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En 2025, l’or est-il encore l’ultime placement refuge ?

Ces divergences entre l’or et l’argent se sont accentuées depuis les années 1990, au point que plusieurs études montrent que les deux métaux doivent désormais être analysés comme deux marchés distincts, offrant des profils de risque et de protection différents.

Le métal argent comme placement financier

Ces usages industriels n’épuisent pas pour autant la dimension financière de l’argent. Les métaux précieux sont traditionnellement considérés comme des couvertures contre les risques systémiques. Dans les situations de risque géopolitique extrême, seuls l’or et l’argent présentent de manière relativement robuste des propriétés de valeur refuge. Pour autant, cette proximité ne doit pas conduire à assimiler pleinement l’argent à l’or.

En pratique, si l’argent peut jouer un rôle de couverture dans certains contextes d’incertitude, il offre généralement une protection plus instable que l’or lors des crises financières aiguës. Pour autant, l’argent conserve un attrait certain pour les investisseurs : il peut bénéficier de la transition énergétique et des tensions d’offre.

Yulia Titova ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Malgré la guerre en Iran, l’argent est plus précieux que l’or – https://theconversation.com/malgre-la-guerre-en-iran-largent-est-plus-precieux-que-lor-272528

Source: The Conversation – in French – By Yulia Titova, Professeur Associé, IÉSEG School of Management

Le « métal du diable » est extrêmement volatil : 105,07 euros l’once le 29 janvier 2026 contre 62,30 euros l’once le 17 février. Mais l’argent, dit l’« or du pauvre », possède un atout clé : il est à la fois un métal précieux et une matière première industrielle indispensable à la transition énergétique.

Assoiffés d’or, les conquistadors espagnols du XVIᵉ siècle rêvaient de l’Eldorado. Ils se trompaient : non seulement ce dernier n’existait pas, mais ce fut essentiellement le métal argent qu’ils trouvèrent. Entre 1550 et 1660, la quantité d’argent introduite en Europe est estimée à 18 000 tonnes pour seulement 2 000 tonnes d’or. La vraie richesse n’était pas l’or mais l’argent.

En ce siècle, l’année 2025 a été marquée par des records historiques du cours de l’or. L’évolution de l’argent a été encore plus spectaculaire : son prix a plus que triplé pour atteindre plus de 100 euros l’once fin janvier 2026.

Depuis, la tendance s’est en partie inversée. Entre fin janvier et début février, l’actif a perdu environ 50 euros de l’once, rappelant aux investisseurs son surnom de « métal du diable », lié à sa forte volatilité historique. Ce repli reflète un ajustement rapide des anticipations macroéconomiques, notamment l’attente d’une inflation maîtrisée et le raffermissement du dollar, à la suite de la nomination du nouveau président de la Fed, Kevin Warsh.

Cette correction récente ne remet pas en cause les dynamiques de fond qui structurent le marché de l’argent. Si cette hausse remarquable a souvent été interprétée comme le prolongement de celle de l’or, l’argent obéit à une logique propre : à la fois actif financier et métal industriel clé de la transition énergétique, notamment pour la conductivité des batteries.

Si sa volatilité demeure élevée et que son rôle de valeur refuge reste plus incertain que celui de l’or, la demande industrielle pourrait fournir un appui durable à la tendance haussière du cours de l’argent, à condition que les contraintes d’offre persistent.

« L’or du pauvre », un actif refuge

Le prix de l’argent est parfois analysé comme un simple reflet de celui de l’or. Cette perception de l’argent, parfois qualifié de « l’or du pauvre », renvoie à des fondements historiques solides, liés au rôle central joué par les deux métaux dans les systèmes monétaires passés. Depuis l’Antiquité jusqu’au XIXᵉ siècle, l’or et l’argent ont constitué le socle des régimes monétaires, qu’il s’agisse des monnaies d’or et d’argent de la Rome antique ou encore du bimétallisme européen, ce qui explique leurs trajectoires parfois synchronisées. Ces métaux précieux partagent également des usages communs en joaillerie.

Comme l’or, l’argent bénéficie de flux de demande en période d’instabilité économique et géopolitique, lorsque les investisseurs se tournent vers les métaux précieux comme valeurs refuges. Les facteurs macroéconomiques classiques jouent également un rôle : un dollar faible ou des taux d’intérêt réels bas soutiennent la demande d’actifs non rémunérés.

