Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Peter J. Brown, Honorary Fellow in Archaeology, Durham University

Des récits écrits racontent l’histoire de la révolte des Zanj, une révolte d’esclaves qui a eu lieu à la fin du IXe siècle dans le sud de l’Irak.
Parmi les insurgés figuraient des Africains, réduits en esclavage, qui travaillaient dans divers secteurs de l’économie locale.

Dans la plaine inondable du sud de l’Irak, on peut encore voir des milliers de digues et de canaux. On pense depuis longtemps qu’il s’agit des vestiges d’un vaste système agricole construit par ces esclaves. Leur construction et l’agriculture pratiquée ici pourraient avoir été à l’origine de la rébellion qui, selon une hypothèse largement répandue, aurait conduit au déclin rapide de la ville historique de Bassorah et de l’économie locale.

Pour la première fois, notre étude archéologique fournit une chronologie plus précise de l’agriculture dans cette région. Elle permet également de mieux comprendre l’impact de la rébellion des Zanj sur la région.

Nous avons daté quatre des 7 000 vestiges de remblais abandonnés qui couvrent une grande partie de la plaine inondable du Chatt al-Arab, attestant d’une période d’expansion agricole.

Notre étude révèle que ce système agricole a été utilisé pendant beaucoup plus longtemps qu’on ne le pensait auparavant. Ce qui remet en question l’impact de la rébellion sur l’agriculture et l’économie locale.

Nos conclusions enrichissent notre connaissance de l’histoire paysagère du sud de l’Irak. Elles rappellent aussi l’importance historique de ces éléments, longtemps négligés.

Le mystère des digues abandonnées

Des ouvrages de terrassement à l’abandon et en cours d’érosion jonchent la plaine inondable du Chatt al-Arab, le fleuve formé par la confluence du Tigre et de l’Euphrate. Celui-ci traverse le sud de l’Irak avant de se jeter dans le golfe Persique et l’océan Indien.

On remarque notamment des groupes de crêtes linéaires massives et surélevées, dont certaines s’étendent sur plus d’un kilomètre, disposées en formations régulières. Parmi ces éléments, on peut retracer les vestiges de canaux asséchés et de petits canaux secondaires adjacents.

Aujourd’hui, l’agriculture dans la plaine inondable est limitée à une bande d’environ 5 km autour du fleuve. Mais les vestiges abandonnés témoignent d’une agriculture dans le passé sur une zone beaucoup plus vaste. On ignore ce qui y était cultivé, mais il s’agissait probablement de céréales comme l’orge ou le blé, de dattes ou de canne à sucre.

Les récits des voyageurs qui ont visité la région, ainsi que les cartes historiques, indiquent que le modèle agricole moderne existe, pratiquement inchangé, depuis au moins le XVIIe siècle. Les éléments que nous voyons aujourd’hui dans le paysage ont donc dû être construits, utilisés et abandonnés à une époque antérieure.

De nouvelles méthodes scientifiques permettent désormais de dater plus précisément ces aménagements et de replacer cette phase d’expansion agricole dans son contexte historique.

En 2022, nous avons creusé de petites tranchées dans quatre des digues pour prélever des échantillons de sol. Grâce à une technique appelée luminescence stimulée optiquement, nous avons pu analyser chaque grain de sable. Cette méthode calcule le temps écoulé depuis leur dernière exposition à la lumière du soleil. Comme nos échantillons provenaient de l’intérieur des digues, où la lumière ne pénètre pas, ils nous indiquent le moment où le sol a été déposé pour construire ces ouvrages.

La rébellion des Zanj

Jusqu’à présent, aucune étude de terrain significative n’avait été menée pour étudier ces vestiges. Cependant, ces traces d’agriculture prémoderne ont souvent été associées à un épisode historique précis, mais sans preuve concrète. Des documents datant du début de la période islamique (du milieu du VIIe siècle au milieu du XIIIe siècle environ) décrivent en détail une révolte d’esclaves dans le sud de l’Irak à la fin du IXe siècle, entre 869 et 883.

La rébellion des Zanj a vu de grands groupes d’esclaves se rebeller contre les forces du califat abbasside qui régnait sur la majeure partie du monde islamique. La rébellion a donné lieu à des épisodes violents, notamment le pillage de la ville voisine de Bassorah et des affrontements avec les forces du calife envoyées pour réprimer la révolte. Cela a plongé le sud de l’Irak dans le chaos.

L’identité du peuple zanj impliqué dans le soulèvement a fait l’objet de débats. « Zanj » est un terme arabe utilisé tout au long de la période médiévale pour désigner la côte swahilie de l’Afrique de l’Est, bien qu’il ait également été utilisé pour désigner l’Afrique de manière plus générale. En conséquence, les Zanj ont généralement été considérés collectivement comme des esclaves transportés vers le sud de l’Irak depuis l’Afrique de l’Est.

Si les preuves de la traite des esclaves entre l’Afrique et l’Irak au début de la période islamique ne font aucun doute, l’ampleur de ce commerce a été remise en question. Sur la base de preuves génétiques et de la logistique nécessaire pour transporter un grand nombre de personnes vers le Golfe, il a été soutenu que la majorité des esclaves africains au moment de la révolte provenaient d’Afrique occidentale et d’Afrique centrale occidentale via les routes commerciales sahariennes, plutôt que de la côte est de l’Afrique.

