Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Thérèse Rebière, Professeur des Universités en économie, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)

Derrière les annonces tonitruantes sur les « prix qui baissent énormément » et « les emplois et les usines » qui « vont revenir en force », la réalité de l’économie états-unienne un an après l’investiture de Donald Trump n’est pas si flamboyante.

Alors que le président Trump se félicite de son bilan annuel, et assure sortir l’économie des États-Unis du désastre hérité de son prédécesseur tout en promettant que le meilleur est à venir, la réalité est bien plus contrastée. Qu’il s’agisse du marché du travail ou des prix à la consommation, quel bilan économique peut-on véritablement faire de cette première année de mandat ?

Les investissements concentrés dans le domaine de l’intelligence artificielle (IA) et les bons résultats de Wall Street ne semblent pas bénéficier à l’emploi. L’augmentation chaotique des droits de douane s’est traduite par une forte incertitude qui provoque l’attentisme des entreprises et inquiète les consommateurs, alors même que la vie n’est pas moins chère qu’avant. Et plusieurs des secteurs d’activités mis en avant par Donald Trump au cours de sa campagne (manufacturier, pétro-gazier et agricole) sont à la peine.

La hausse des prix se poursuit sur un rythme semblable à 2024

Après un pic à 9 % sur un an en juin 2022, l’inflation a été – avec l’immigration – au cœur de la campagne présidentielle de 2024. Les électeurs américains ont été sensibles à la promesse du candidat Trump de faire baisser les prix. Beaucoup s’interrogent désormais.

Après un an de mandat, le président s’est attribué le mérite de quelques baisses ponctuelles, comme sur le prix des œufs ou de l’essence, sans que ces baisses ne puissent lui être clairement attribuées.

Plus généralement, non seulement les prix n’ont pas baissé fin 2025, mais l’inflation (2,7 %), toujours supérieure à l’objectif de 2 % de la Réserve fédérale (Fed), est comparable à celle de fin 2024 (2,9 %). Elle est même nettement plus élevée pour certains postes de dépenses énergétiques qui impactent fortement les plus modestes, comme l’électricité qui augmente de 6,7 % entre décembre 2024 et décembre 2025.

Une guerre commerciale aux effets ambigus

Le 2 avril 2025, jour proclamé « Liberation Day », Donald Trump annonce les droits de douane les plus élevés imposés par les États-Unis à leurs partenaires commerciaux depuis les années 1930.

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Il en retarde l’application quelques jours plus tard face à la chute de la Bourse et à la hausse des taux sur la dette fédérale. Initialement, ce report exclut la Chine qui s’est lancée dans un bras de fer avec les États-Unis, chaque pays répliquant aux hausses de droits de douane de l’autre par de nouvelles hausses. Cette surenchère avec Pékin et les déclarations chaotiques sur les négociations avec d’autres partenaires créent un climat très incertain et entraînent, plusieurs mois durant, un fort attentisme des entreprises américaines en matière d’investissements et de création de nouveaux emplois.

Alors que le président affirmait que le choc tarifaire serait absorbé par les pays étrangers, la plupart des économistes prévoyaient que son poids pèserait sur les entreprises et les consommateurs américains. Même si les faits semblent plutôt leur donner raison, le bilan des droits de douane sur 2025 n’est pas simple à dresser.

Tout d’abord, les importateurs américains se sont empressés de constituer des stocks avant l’application des droits de douane, ce qui a accru les importations en début d’année, puis les a réduits les mois suivants. Mais, d’autres facteurs ont pu contribuer à la baisse spectaculaire du déficit commercial observée fin 2025 : la baisse du dollar relativement à d’autres monnaies, dont l’euro, a amélioré la compétitivité des produits américains ; et la baisse des prix du transport maritime a diminué le coût des produits entrant aux États-Unis.

Ensuite, il est difficile de mesurer les droits de douane effectivement appliqués en 2025 en raison des reports, des négociations bilatérales, des exemptions notamment sur des produits relevant de l’accord de libre-échange entre États-Unis, Mexique et Canada (ACEUM), ou d’autres exemptions ponctuelles sur divers produits essentiels aux consommateurs ou aux entreprises. Un document de travail du National Bureau of Economic Research (NBER) publié par deux économistes américains montre que les droits de douane moyens effectivement appliqués étaient de 14,1 % fin septembre 2025, soit environ la moitié de ceux annoncés par l’administration (27,4 %).

Des secteurs traditionnels en difficulté

L’un des principaux arguments de Trump pour augmenter les droits de douane était de sauver le secteur manufacturier américain et les emplois qui y sont liés. Pourtant, ces mesures n’ont pas suffi à enrayer les baisses d’emplois qui s’opèrent dans ce secteur depuis 2023. En 2025, le secteur a perdu autour de 58 000 emplois.