S’y ajoutent les craintes d’un regain d’inflation, qui renforcent l’attrait de l’argent comme couverture partielle contre l’érosion du pouvoir d’achat, même si son statut de protection contre l’inflation est moins établi que celui de l’or. Dans un contexte de dédollarisation, certaines banques centrales renforcent leurs réserves de métaux précieux, un phénomène largement dominé par l’or, mais qui inclut aussi, plus marginalement, l’argent, notamment dans le cas de la Russie.

Un métal avant tout industriel

C’est sur le terrain de la demande que la singularité de l’argent apparaît le plus nettement. Contrairement à l’or, dont la demande est avant tout portée par les réserves des banques centrales et les placements financiers, l’argent est d’abord un métal industriel – 50 à 60 % de la demande, comme l’illustre le graphique ci-dessous –, utilisé dans un large éventail d’applications.

L’argent est un intrant essentiel de la transition énergétique. Il est utilisé par exemple dans les batteries, les panneaux solaires photovoltaïques ou les cathéters et prothèses dans l’industrie de la santé. L’essor des énergies renouvelables et des infrastructures associées crée un soutien structurel et de long terme à la demande, qui distingue l’argent des autres métaux précieux.

Ce rôle industriel s’étend désormais à la transition numérique. L’argent est présent dans de nombreux composants électroniques à haute performance nécessaires aux centres de données et aux systèmes d’intelligence artificielle. Ses propriétés uniques de conductivité et de résistance à la corrosion rendent ce métal indispensable. Le déploiement des infrastructures numériques constitue un facteur croissant de la demande industrielle d’argent.

La reconnaissance récente de l’argent comme métal critique par les États-Unis et la Chine s’inscrit pleinement dans cette logique.

Près de 70 % de la production mondiale provient de mines polymétalliques

Cette dynamique de demande se heurte à une offre peu flexible. Bien que l’argent ne souffre pas d’une rareté physique au sens strict, son offre est structurellement contrainte. La principale spécificité du marché de l’argent tient au fait que près de 70 % de la production mondiale provient de mines polymétalliques, où l’argent est extrait comme sous-produit de l’exploitation du cuivre, du zinc, du plomb ou de l’or.

Cette structure limite la capacité de l’offre à réagir rapidement à une hausse des prix de l’argent. Les décisions d’investissement minier dépendent avant tout des prix des métaux principaux, et non de l’argent lui-même. Autrement dit, l’offre d’argent est relativement peu élastique aux prix, du moins à court et moyen terme.

Le recyclage constitue une source non négligeable, mais instable d’approvisionnement, représentant environ 15 à 20 % de l’offre mondiale selon les années. Il provient essentiellement de la récupération de déchets électroniques, de résidus industriels et de bijoux. Une part importante de l’argent utilisé dans les applications industrielles est dispersée en très faibles quantités dans des composants électroniques, des panneaux solaires ou des équipements électriques, rendant sa récupération techniquement complexe et économiquement peu rentable.

Principaux producteurs : Mexique, Chine, Pérou, Bolivie et Chili

À cela s’ajoutent des facteurs géopolitiques, comme la forte concentration de la production d’argent. Le Mexique, la Chine, le Pérou, la Bolivie et le Chili représentent plus de 60 % de la production mondiale. La Chine devient un acteur clé avec une position dominante dans le raffinage et la création de restrictions à l’exportation annoncées le 1^er janvier 2026, qui renforcent les tensions sur la chaîne d’approvisionnement.

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Ces divergences entre l’or et l’argent se sont accentuées depuis les années 1990, au point que plusieurs études montrent que les deux métaux doivent désormais être analysés comme deux marchés distincts, offrant des profils de risque et de protection différents.

Le métal argent comme placement financier

Ces usages industriels n’épuisent pas pour autant la dimension financière de l’argent. Les métaux précieux sont traditionnellement considérés comme des couvertures contre les risques systémiques. Dans les situations de risque géopolitique extrême, seuls l’or et l’argent présentent de manière relativement robuste des propriétés de valeur refuge. Pour autant, cette proximité ne doit pas conduire à assimiler pleinement l’argent à l’or.

En pratique, si l’argent peut jouer un rôle de couverture dans certains contextes d’incertitude, il offre généralement une protection plus instable que l’or lors des crises financières aiguës. Pour autant, l’argent conserve un attrait certain pour les investisseurs : il peut bénéficier de la transition énergétique et des tensions d’offre.

Yulia Titova ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. L’argent est plus précieux (et volatil) que l’or – https://theconversation.com/largent-est-plus-precieux-et-volatil-que-lor-272528