Par ailleurs, la révolte n’était pas uniquement composée d’esclaves africains, car des paysans locaux se seraient également joints aux insurgés. Le groupe rebelle était donc hétérogène.

On dispose de peu d’informations sur la vie des Zanj avant la révolte de 869. Leur présence en Irak est attestée depuis plusieurs siècles, et des soulèvements de moindre ampleur avaient déjà éclaté dès la fin du VIIᵉ siècle. Toutefois, les sources concernant les conditions de vie des esclaves avant le IXᵉ siècle sont extrêmement rares.

Certains étaient chargés de tâches telles que le transport de la farine. D’autres étaient répartis en groupes de 50 à 500 personnes dans des camps de travail situés dans la plaine inondable. Nous ne disposons d’aucune information sur la vie dans ces camps, mais les sources écrites suggèrent que les esclaves étaient maltraités par les « agents » qui les surveillaient. À part pour l’agriculture, il est difficile d’expliquer pourquoi de tels camps auraient existé dans cette zone.

Ce que l’on sait des Zanj correspond à l’ampleur des vestiges visibles aujourd’hui. De très nombreux bras étaient nécessaires pour transporter la terre et construire les digues, puis pour cultiver les champs. Cela devait être un travail exténuant.

Questions sans réponse

On a souvent supposé que la rébellion des Zanj avait entraîné un déclin important de l’économie de la région, y compris des activités telles que l’agriculture. Nos résultats indiquent cependant que les travaux de terrassement datent de la période postérieure à la rébellion.

Si certains échantillons datent de la période immédiatement après la rébellion, d’autres remontent à un ou deux siècles plus tard, aux XIe, XIIe ou XIIIe siècles. Ces structures ne semblent donc pas avoir été créées en une seule fois, mais sur une longue durée, peut-être selon le rythme des cycles agricoles annuels.

Les échantillons que nous avons datés ne reflètent donc pas les débuts de l’agriculture dans cette zone, mais offrent une sorte d’instantané du travail en cours. Comme certains aménagements datent de peu après la révolte, il est probable que les esclaves mentionnés dans les sources écrites aient participé à leur construction. Mais l’agriculture a bel et bien continué dans la région pendant une très longue période après la fin du soulèvement.

Pourquoi une si vaste zone agricole a-t-elle ensuite été abandonnée ? On l’ignore encore. Les causes possibles vont du changement climatique aux pandémies, en passant par des bouleversements économiques et politiques plus larges. D’autres recherches sont nécessaires pour répondre à cette question.

Mais en établissant un lien plus précis entre ces caractéristiques du paysage et leur contexte historique, nous nous rapprochons un peu plus de la compréhension des processus sociaux et économiques qui ont eu lieu dans le sud de l’Irak au cours de la période médiévale.

L’archéologie ajoute une autre dimension à ce que nous savons déjà d’un événement historique tel que la rébellion des Zanj.

Peter J. Brown bénéficie d’un financement de la Fondation Gerda Henkel.

– ref. Une nouvelle étude replace la révolte et le rôle des esclaves africains dans l’histoire agricole du sud de l’Irak – https://theconversation.com/une-nouvelle-etude-replace-la-revolte-et-le-role-des-esclaves-africains-dans-lhistoire-agricole-du-sud-de-lirak-263950

Source: The Conversation – in French – By Caroline Séquin, Associate Professor of Modern European History, Lafayette College

Desiring Whiteness est un livre primé de l’historienne Caroline Séquin. Il explore les histoires entremêlées du commerce du sexe et de la politique raciale en France et dans l’empire colonial français, en particulier au Sénégal. Nous lui avons posé cinq questions sur son étude.

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Comment le travail du sexe était-il réglementé en France ?

Un nouveau système de contrôle du commerce du sexe a été mis en place sous le Consulat de Napoléon au début des années 1800. Il a d’abord été mis en œuvre à Paris, puis dans toute la France. Connu sous le nom de réglementarisme, il tolérait le commerce du sexe plutôt que de l’interdire. Mais à certaines conditions.

Il accordait des licences aux maisons closes, à condition que les femmes qui vendaient des services sexuels (on supposait que les hommes ne le faisaient pas) soient enregistrées auprès de la police des mœurs. Elles devaient se soumettre à un examen gynécologique régulier afin de détecter toute infection sexuellement transmissible (IST) qu’elles pourraient transmettre par inadvertance à leurs clients.

À l’époque, la syphilis constituait une grave menace pour la santé publique. Les médecins ne savaient pas comment la traiter. Les femmes atteintes d’une IST ou qui enfreignaient les dispositions du réglementarisme étaient internées dans des hôpitaux ou des prisons sans procès en bonne et due forme.

Les historiens ont montré à quel point le réglementarisme était un système arbitraire et imparfait. Il visait principalement les femmes de la classe ouvrière pour le plaisir des hommes hétérosexuels.

Quelle forme a-t-il pris dans les colonies comme le Sénégal ?

Après l’abolition de l’esclavage en 1848, les autorités coloniales françaises ont adopté le même régime régime réglmentariste qu’en France.