Dans le secteur pétro-gazier cher au président, le taux de chômage a bondi de 1,9 % en novembre 2024 à 9 % un an plus tard. En réalité, l’emploi dans ce secteur est très dépendant de sa rentabilité, qui elle-même dépend des cours mondiaux du pétrole. Autour de 60 à 70 dollars (51 à 60 euros) le baril, la rentabilité de l’extraction des pétroles de schiste est à peine garantie. Or, en novembre 2025, le baril de West Texas Intermediate (WTI, le pétrole de référence sur le marché américain) s’établissait à 60 dollars, du fait de l’augmentation de la production aux États-Unis et plus encore au sein de l’Opep, ce qui a modéré les cours du pétrole. En la matière, les objectifs de Trump sont contradictoires : d’un côté, les prix bas du pétrole réduisent les prix à la pompe pour les consommateurs, mais, de l’autre, ils limitent la réalisation de nouveaux forages parmi les plus coûteux.

Le secteur agricole, important dans beaucoup d’États républicains, pâtit de la guerre commerciale – c’est en particulier le cas des producteurs de soja boycottés par la Chine. Dans le même temps, le secteur voit sa rentabilité affectée par l’augmentation du coût du travail et les difficultés de recrutement liées au durcissement de la politique migratoire alors que l’agriculture est particulièrement dépendante de travailleurs d’origine étrangère (70 %) dont beaucoup sont en situation irrégulière (environ 40 %). En réponse aux difficultés du secteur, Trump a annoncé 12 milliards de dollars (soit 10,3 milliards d’euros) d’aides directes aux agriculteurs, dont 11 milliards de dollars (soit 9,4 milliards d’euros) consacrés aux grandes cultures (soja, maïs, blé, coton, riz, etc.).

Des investissements massifs dans le secteur de l’IA, peu générateur d’emplois

Les droits de douane avaient non seulement pour but de sauver l’industrie américaine, mais ils devaient également conduire à l’implantation d’usines supplémentaires et à la création des emplois associés, en supposant que nombre d’entreprises feraient le choix de venir ou de revenir produire aux États-Unis pour y échapper. Il est trop tôt pour juger des résultats de cette politique.

Certes, le site web de la Maison Blanche communique sur un boom massif d’investissements qui s’établiraient à 9 600 milliards de dollars (8 200 milliards d’euros). Cependant, selon une étude Bloomberg, les véritables promesses d’investissements seraient moindres (7 000 milliards de dollars, soit 6 020 milliards d’euros), dont une partie correspond à des projets déjà existants, et d’autres à des engagements flous ou non contraignants. En fait, 2 900 milliards de dollars (2 494 milliards d’euros) de ces investissements se concentreraient sur le secteur de l’IA et la construction de data centers peu générateurs d’emplois.

Un marché du travail qui patine

Malgré les trois baisses du taux de la Fed opérées en 2025 pour soutenir l’activité économique, le marché du travail montre des signes préoccupants.

Tout d’abord, le taux de chômage a augmenté de 0,4 points de pourcentage, atteignant 4,4 % en fin d’année. La baisse de l’emploi fédéral (277 000 postes détruits, soit environ 10 % des effectifs fédéraux, agences indépendantes incluses) à la suite des coupes décidées par le « département » de l’efficacité gouvernementale (DOGE), piloté par Elon Musk, n’explique qu’une partie de la hausse du chômage.

Ensuite, les jeunes entrants sont particulièrement affectés, notamment par le développement de l’IA. Le taux de chômage des 16-19 ans s’est accru de plus de 3 points de pourcentage, atteignant les 15,7 %. Enfin, les temps partiels subis ont explosé (+ 980 000).

Une confiance en chute libre

La consommation des ménages s’est maintenue en 2025 à un niveau comparable à celui de 2024, ce qui a largement contribué à porter l’activité économique, et notamment la reprise des deuxième et troisième trimestres après la contraction du produit intérieur brut (PIB) au premier trimestre. Pourtant, l’indice de confiance des consommateurs établi par l’Université du Michigan a chuté de près de 28,5 % sur l’année, traduisant l’inquiétude croissante d’une partie des Américains face à la situation économique, une défiance qui s’est traduite par plusieurs revers électoraux emblématiques pour le camp républicain.

De nombreux citoyens, des plus modestes aux classes moyennes, dont beaucoup ont voté Trump en 2024, s’inquiètent désormais. Alors que l’inflation continue de grever leur pouvoir d’achat, les réductions d’impôt pérennisées par la loi de finance pour 2026, « The Big Beautiful Bill Act », bénéficient avant tout aux plus riches tout en durcissant les conditions d’accès au programme d’aide alimentaire (SNAP) et au programme de santé public Medicaid, qui couvre les frais médicaux des personnes à faibles revenus, soit un Américain sur cinq.

De même, la non-prolongation par le Congrès des subventions à l’assurance santé dite Obamacare fait exploser le prix de l’adhésion à un système de santé pour plus de 20 millions d’Américains début 2026.