L’empire français comprenait alors la Martinique, la Guadeloupe, la Guyane française, la Réunion et certaines régions côtières de l’Algérie. À cela s’ajoutaient des comptoirs commerciaux français au Sénégal et en Inde, ainsi que plusieurs protectorats dans le Pacifique.

Au Sénégal, le réglementarisme a donc été adopté à Saint-Louis et sur l’île de Gorée. Les Français y avaient construit des comptoirs commerciaux qu’ils ont transformés en territoires coloniaux à peu près à la même époque.

Le réglementarisme était un moyen de contrôler le corps des femmes anciennement esclaves. Les autorités coloniales les considéraient comme une menace pour la santé publique des hommes français présents dans la région. Elles craignaient qu’après l’abolition, les femmes se tournent vers le commerce du sexe pour survivre. Cela contribuerait à la propagation des IST. Elles ont étendu ces politiques à tout le Sénégal colonial à la fin du XIXe siècle.

Comment les travailleuses du sexe sénégalaises ont-elles réagi ?

Pas comme l’auraient souhaité les autorités coloniales. Beaucoup de femmes africaines accusées de se livrer au commerce du sexe ont échappé aux contrôles de santé obligatoires ou à l’enregistrement par la police. Elles ont par exemple déménagé dans d’autres régions pour éviter d’être repérées.

Et bien que le nouveau décret colonial autorisât la création de maisons closes, il semble qu’il n’y en ait eu aucune dans la colonie avant le début des années 1900. Les autorités déploraient régulièrement le fait que les femmes africaines qui se prostituaient le faisaient « clandestinement ». C’est-à-dire en dehors des maisons closes agréées et du contrôle colonial.

Il ne faut pas ignorer le fait que certaines de ces femmes ont probablement été accusées à tort d’être des travailleuses du sexe. Le genre et les préjugés raciaux ont influencé la façon dont les autorités médicales et coloniales percevaient les femmes noires.

Je n’ai trouvé aucune preuve de l’existence de maisons closes employant des femmes africaines à Dakar ou dans le reste du Sénégal colonial. Toutes les maisons closes agréées employaient des femmes européennes et leurs services étaient réservés exclusivement aux hommes européens.

La réputation sexuelle des femmes blanches importait beaucoup aux autorités coloniales, car elle était censée refléter la supériorité morale française. Néanmoins, elles toléraient leur activité sexuelle, car les tenanciers de maisons closes refusaient l’accès à leurs établissements aux clients africains masculins. Cela contribuait à empêcher les relations sexuelles interraciales.

Les relations sexuelles avec une travailleuse du sexe blanche étaient préférables aux relations sexuelles ou conjugales avec des femmes africaines. Étant donné l’idée largement répandue à l’époque selon laquelle les hommes avaient des besoins sexuels naturels, les maisons closes étaient perçues comme un « mal nécessaire » pour maintenir l’ordre social, moral et racial.

La réglementation du commerce du sexe est donc devenue un outil essentiel pour le maintien de la domination coloniale. Celle-ci s’appuyait de plus en plus sur des hiérarchies raciales strictes et la préservation de la blanchité française.

Quelle est la situation actuelle ?

Le régime réglementarsite a été légalement aboli en France – et au Sénégal colonial – en 1946. Cependant, quelques années après la décolonisation et l’indépendance du Sénégal en 1960, une nouvelle loi a été adoptée par les autorités sénégalaises. Elle obligeait les travailleurs du sexe à s’enregistrer (auprès des autorités médicales plutôt que de la police) et à se soumettre à des contrôles réguliers pour dépister les IST. Celles qui ne se conformaient pas à cette loi risquaient d’être emprisonnées.

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Ce système est très similaire au système réglementariste mis en place pendant la période coloniale et qui est toujours en vigueur aujourd’hui.

Cette approche diffère de celle adoptée par d’autres pays africains anciennement sous domination coloniale française, qui associaient le réglementarisme à l’oppression coloniale. Après leur indépendance, ces pays ont pris des mesures pour l’éliminer. Certains chercheurs ont toutefois salué les lois de type réglementariste du Sénégal comme l’une des principales raisons pour lesquelles le pays affiche le taux de VIH le plus bas du continent.

Que souhaitez-vous que les lecteurs retiennent de votre livre ?

La réglementation du commerce sexuel ne visait pas seulement à contrôler le corps et la sexualité des femmes. Elle visait également à contrôler les relations raciales.

À partir de la fin du XIXᵉ siècle, alors que les discours coloniaux devenaient de plus en plus hostiles aux relations intimes entre Blancs et Noirs, les autorités françaises ont utilisé la prostitution pour limiter l’émergence de liens durables entre groupes raciaux. Ces relations menaçaient, selon elles, de brouiller le mythe de la « blancheur française » en donnant naissance à des enfants métis.

Les règles sur qui pouvait vendre ou acheter des services sexuels variaient entre la France et le Sénégal colonial. Mais au fond, la même logique raciale structurait les maisons closes, qu’elles soient métropolitaines ou coloniales.

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Mon livre contribue donc à un corpus de recherches en constante expansion qui a démystifié le mythe de l’aveuglement de la France à la couleur de peau, en révélant comment la réglementation du commerce du sexe n’était qu’un des nombreux moyens utilisés pour produire et maintenir les différences et les hiérarchies raciales au cours du siècle qui a suivi l’abolition de l’esclavage.