Pour éviter que la grogne ne s’installe dans son électorat, Donald Trump met en avant la baisse des prix à venir des médicaments au terme des accords qu’il a passés avec les grands groupes pharmaceutiques, et la perspective de distribuer des chèques de 2 000 dollars (1 720 euros) à une grande partie des ménages américains à partir des 190 milliards de dollars (163 milliards d’euros) de recettes supplémentaires générées par la hausse des droits de douane, oubliant un peu vite que c’est le Congrès et non l’exécutif qui a la main sur les dépenses.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Trump 2.1 : quel bilan économique réel ? – https://theconversation.com/trump-2-1-quel-bilan-economique-reel-273597

Source: The Conversation – France (in French) – By Ricardo Azambuja, Professeur associé en management, EDHEC Business School

C’est une dimension souterraine du travail des managers : établir des frontières dans l’organisation et décider de ce qui peut ou non circuler. Pourtant, la prise en compte de cette dimension amène à revoir complètement leur rôle réel et leurs missions.

Le travail des cadres consiste en grande partie à travailler au-delà des « frontières » organisationnelles, hiérarchiques, et même symboliques. Pour mettre en œuvre une stratégie et communiquer les besoins et le savoir-faire des employés, les cadres doivent composer avec ces frontières, représentant et traduisant les expériences de différents acteurs, y compris eux-mêmes.

Les chercheurs s’intéressent de plus en plus à ces frontières – contestées ou admises – que les cadres respectent, contournent et, en fin de compte, remodèlent activement pour remplir leur rôle.

Dans un récent article, nous tentons de nuancer et d’enrichir ces analyses en posant la question suivante : comment les cadres intermédiaires utilisent-ils le travail sur les frontières pour façonner leurs actions quotidiennes ? Notre observation principale est que ce travail ne se contente pas de renforcer ou d’affaiblir les frontières, que ce soit en termes d’ancienneté, d’expertise ou de hiérarchie, mais les configure de manière sélective afin de les rendre plus ou moins visibles et/ou poreuses.

Une position hybride

Les études sur les cadres intermédiaires ont mis en évidence leur position hybride et leur capacité à naviguer habilement entre les ambiguïtés et les malentendus, ainsi que les différences entre divers groupes.

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L’idée de travailler les frontières attire de plus en plus l’attention des chercheurs, en particulier lorsque ces frontières sont en mutation ou contestées. Dans de telles situations, elles ne peuvent être considérées comme acquises et deviennent un élément du rôle professionnel. Cependant, ces frontières professionnelles ont généralement été étudiées sous l’angle de leur renforcement ou de leur renversement dans le but de protéger les groupes ou de permettre leur collaboration.

Une activité hautement politique

Afin de mieux comprendre le travail de gestion des frontières, nous avons examiné de manière ethnographique un cabinet d’audit brésilien via des observations et des entretiens afin de comprendre l’expérience quotidienne et les motivations des managers.

Nous avons observé que la création de frontières est une activité hautement politique, constituant une source importante d’action managériale, car les cadres intermédiaires sont en mesure de filtrer et de traduire les idées de la hiérarchie et d’établir des espaces à partir desquels l’action est possible.

Ils peuvent « fermer ou ouvrir » ces espaces de manière à consolider leur position et à influencer l’organisation « depuis le milieu ». Ils peuvent promouvoir de manière sélective les interactions sociales et les identifications entre différentes unités ou différents rangs, ou inversement, éloigner les acteurs les uns des autres.

Barricade ou façade ?

Nous avons identifié quatre stratégies relatives aux frontières :

• La technique des « frontières barricades » – Les barricades sont des frontières faciles à voir et difficiles à franchir. Les cadres intermédiaires les ont érigées pour mettre en évidence et légitimer leurs propres positions, se posant ainsi en gardiens indispensables des pratiques organisationnelles. Se positionnant comme les porte-paroles de la direction auprès de leurs employés et inversement, ils mettent l’accent sur l’autonomie et l’autorité. En allant jusqu’à adopter des pratiques propres à leurs services, ils les rendent indéchiffrables pour les autres, créant ainsi des sphères d’action parallèles où ils peuvent exercer un contrôle unique.

• La mise en place des « frontières façades » – Les façades donnent l’impression de frontières solides, mais qui sont en réalité poreuses et inconsistantes. Les cadres intermédiaires s’engagent dans un travail de façade lorsqu’ils souhaitent marquer symboliquement les différences entre des groupes qui, dans la pratique, collaborent et ont des échanges continus. Cela leur permet de réguler les échanges à des moments clés et de maintenir un équilibre entre autonomie et travail en réseau. Ici, les cadres peuvent exercer de facto leur pouvoir sans remettre en cause les hiérarchies organisationnelles établies, une stratégie qui leur offre une certaine flexibilité opérationnelle.

• Le travail sur des « frontières taboues » – Les frontières taboues sont celles qui ne doivent pas être mentionnées, bien qu’elles soient opérantes. Le travail managerial sur cette frontière existe principalement entre pairs, où cultiver un esprit de collégialité et de coopération exige de fermer les yeux sur les différences de pouvoir établies ou sur les intérêts divergents. Alors que les façades impliquent de rendre publiques les différences tout en établissant des liens, les frontières taboues maintiennent des différences cachées tout en conservant une apparence d’unité. Une grande partie de ce qui est « tabou » concerne la concurrence pour des ressources rares ou le statut entre managers. Dans ce cas, rendre cette concurrence visible peut compromettre la capacité à s’appuyer les uns sur les autres pour obtenir des ressources et des compétences essentielles.

• La gestion des « frontières fantômes » – Les frontières fantômes, les plus insaisissables, ont une existence éthérée et peuvent être franchies, mais elles hantent le travail quotidien de manière « spectrale ». À la différence d’une situation d’absence de frontières, les managers ignorent ou contournent de manière sélective les frontières formelles afin d’établir des liens où « le faire malgré tout » est considéré comme faisant partie de l’établissement de relations. De cette manière, les frontières fantômes impliquent une présence dans l’absence : la connaissance de leur franchissement fait partie du fonctionnement interactionnel du franchissement.

Les managers, des douaniers ?

Dans l’ensemble, les managers ne se contentent pas de créer ou de détruire des frontières, mais ils travaillent sur la composition des frontières elles-mêmes, les rendant visibles ou invisibles et modifient la mesure dans laquelle elles peuvent être franchies… et par qui.

Cela donne une image du travail des cadres intermédiaires comme fondement de la constitution de l’organisation elle-même, car les pratiques d’« enfermement et d’exclusion » des cadres constituent un travail d’organisation continu, distinct et moins visible que l’élaboration de stratégies par la direction. Travailler sur les frontières implique également que la vie quotidienne des cadres est essentielle pour comprendre le fonctionnement des organisations et la manière dont les stratégies sont mises en œuvre.

Notre article suggère que les futurs programmes de recherche devraient se concentrer sur la manière dont les pratiques quotidiennes de travail sur les frontières façonnent les espaces d’action au sein de l’organisation, ce qui a donc de fortes implications « politiques ». Nous notons toutefois que ces pratiques sont perçues comme une forme de travail des cadres non reconnue, et qu’elles sont souvent subjectivement épuisantes.

Changer en changeant les autres

En effet, en modifiant les frontières qui définissent les rayons d’action des autres – et d’eux-mêmes – les cadres intermédiaires changent effectivement leur propre identité dans leur vie quotidienne, et ces pratiques peuvent entraîner une confusion et un fardeau personnel. Le travail de délimitation fait des managers ce que les managers font des frontières, et l’organisation qui en résulte n’est pas toujours prévisible à l’avance.

Notre étude suggère donc que nous devrions accorder davantage d’attention non seulement à la manière dont les managers existent au sein des organisations, dont ils créent eux-mêmes des formes d’organisation, mais aussi dont ils se construisent à travers leur action sur ces organisations.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Ouvrir, fermer, recomposer : cadres intermédiaires et « frontières » professionnelles – https://theconversation.com/ouvrir-fermer-recomposer-cadres-intermediaires-et-frontieres-professionnelles-271329

Source: The Conversation – France (in French) – By George Kassar, Full-time Faculty, Research Associate, Ascencia Business School

Nous sommes bel et bien en janvier. Le mois du blanc est surtout celui du grand théâtre des entretiens d’évaluation individuelle de performance dans bien des entreprises. Alors, comment les cadrer au mieux pour distinguer les salariés qui se mettent en scène de ceux qui créent réellement de la valeur, mais sous-estiment leur capacités ?

L’entretien annuel de performance est devenu un passage obligé dans la plupart des organisations. Il ne s’agit pas d’une simple discussion informelle, mais d’un moment qui pèse sur les primes, les promotions ou les opportunités de carrière. Très différent des entretiens de parcours professionnels qui sont une obligation légale, les salariés y voient un verdict sur leur année ; les managers doivent trancher, classer, justifier. La pression est forte des deux côtés de la table.

Dans ce contexte tendu, le collaborateur entre, armé de son powerpoint mental avec ses objectifs atteints, ses initiatives personnelles ou son leadership exemplaire. Le manager, lui, soucieux de préserver l’éthique dans ce processus, coche des cases, écoute poliment et note des mots-clés : confiance, dynamisme, vision, etc. Tout semble sérieux, objectif, quantifié. En réalité, la scène tient parfois plus du théâtre qu’une vraie application scientifique de la gestion de la performance.

De ce fait, ces entretiens, pourtant censés évaluer les résultats concrets, finissent souvent par mesurer autre chose, celle de la capacité à se vendre. Ce glissement ne serait qu’un détail s’il n’avait pas de conséquences bien réelles sur la motivation et la rétention des « talents ».

Quand la confiance se déguise en compétence

Durant le mois de janvier, un paradoxe managérial devient presque une tradition. Ceux qui maîtrisent tout juste leur sujet arrivent sûrs d’eux, brandissant leurs « grandes réussites » et occupent l’espace. Les vrais compétents, eux, minimisent leurs exploits, soulignent ce qui reste à améliorer… et passent sous le radar. Résultat : on récompense ceux qui parlent le plus fort, pas forcément ceux qui contribuent le plus. On s’étonne ensuite de voir les meilleurs partir.