En ce sens, la France n’était pas une exception, mais plutôt similaire à d’autres nations impériales comme les États-Unis, où le contrôle de la sexualité et du mariage conjugalité est devenu crucial pour le projet racial de suprématie blanche au lendemain de l’abolition de l’esclavage.

Caroline Séquin does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. Le travail du sexe dans le Sénégal colonial était contrôlé par la France : un livre en retrace l’histoire raciste – https://theconversation.com/le-travail-du-sexe-dans-le-senegal-colonial-etait-controle-par-la-france-un-livre-en-retrace-lhistoire-raciste-264069

Source: The Conversation – in French – By Yves Rannou, Enseignant-chercheur en Finance, Clermont School of Business

Les actionnaires sont-ils des alliés des militants de la lutte contre le changement climatique ? Dans une vision classique, la recherche du profit et les comportements vertueux semblent opposés et la question posée relevait de la rhétorique. Pourtant, la réalité est bien plus complexe, plus subtile.

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Après plusieurs mois de backlash anti-critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) qui a conduit de nombreux gérants d’actifs états-uniens à quitter les alliances sur la neutralité carbone, 26 fonds de pension britanniques, australiens, européens et états-uniens, représentant 1 500 milliards de dollars d’actifs sous gestion, ont publié une déclaration commune, il y a six mois, enjoignant les gestionnaires d’actifs à améliorer leur prise en compte du climat dans leur politique de vote.

Quelques semaines après, le fonds de pension britannique The People’s Pension nommait le gestionnaire d’actifs européen Amundi et l’Américain Invesco pour superviser 85 % de son portefeuille de 40 milliards de dollars. Jusque-là, ces sommes étaient gérées par State Street, troisième plus grand gestionnaire d’actifs des États-Unis, qui s’est depuis retiré de tout activisme climatique.

Une nouvelle approche de l’activisme actionnarial

Traditionnellement, l’activisme actionnarial était vu comme une action individuelle étudiée au niveau d’une relation entre un actionnaire engagé, qui cherche à accroître sa rentabilité financière de l’exercice de sa voix, et une entreprise cible dans laquelle il a investi. Toutefois, cette vision dyadique ne permet plus de rendre compte de l’activisme actionnarial lié aux enjeux ESG. Parmi ces enjeux ESG, les risques climatiques sont au centre de préoccupations des investisseurs.

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Parce que ces risques sont complexes du fait de leur nature systémique avec des liens étroits avec d’autres enjeux ESG, tels que la biodiversité et la juste transition climatique, ils nécessitent des moyens humains et des compétences techniques importantes. Par conséquent, l’actionnaire engagé n’agit plus seul, mais de manière collective au sein de coalitions impliquant tous les investisseurs du secteur de la gestion d’actifs.

Dans une étude publiée dans la revue British Journal of Management, nous ouvrons la boîte noire de ces coalitions en adoptant une vision systémique en vue de mieux comprendre comment elles se structurent et comment elles évoluent dans le temps. Nous soulignons le rôle essentiel des plateformes et d’alliances sur la neutralité carbone – que sont Climate Action 100+, les Principes pour l’investissement responsable, le réseau Eurosif et sa branche française : le Forum pour l’investissement responsable. – dans la structuration de ces coalitions et de leurs demandes.

Un cadre narratif commun

Ces initiatives contribuent à élaborer un cadre narratif commun à l’action collective à mener. Elles apportent notamment un éclairage sur la trajectoire carbone des entreprises et sur la faisabilité des plans de transition climatique échafaudés par les entreprises lorsqu’ils existent. À cette fin, elles se basent sur des modélisations de trajectoire bas carbone par secteur établies au niveau mondial (par ex. : Science Based Target Initiative (SBTI)) ou des méthodes d’évaluation des plans de transition climatiques élaborés au niveau national (par ex. : Accelerate Climate Transition (ACT), développé par l’Agence de la transition écologique [Ademe], en France).

En plus de ces plateformes, les coalitions font appel à l’expertise de cabinets de conseils spécialisés (par ex. : Ceres, I Care and Consult, Carbon4Finance), de juristes spécialisés, d’agences en conseil de vote (par ex. : ISS, Glass Lewis), mais aussi d’ONG spécialisées et militantes (par ex. : Reclaim Finance, Share Action, Follow This).

Trois cadres

Notre travail qualitatif a permis d’identifier trois cadres qui structurent l’activisme climatique des actionnaires.

• La recherche de transparence : certains actionnaires exigent des données précises sur les émissions de gaz à effet de serre, notamment celles liées à la chaîne de valeur (les fameuses émissions « Scope 3 »). C’est un point de départ important, mais désormais pleinement intégré dans la régulation européenne (via la directive européenne Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD), ce qui en atténue la pertinence et l’intérêt.

• La matérialité financière : ce cadre repose sur l’idée que le climat représente un risque financier. L’entreprise est invitée à se transformer pour préserver sa valeur économique à long terme. C’est une approche qui séduit une majorité d’investisseurs institutionnels, car elle parle leur langage.

• La double matérialité : ici, l’entreprise est aussi responsable de son impact sur l’environnement et la société. Ce cadre, plus exigeant, mobilise une nouvelle génération d’investisseurs centrés sur l’impact réel de leurs placements, au-delà du seul rendement.