Le phénomène a un nom : l’effet Dunning-Kruger. Décrit dès 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger, il désigne la tendance des moins compétents à surestimer leurs capacités tandis que les plus compétents se montrent plus prudents dans leur jugement.

Les études contemporaines confirment que ce biais ne s’arrête pas à la salle de classe, au laboratoire ou même sur le champ. Transposé au bureau, ce syndrome donne une situation paradoxale : plus on est limité, plus on risque de se croire excellent, plus on est bon, plus on doute et plus on voit ce qui pourrait être mieux.

Marketing de soi-même

Si le manager ne s’appuie que sur le discours tenu pendant l’entretien, sans preuves solides, il a toutes les chances de se laisser influencer par cette confiance parfois mal placée. L’aisance orale, la capacité à « vendre » un projet ou à reformuler ses tâches en succès stratégiques deviennent des critères implicites d’évaluation.

Cette surestimation omniprésente pourrait entraîner de graves atteintes au bon jugement professionnel. Elle déforme la perception des compétences réelles et favorisent une culture d’apparence plutôt qu’une culture de résultats.

Les vrais performants, souvent modestes, finissent par comprendre que la reconnaissance interne ne récompense pas les résultats et l’impact de leur travail, mais le récit qu’on en fait et la capacité à se mettre en scène.

Ces derniers peuvent ressentir un décalage entre ce qu’ils apportent réellement et ce que l’organisation valorise. Leur engagement s’érode, leur créativité aussi. Ce qui est un facteur bien documenté de démotivation et de départ.

Le plus ironique ? Ceux qui doutent d’eux-mêmes sont souvent ceux qu’on aimerait garder. Les études sur la métacognition montrent que la capacité à se remettre en question est un signe de compétence. À l’inverse, les plus sûrs n’évoluent pas. Persuadés d’avoir déjà tout compris, ils s’enferment dans leur propre suffisance durable.

L’entreprise perd, dans le silence, celles et ceux qui faisaient avancer les projets les plus exigeants et les plus sensibles. Elle garde ceux qui savent surtout parler de leurs succès.

Cadrer l’évaluation sur des faits

La bonne nouvelle est qu’il est possible de corriger cette dérive. Les pistes sont connues mais rarement appliquées.

Tout commence par un bon cadre pour la mise en place de l’évaluation de la performance. Une formation adaptée aux managers, évaluateurs et collaborateurs est encouragée, avec un système de revue fréquente de la performance, un dispositif de mesure clairement défini et un groupe d’évaluateurs multiples.

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Il est important de fonder les évaluations sur des faits en revenant à des concepts fondamentaux tels que le management by objectives (MBO). L’enjeu : définir des objectifs clairs, mesurables, ambitieux mais réalistes, suivi à l’aide d’indicateurs alignés sur l’impact réel, avec une stratégie de mesure fondée sur les données pour évaluer des résultats concrets, et pas seulement le récit de la personne évaluée.

L’avis d’un seul manager ne devrait pas suffire à juger la performance d’une personne qui travaille en équipe. Il faut regarder sa contribution au collectif.

Les dispositifs de « feed-back à 360° » permettent de diversifier les retours
– collègues, clients, revues de projets, etc. Quand plusieurs personnes confirment la contribution d’un collaborateur discret, il devient plus difficile de l’ignorer. À l’inverse, un profil très visible mais peu fiable sera plus vite repéré.

Distinguer assurance et compétence

Il est important de garder à l’esprit que la gestion de la performance est un processus social. Les recherches montrent que le feed-back formel, donné lors de l’entretien annuel, est bien plus efficace lorsqu’il est soutenu par un feed-back informel et des échanges réguliers. Ces discussions spontanées renforcent la confiance et créent le contexte nécessaire pour que l’évaluation finale soit juste, non biaisée, acceptée et réellement utile.

Il est essentiel de former les managers à mieux reconnaître et anticiper les biais cognitifs, en particulier ceux du jugement, dont le fameux décalage entre confiance affichée et compétence réelle. Comprendre que l’assurance n’est pas une preuve en soi, et que la prudence peut être le signe d’une réelle expertise, change la manière de conduire un entretien.

Tant que les entreprises confondront assurance et compétence, elles continueront à promouvoir les plus confiants et à perdre, peu à peu, leurs meilleurs éléments.

Dans un marché où les talents ont le choix, ce biais n’est pas qu’un détail psychologique : mais un véritable risque stratégique. Après tout, ceux qui parlent le plus fort ne sont pas toujours ceux qu’il faudrait écouter !

George Kassar ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Entretien annuel : le danger du marketing de soi-même – https://theconversation.com/entretien-annuel-le-danger-du-marketing-de-soi-meme-271897

Source: The Conversation – France (in French) – By Pauline Brunner, Maître de conférences en sciences de gestion et du management, Université de Strasbourg

Une recherche dresse la typologie des étudiants-entrepreneurs français, bénéficiant du programme Pépite France. Tantôt pro-business, tantôt pro-environnement ou pro-social, homme ou femme, très diplômé ou peu diplômé, six profils se distinguent : les business entrepreneurs, les entrepreneurs sociaux, les entrepreneurs environnementaux, les entrepreneurs durables, les aspirants entrepreneurs et les entrepreneurs académiques.