Logiques multiples

Contrairement à une idée reçue, les investisseurs ne s’enferment pas dans une logique unique. Au contraire, leurs stratégies de dialogue avec la direction ou le conseil d’administration des entreprises ciblées, avant ou durant la tenue des assemblées générales des actionnaires, sont évolutives et interconnectées. Ils modulent leurs approches selon les contextes et les résistances rencontrées. Par exemple :

• si les démarches centrées sur la matérialité financière ne donnent pas de résultats, certains peuvent revendre leurs actions (« stratégie d’exit ») ;

• à l’inverse, face à des enjeux sociétaux profonds, d’autres préfèrent maintenir la pression via un dialogue soutenu et des résolutions répétées (« stratégie du voice »).

Ces stratégies ne sont pas indépendantes : elles interagissent, s’adaptent, évoluent.

Nous avons ainsi observé des effets d’entraînement : un groupe d’investisseurs mobilisé sur le climat peut, au fil des échanges, élargir son champ d’action à des enjeux qui y sont liés, comme la biodiversité. Ce basculement stratégique a plusieurs implications concrètes.

De nouvelles approches

Du côté des investisseurs, l’enjeu n’est plus seulement de dénoncer ou de sanctionner, mais de coconstruire des plans de transition crédibles avec les entreprises en intégrant des indicateurs d’impact en ligne avec les exigences de double matérialité de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD).

Pour les entreprises, il ne suffit plus de publier des rapports de durabilité. Il faut démontrer, plan d’action climatique à l’appui, comment l’entreprise entend contribuer à la neutralité carbone, et avec quels résultats concrets.

Rendre contraignants les votes annuels sur les plans climatiques des entreprises – via un mécanisme institutionnalisé de type Say-on-Climate (SOC) – suscite des réserves du côté des instances de régulation française et européenne. Une telle mesure pourrait entrer en contradiction avec les exigences de la directive européenne CSRD. Elle risque aussi de produire l’effet inverse de celui recherché : freiner l’adoption de stratégies climatiques de long terme et affaiblir le dialogue entre entreprises et investisseurs.

Notre recherche montre que le capitalisme actionnarial peut devenir un levier de transformation systémique, à condition de favoriser des alliances, de développer des outils d’évaluation, et de façonner de nouveaux récits pour accélérer la transition. Dans un monde où chaque tonne de CO₂ évitée compte, leur rôle est loin d’être négligeable.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Actionnaires et climat : un capitalisme de transition est-il possible ? – https://theconversation.com/actionnaires-et-climat-un-capitalisme-de-transition-est-il-possible-260968

Source: The Conversation – France (in French) – By Alec Waterworth, Associate Professor of Project Management, Montpellier Business School

La gestion traditionnelle des risques atteint ses limites lorsque l’imprévu survient. Pour mieux faire face à l’incertitude, nous devons changer de perspective : ouvrir le dialogue, encourager l’expression des préoccupations et impliquer davantage les équipes. Cette approche renforce à la fois la résilience organisationnelle et la dynamique d’équipe.

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Si vous demandez à n’importe quel responsable expérimenté comment il gère les risques de son entreprise, vous entendrez probablement une réponse confiante. Après tout, se préparer à d’éventuels revers – en créant des registres de risques et en établissant des plans d’urgence – est devenu une pratique courante dans le paysage commercial actuel. Cette approche structurée rassure et donne un sentiment d’ordre face à l’inconnu. Mais la vie ne suit pas des listes de contrôle précises.

Les limites du contrôle

Le risque, par nature, est quelque chose que nous pouvons identifier et définir, mais qu’en est-il des inconnues, de l’imprévisible ? La vie est pleine d’incertitudes et des événements inattendus peuvent perturber même les plans les mieux préparés. La pandémie de Covid-19 l’a rappelé brutalement. Malgré des décennies de recherche sur les risques sanitaires mondiaux, sa propagation rapide et son impact dévastateur ont pris une grande partie du monde au dépourvu.

Le défi ne consiste pas seulement à planifier le risque, mais aussi à apprendre à vivre avec l’incertitude. Nous cherchons souvent à contrôler la situation pour nous sentir en sécurité, alors que certains des moments les plus marquants de la vie émergent de situations que nous n’avions pas du tout prévues.

Pour faire face à l’incertitude, il faut plus que de la préparation : l’adaptabilité, la résilience et la volonté de se lancer dans l’inconnu sont nécessaires.

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Au lieu de considérer l’incertitude comme quelque chose à éliminer, nous pourrions poser une question différente : comment pouvons-nous mieux nous équiper – non seulement en tant que dirigeants, mais aussi en tant qu’êtres humains – pour faire face à l’imprévisible avec clarté et confiance ?

Repérer les « inconnues inconnues »

Lorsque cette perspective plus large de la gestion des risques est présentée aux dirigeants des organisations, un sentiment de soulagement est souvent palpable, car ils réalisent qu’ils n’ont pas à craindre l’incertitude ou à l’affronter seuls. Comment font les organisations pour s’y attaquer efficacement, étant donné que souvent, comme l’a dit un chef de projet senior « l’incertitude est reconnue… mais je ne suis pas sûr qu’elle est pleinement comprise ».