Depuis 2021, le statut national d’étudiant-entrepreneur (SNEE), mis en place par le ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, permet aux étudiants et jeunes diplômés d’aménager leur emploi du temps, de substituer leur stage ou mémoire par un projet entrepreneurial et d’être accompagné.

L’étudiant fondateur de start-up purement « business » fait figure de proue, mais, de plus en plus, des entrepreneurs motivés par l’envie d’agir pour la société et la planète émergent. Selon le réseau Pépite France qui coordonne ces entrepreneurs, 69 % de l’ensemble des entreprises créées par les étudiants ont une finalité sociale et environnementale.

Notre recherche menée auprès de 210 étudiants-entrepreneurs inscrits dans le programme national Pépite France, entre 2014 et 2021, dresse une typologie de ces étudiants en fonction de l’orientation économique, sociale et environnementale de leurs projets. Six profils se distinguent : les business entrepreneurs, les entrepreneurs sociaux, les entrepreneurs environnementaux, les entrepreneurs durables, les aspirants entrepreneurs et les entrepreneurs académiques.

Qui sont ces entrepreneurs ? Quelles sont leurs aspirations ? Et pour quels résultats ?

Entrepreneurs sociaux, business ou académiques

Les business entrepreneurs (20 % de l’échantillon)

Essentiellement des hommes, étudiant dans un master scientifique, ils participent à plusieurs programmes d’accompagnement entrepreneurial et engagent des projets fondés sur des technologies numériques. Leur objectif : développer un projet rentable.

Les entrepreneurs sociaux (19 % de l’échantillon)

Animés par des valeurs fortes et sensibles aux questions de société, les entrepreneurs dits sociaux se caractérisent par leur motivation à répondre à des besoins sociaux non résolus dans la société. Majoritairement des femmes de niveau master, issues des sciences humaines, ces entrepreneuses sont actives dans le domaine de la santé et du bien-être.

Les entrepreneurs environnementaux (14 % de l’échantillon)

Les entrepreneurs dits environnementaux cherchent à promouvoir le bien-être écologique. Plutôt des hommes de 23 à 26 ans, en master scientifique, leur objectif est de contribuer à trouver des solutions innovantes dans les secteurs de l’agriculture, l’alimentation ou l’énergie.

Les entrepreneurs durables (11 % de l’échantillon)

La notion d’entrepreneur durable met en avant un entrepreneuriat fondé sur la « triple performance » sociale, environnementale et économique. Leurs projets sont plutôt liés à l’agriculture et prennent la forme d’activités d’achat-revente.

Les aspirants entrepreneurs (29 % de l’échantillon)

Ces étudiants en licence plutôt jeunes, masculins, s’inscrivent généralement pour la première fois dans un programme d’accompagnement. Leurs projets, encore embryonnaires, concernent plutôt la culture ou les arts. Leur objectif : développer et tester leurs compétences.

Les entrepreneurs académiques (4 % de l’échantillon)

Plus âgés, doctorants ou docteurs, ils développent des projets innovants pour trouver des applications concrètes à leurs recherches.

L’influence du genre, du domaine d’études et de la nature du projet

Pourquoi une telle diversité ? Les résultats de l’étude suggèrent que plusieurs facteurs entrent en jeu.

Le genre

Les femmes sont fortement représentées dans les projets sociaux (85 % contre 35 % de l’échantillon total), mais moins dans les projets purement économiques (7 % contre 35 % de l’échantillon total) ou environnementaux (17 % contre 35 % de l’échantillon total), soulignant l’influence des valeurs et des expériences vécues dans l’orientation des projets.

Le domaine d’études

Les sciences humaines nourrissent plutôt les projets sociaux (33 % contre 13 % de l’échantillon total) tandis que les sciences dites « dures » nourrissent les projets purement business (65 % contre 46 % de l’échantillon total) et les projets environnementaux (73 % contre 46 % de l’échantillon total).

La nature du projet

Les projets liés à l’agriculture sont plus souvent durables (46 % contre 18 % de l’échantillon total) ou environnementaux (57 % contre 18 % de l’échantillon total) tandis que les applications numériques se retrouvent surtout dans les projets sociaux ou purement économiques.

Les trajectoires personnelles sont importantes. L’entrepreneuriat étudiant ne se réduit pas à une logique unique : il reflète une pluralité de motivations, de parcours et d’ambitions.

Entrepreneurs sensibles aux enjeux de société

La génération actuelle d’étudiants est souvent décrite comme particulièrement sensible aux grands enjeux de société. Notre étude va dans ce sens. Une part importante des jeunes interrogés souhaite contribuer au changement, au-delà de la seule réussite économique. Mais l’enthousiasme ne suffit pas. Sans accompagnement adapté, beaucoup de ces projets risquent de rester à l’état d’idées prometteuses.