Comme l’expliquent Tyson R. Browning et Ranga V. Ramasesh dans leur article, de nombreuses surprises peuvent être évitées si l’on prend le temps d’identifier les problèmes potentiels avant qu’ils ne surviennent. Nous travaillons souvent sous une forte pression pour avancer rapidement, ce qui laisse un fossé entre ce que nous savons et ce que nous pourrions savoir.

En utilisant la « reconnaissance dirigée », nous pouvons combler cet écart et mettre en lumière les inconnues inconnues qui nous guettent. Ce processus, également appelé « création de sens », consiste à approfondir sa compréhension du contexte dans lequel on travaille.

Les techniques de reconnaissance dirigée consistent à :

• décomposer le travail en petites parties afin d’analyser les problèmes potentiels dans chaque partie ;

• mener des entretiens approfondis avec les principales parties prenantes pour découvrir les risques cachés ;

• l’utilisation de listes de contrôle issues de projets antérieurs pour guider la planification future ;

• planifier des scénarios pour explorer les multiples possibilités futures et anticiper les incertitudes ;

• favoriser une culture de l’alerte où les problèmes potentiels sont identifiés et partagés, et non cachés.

Explorer les incertitudes en toute sécurité

Ce dernier point de Browning et Ramasesh – la promotion d’une « culture de l’alerte » – est axé sur l’identification et le partage des problèmes potentiels qui, autrement, auraient pu être non détectés ou cachés. En faisant en sorte que les gens puissent exprimer leurs préoccupations, poser des questions difficiles et explorer les incertitudes en toute sécurité, nous transformons la manière dont nous abordons le risque – non pas comme quelque chose à craindre ou à ignorer, mais comme une partie naturelle de la navigation dans un monde imprévisible.

Fondée sur des conversations honnêtes, la curiosité et la responsabilité collective, cette approche considère que la reconnaissance des risques potentiels n’est pas une question de négativité, mais de résilience et de préparation.

Le pouvoir de la technique « pre-mortem »

Gary Klein, psychologue cognitif, propose une approche innovante et complémentaire avec sa technique dite « pre-mortem ». Contrairement à la technique post mortem, qui consiste à analyser l’échec après coup, la technique pre-mortem consiste à imaginer que l’on a déjà échoué, puis à remonter le temps pour en déterminer les raisons. Klein cite des recherches suggérant que le fait d’imaginer des événements ou des décisions futurs comme s’ils s’étaient déjà produits (comme dans le cas du pre-mortem) peut améliorer de 30 % notre capacité à prédire les raisons des résultats futurs.

Cette réflexion élargit la portée des approches traditionnelles en matière de risque et donne la parole à tous les membres de l’équipe, permettant ainsi de discuter d’opinions et d’idées qui, autrement, auraient pu rester tacites.

« Le pre-mortem crée un espace sûr pour que les gens contribuent et soulèvent des préoccupations », remarque un haut responsable.

Il peut également apporter de la curiosité et une énergie créative au processus, transformant une tâche habituellement banale en quelque chose d’engageant.

« C’est presque comme si vous étiez à l’aventure, ajoute un chef de projet, vous encouragez les gens à identifier les inconnues et la façon de les résoudre. »

Contribuer à un lieu de travail positif

L’incertitude n’est pas seulement un sujet intriguant, c’est aussi un sujet qui a un impact tangible sur le lieu de travail. Relever ce défi de manière proactive et collaborative peut apporter des avantages plus larges au sein de l’organisation, tels qu’une amélioration de la communication et une culture plus ouverte, comme le rapporte un chef de projet :

« Cela donne le sentiment que l’opinion de chacun compte. Dans cette salle, tout le monde est traité sur un pied d’égalité. Cela contribue à montrer que les dirigeants s’intéressent [aux] opinions et [aux] doutes [de tout le monde]. Il s’agit là d’un changement culturel qui s’opère au fil du temps. »

Ce point a été réaffirmé par un autre chef de projet, qui ajoute :

« La conséquence secondaire est que les gens sont plus disposés à lever la main et à annoncer les mauvaises nouvelles plus tôt, à exprimer leurs préoccupations plus tôt. »

Fondamentalement, accepter l’incertitude favorise un environnement de travail positif. Que ce soit par le biais d’une reconnaissance ciblée, d’une planification de scénarios ou de la technique du pre-mortem, reconnaître l’incertitude favorise une communication ouverte, remet en question les hypothèses et encourage l’inclusion de perspectives diverses. Elle s’est également révélée inestimable pour le processus d’innovation. Cela renforce non seulement l’organisation, mais rend également le lieu de travail plus sain et plus agréable.

Accepter continuellement l’incertitude

Comme toute technique de gestion efficace, l’acceptation de l’incertitude n’est pas un effort ponctuel. Elle doit être intégrée dans l’ensemble de l’organisation, avec des processus et des comportements constamment renforcés.

Les avantages sont considérables et les dirigeants devraient être encouragés à « considérer l’incertitude comme une opportunité plutôt que comme une menace », en « adoptant des activités telles que le pre-mortem comme un moyen vraiment efficace, collaboratif et engageant d’aborder l’incertitude, de la comprendre et d’essayer de la gérer efficacement » (chef de projet principal, organisation nationale d’infrastructure du Royaume-Uni).

En affrontant courageusement l’incertitude, en en partageant la responsabilité et en restant ouverts à de nouvelles possibilités, nous pouvons créer des organisations plus résilientes, plus innovantes et plus centrées sur l’être humain.

Alec Waterworth ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Repenser le risque : Comment l’incertitude peut renforcer les équipes et les organisations – https://theconversation.com/repenser-le-risque-comment-lincertitude-peut-renforcer-les-equipes-et-les-organisations-260742

Source: The Conversation – France (in French) – By Sina Grosskopf, Professeure de gestion interculturelle, International University of Monaco

Une étude met en lumière trois phases à travers lesquelles les migrants prennent l’initiative de changements dans les organisations : relecture des routines, négociation au sein des équipes et ancrage de nouvelles pratiques. Que peuvent apprendre les entreprises de ces dynamiques de transformation ?

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Dans un marché du travail mondialisé, les salariés migrants doivent souvent s’adapter à des structures imprégnées de normes culturelles qui ne sont pas les leurs. Mais au lieu de se conformer passivement, beaucoup deviennent, consciemment ou non, des agents de transformation.

Cette étude s’intéresse à la manière dont les migrants multiculturels – c’est-à-dire ayant intériorisé plusieurs cultures sociétales – s’engagent dans les routines organisationnelles et les reconfigurent. Ce travail porte sur des migrants hautement qualifiés, dont les ressources réflexives, culturelles et linguistiques facilitent l’identification et la transformation des routines. À l’inverse, ceux qui ont un accès plus limité à la langue, à l’éducation ou à la participation sociale rencontrent davantage d’obstacles et disposent de moins de marge de manœuvre.

Les routines organisationnelles sont des schémas récurrents et reconnaissables d’actions interdépendantes de différents acteurs ; elles ne sont donc pas seulement rigides, mais, grâce aux personnes impliquées, dynamiques et susceptibles de changer. Ainsi, l’acteur – et, en particulier, ses actions dans des contextes spécifiques – passe au premier plan. Il en résulte que les routines organisationnelles se voient réinterprétées par ces salariés. Forts de leurs répertoires culturels variés, ils introduisent des pratiques et des significations alternatives qui viennent questionner le statu quo.

À partir d’une étude de cas multiple dans les secteurs de l’aéronautique et du conseil en Allemagne, trois processus interdépendants se dessinent : une relecture des routines, une négociation au sein des équipes, puis un changement organisationnel durable. Ces dynamiques restent fortement conditionnées par le contexte dans lequel elles émergent.

Relecture des routines

Le changement commence par la manière dont les migrants perçoivent les routines. En tant qu’individus multiculturels, ils observent les pratiques professionnelles avec un regard pluriel, détectant des contradictions ou des dysfonctionnements que d’autres ne voient pas ou ne voient plus, tant ceux-ci semblent « normaux ». Ils apportent ainsi une perspective inédite, nourrie de leurs expériences diversifiées.

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Cette relecture illustre la créativité culturelle des individus multiculturels, capables de générer des idées nouvelles en mobilisant une large palette d’expériences, de savoirs et de perspectives. En intégrant même des valeurs et pratiques contradictoires, ils expriment une complexité cognitive qui fait de leur répertoire multiculturel une ressource précieuse pour imaginer des alternatives aux routines établies.

Par exemple, un spécialiste roumain en informatique aéronautique attribue l’émergence de sa créativité à son expérience migratoire :

« Cette expérience a brisé toutes les structures figées et, lorsqu’on évolue dans un cadre plus libre, il devient plus facile d’être créatif. »

De leur côté, plusieurs collègues allemands estiment que les individus multiculturels « bénéficient de davantage de libertés – ou les revendiquent – et développent ainsi une pensée plus créative, capable de sortir des cadres établis. » L’ouverture à l’expérimentation apparaît, en effet, plus marquée chez ces derniers. Alors que beaucoup d’Allemands craignent de « détruire » quelque chose, les personnes multiculturelles relativisent :

« Qu’est-ce que je pourrais casser maintenant ? C’est presque déjà cassé de toute façon ! »

Un participant français ajoute :

« Les Français et les Italiens cherchent peut-être plus facilement des raccourcis, même en prenant des risques. Cela peut parfois constituer un avantage. »

Négociation interculturelle

Identifier des alternatives n’est qu’un début : les migrants doivent ensuite convaincre leur équipe. Dans cette phase de négociation interculturelle, leurs compétences communicationnelles et leur empathie culturelle sont décisives. Conformément aux recherches récentes, ces négociations interculturelles peuvent mener au rejet des idées proposées, à des compromis unilatéraux, à des compromis mutuels, voire à des innovations profitables à l’ensemble du groupe.

Dans le cadre de la recherche mentionnée ci-dessus, un ingénieur aéronautique indien raconte comment un environnement de travail allemand, très axé sur les tâches et sur les faits, s’est progressivement transformé en une ambiance plus conviviale et centrée sur les relations humaines – une évolution amorcée par l’introduction d’une nouvelle routine, inspirée de sa propre conception des relations de travail, sous la forme d’un « bureau de chahutage » :

« On plaisante, on parle de choses personnelles, de ce qu’on fait en dehors du travail. Parfois, on va faire du snowboard ou on joue au flipper, ce genre de trucs. Ensuite, on discute de nos scores, de qui a fait quoi, de comment ça s’est passé. On a aussi un système qu’on appelle le “keycount”. Celui qui était responsable au moment où un appareil du satellite a été non pas détruit directement, mais impliqué dans un incident, reçoit un keycount. […] Rien n’est caché dans notre groupe. La première règle, c’est que rien ne se fait dans le dos de quelqu’un – tout doit être dit en face, directement à la personne concernée. » Arian, ingénieur aéronautique indien.