Le défi est double : donner aux étudiants les compétences pour développer leurs projets et créer un écosystème qui valorise les initiatives à impact.

Un des enjeux pour les universités et pour les pouvoirs publics est de soutenir cette diversité, sans la réduire à un modèle unique. Les étudiants sont nombreux à entreprendre autrement, et l’entrepreneuriat étudiant est devenu un laboratoire prometteur de la transition vers une société plus responsable.

Pauline Brunner est membre de l’Université de Strasbourg, du réseau de recherche en entrepreneuriat Grand-Est R2E, et du laboratoire LabEx Entreprendre de l’Université de Montpellier. Elle a reçu des financements de l’Idex Université de Strasbourg.

Véronique Schaeffer est membre de l’Université de Strasbourg et du réseau recherche en entrepreneuriat du Grand Est R2E. Elle a reçu des financements de l’Idex Université de Strasbourg et de la Région Grand-Est.

– ref. Les étudiants entrepreneurs ne s’intéressent pas qu’au profit – https://theconversation.com/les-etudiants-entrepreneurs-ne-sinteressent-pas-quau-profit-271814

Source: The Conversation – France (in French) – By Rani J. Dang, Maîtresse de conférences HDR; Vice-Présidente Entrepreneuriat Université Côte d’Azur; Direction UniCA Entreprendre, Université Côte d’Azur

Pour rester dans la compétition mondiale et viser les transitions en cours, les start-ups « deep tech » ont un rôle clé. Porteuses de technologie d’avant-garde, ces entreprises doivent relever de nouveaux défis. Les méthodes classiques d’accompagnement d’entreprises émergentes ne suffisent pas toujours. Car celles-ci doivent aussi « inventer » leur écosystème, avant d’atteindre le client final.

Le plan Deeptech de 2019 visait à stimuler la création de start-ups « deep tech », ces entreprises construites sur les résultats de la recherche scientifique. Ces objectifs sont largement repris dans le plan France 2030.

Cependant, la réussite commerciale de ce type d’entreprise, bâtie sur des bases scientifiques solides, reste un défi d’ampleur. Car le succès commercial ne dépend pas que de la technologie… mais aussi de l’adoption de cette dernière par un écosystème, souvent invisible jusque-là. L’étude de cas Caeli Energie, qui conçoit une climatisation bas carbone, montre que le succès d’une rupture technologique dépend avant tout de son adoption par des partenaires intermédiaires bien plus que par le client final.

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Les start-ups « deep tech » : une réponse aux enjeux du XXIᵉ siècle ?

Le mythe persistant de la réussite grâce à la seule technologie

Les projets « deep tech » apportent une forte valeur ajoutée et présentent un caractère très différenciant, de par l’utilisation de technologies de rupture généralement protégées par la propriété intellectuelle et par un développement opéré en lien étroit avec la recherche. En relevant les défis contemporains, les « deep tech » investissent des domaines peu explorés et repoussent les frontières de l’innovation.

Malgré les efforts déployés, de nombreuses « deep tech » n’atteignent jamais leur marché. Non pas en raison d’une innovation déficiente, mais parce qu’elles sont confrontées à un triple défi. En effet, elles doivent développer simultanément leur organisation, une nouvelle technologie, mais aussi un marché qui, par définition, n’existe pas encore. Cette situation rend les approches classiques de l’entrepreneuriat inadaptées. Il est difficile, voire impossible, de tester la proposition de valeur quand les clients ne disposent pas des connaissances pour appréhender et adopter l’innovation.

Convaincre un écosystème

Les approches dominantes en innovation partent d’une vision ciblée sur le client, où la réussite dépend de la valeur perçue par le client. L’approche écosystémique définie et développée par Ron Adner constitue un cadre analytique pertinent pour comprendre comment les entrepreneurs peuvent appréhender les risques de l’écosystème en considérant la chaîne de relations et les interdépendances dont dépend la mise sur le marché d’une innovation.

Comme explicité dans l’article « Revisiter l’innovation par l’approche écosystémique », ce principe montre ses limites notamment dans le cas des innovations de rupture. C’est pourquoi les « deep tech » sont plus sujettes aux risques écosystémiques que les autres start-ups. Entre l’innovateur et son client, une multitude d’acteurs se dresse et conditionne l’adoption : distributeurs, installateurs, prescripteurs, régulateurs, mais aussi les producteurs de technologies complémentaires… Si l’un d’eux fait défaut ou n’est pas disposé à adapter ses pratiques, l’innovation n’atteint pas le client quand bien même ce dernier serait enthousiaste.