Il montre comment le tableau d’affichage, soutenu par ses collègues, transforme l’orientation allemande vers la tâche en un environnement plus relationnel. La négociation interculturelle se traduit par l’introduction active de cette nouvelle routine et par la conviction générée autour du facteur plaisir – un élément enraciné dans la tradition collectiviste et relationnelle indienne. Le contraste entre deux cultures devient ainsi une source d’inspiration pour l’introduction et la négociation de cette nouvelle routine organisationnelle quotidienne, qui ne peut être reconnue, comprise et mise en œuvre que par quelqu’un ayant une connaissance des deux contextes.

Intégrer le changement

La troisième phase consiste à intégrer ces changements négociés dans les routines organisationnelles. Lorsqu’elle réussit, la contribution des migrants et la négociation collective dépassent le simple cadre des suggestions individuelles pour transformer en profondeur les modes de fonctionnement. Les routines cessent alors d’être de simples schémas répétitifs : elles deviennent des espaces dynamiques d’interaction et de transformation, facilitant une approche plus détendue du changement dans les pratiques et structures organisationnelles. Les équipes commencent à interroger les façons de faire habituelles et à envisager d’autres possibles.

Ce qui n’était au départ qu’une « petite suggestion » peut ainsi déclencher des réflexions plus larges sur les valeurs, sur la confiance et sur la collaboration. Ces moments ouvrent des perspectives d’apprentissage interculturel et de construction d’identités partagées, comme en témoignent ces salariés, qu’ils soient migrants ou non :

« Je pense que j’ai changé. Je ne suis clairement plus aussi étroit d’esprit qu’il y a dix ans. Et c’est quelque chose qu’il faut vraiment apprendre […] il faut accepter les opinions différentes, et surtout d’autres manières de travailler, qui peuvent elles aussi mener au succès. » (Hans, ingénieur aéronautique allemand)

« Je pense que les choses ont évolué dans le bon sens au cours des dix dernières années. Nous travaillons désormais plus étroitement avec des personnes de différentes nationalités. Les gens dans notre organisation sont devenus plus tolérants et compréhensifs. » (Camille, ingénieure aéronautique française)

« Je crois que le fait d’avoir fait partie du groupe depuis un certain temps a rendu le groupe un peu plus espagnol. » (José, ingénieur aéronautique espagnol)

Le rôle du contexte organisationnel

Cependant, tous les contextes organisationnels ne se montrent pas également réceptifs. En particulier, les situations de dépendance ou les structures hiérarchiques rigides – comme les relations avec des clients ou les rapports entre siège et filiales – peuvent freiner ces dynamiques de transformation. Les différentes études de cas de la recherche citée, chacune marquée par ses propres spécificités contextuelles, montrent que le rôle moteur des migrants peut parfois être entravé, ou cantonné à une fonction explicative ou justificative, plutôt qu’être pleinement reconnu comme une contribution active.

À l’inverse, les organisations qui favorisent les contacts interculturels grâce à un environnement international, à la diversité des équipes et à un état d’esprit global sont bien mieux placées pour tirer parti de la créativité culturelle que les migrants apportent.

Enjeux pour les entreprises

Comment les organisations peuvent-elles accompagner ce processus et valoriser pleinement leur main-d’œuvre multiculturelle ? Plusieurs pistes sont à suivre :

• Valoriser la diversité des interprétations : plutôt que d’exiger une assimilation rapide, les entreprises devraient considérer les visions alternatives comme des opportunités d’apprentissage et de développement ;

• Créer des espaces de négociation interculturelle : encourager un dialogue ouvert dans lequel les salariés peuvent proposer des changements, en expliquer les raisons et écouter les autres points de vue ;

• Permettre l’évolution des routines : mettre en place des mécanismes de retour d’expérience permettant aux expérimentations réussies à petite échelle d’être étendues plus largement ;

• Reconnaître l’innovation du quotidien : le changement ne vient pas toujours d’une stratégie décidée en haut. Soutenir les interprétations individuelles, les négociations interpersonnelles et les expérimentations locales, et donner aux équipes les moyens de faire évoluer les pratiques de manière organique.

Les migrants multiculturels ne sont pas simplement des salariés qui s’adaptent à une culture d’entreprise : ce sont aussi des innovateurs culturels. En créant des environnements ouverts à la réinterprétation et à la négociation, les organisations peuvent devenir plus agiles, inclusives et résilientes.

Sina Grosskopf est membre de l’Université de Passau, de l’International Association of Cross-Cultural Competence and Management, du Centre d’études en entrepreneuriat international et interculturel (Université du Québec à Montréal) et du International Organizations Network.

– ref. Comment les migrants bouleversent et enrichissent les routines organisationnelles – https://theconversation.com/comment-les-migrants-bouleversent-et-enrichissent-les-routines-organisationnelles-258419