Une « deep tech » face à un écosystème complexe

Pour comprendre comment les « deep tech » naviguent dans ces environnements incertains, nous avons étudié Caeli Energie, une start-up qui conçoit une climatisation bas carbone fonctionnant sans gaz frigorigène, avec une consommation énergétique de trois à cinq fois inférieure à un climatiseur classique. Sa technologie repose sur un évapo-échangeur breveté, issu d’années de recherche. Pourtant, pour arriver jusqu’au consommateur, Caeli Energie doit convaincre les acteurs de son écosystème complexe :

• les distributeurs, qui référencent le produit ;

• les installateurs, prescripteurs clés qui doivent comprendre le fonctionnement du produit et accepter de sortir de leurs routines ;

• les promoteurs, qui intègrent la nouvelle solution dans leurs projets immobiliers ;

• les régulateurs, du fait des normes et contraintes techniques.

Il existe donc un risque d’intégration, soit la capacité de l’innovation à s’insérer dans les routines, compétences et infrastructures existantes.

Deux risques sous-estimés

Notre étude montre que les « deep tech » consacrent l’essentiel des efforts à la maîtrise du risque d’exécution : finance, technologie, industrialisation. Mais sous-estiment deux risques majeurs :

• un risque d’interdépendance : l’innovation dépend-elle d’autres technologies ? d’un contexte réglementaire spécifique ? d’un équipement complémentaire ? Pour Caeli Energie, ce risque est modéré, car le système fonctionne de manière autonome. Mais pour de nombreuses « deep tech » (santé, quantique, hydrogène…), ce risque peut prendre des proportions significatives.

• un risque d’intégration : l’innovation impose-t-elle de nouvelles routines aux partenaires ? de nouvelles compétences ? de nouveaux modèles économiques ?

Si un installateur ne comprend pas le produit, si un distributeur ne sait pas le promouvoir, si un acteur refuse d’adapter son processus, alors l’innovation n’atteint jamais son client.

Anticiper l’interdépendance

Trois recommandations émergent de notre étude :

(1) Cartographier l’écosystème : identifier tous les acteurs avant le client final y compris ceux qui ne sont pas acheteurs, mais dont le rôle est déterminant ;

(2) Analyser les risques écosystémiques : les risques d’exécution, mais surtout d’interdépendance et d’intégration, et construire des stratégies pour les maîtriser ;

(3) Construire une proposition de valeur pour chaque acteur et pas seulement pour le client final.

L’histoire de Caeli Energie illustre une vérité que l’on observe dans toute innovation de rupture. La réussite ne dépend pas de la seule technologie, mais de la capacité à orchestrer son adoption par un écosystème.

À l’heure où l’action publique mise sur la « deep tech », comprendre cette dynamique est incontournable. Si la France veut réussir son pari d’une industrie innovante et souveraine, elle doit outiller ses entrepreneurs pour mieux naviguer dans ces environnements incertains.

Cet article a été co-écrit avec Florent Genoux, délégué Innovation Grenoble Alpes, Bpifrance.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. « Deep tech » : comment faire pour que les innovations de rupture atteignent leurs clients – https://theconversation.com/deep-tech-comment-faire-pour-que-les-innovations-de-rupture-atteignent-leurs-clients-272211

Source: The Conversation – France in French (3) – By Léo Delpy, Maitre de conférences, Université de Lille

Forte de près de 170 000 personnes, cette communauté est pourtant peu connue en France. Une enquête permet de mieux comprendre la perception de l’appartenance à la diaspora malgache ainsi que la diversité des relations entre les membres.

La diaspora malgache est l’une des principales diasporas d’Afrique subsaharienne en France. Les dernières estimations, datant de 2015, font état de 170 000 personnes, ce qui la place au même niveau que les diasporas malienne et sénégalaise. Malgré son importance numérique et son rôle important lors des récentes manifestations de la Gen Z à Madagascar, notamment à travers une mobilisation soutenue sur le réseau social Facebook, cette communauté est peu visible. Elle fait notamment l’objet de peu d’études si on la compare aux autres diasporas préalablement citées.

Une communauté peu connue

On peut faire remonter la première présence malgache en France hexagonale à la moitié du XIXᵉ siècle avec la venue de deux étudiants malgaches inscrits en faculté de médecine. Par la suite, d’autres étudiants, principalement issus des classes bourgeoises proches du pouvoir colonial, suivront le même chemin (études de médecine et de théologie). Cependant, comme le précise Chantal Crenn dans son livre Entre Tananarive et Bordeaux. Les migrations malgaches en France, il est difficile de parler de première vague tant le nombre est faible.

Il faut attendre la Première Guerre mondiale pour observer la première vague importante avec l’arrivée de 40 000 hommes, puis une deuxième vague avec la Seconde Guerre mondiale. Après 1947, la venue de Malgaches en métropole est principalement le fait d’étudiants issus de la bourgeoisie des Hautes Terres. Dans les années 1975-1980, les difficultés économiques et politiques de la Grande île vont pousser une partie des étudiants à venir étudier en France métropolitaine et certains à y rester.

Cet article se propose de combler en partie ces lacunes en analysant les résultats de l’enquête qualitative « Perception et réseaux de la diaspora malgache en France », réalisée dans le cadre du projet de recherche TADY entre janvier 2025 et décembre 2025, regroupant 25 entretiens réalisés avec des membres de la diaspora malgache en France (France hexagonale et La Réunion) et à Madagascar.

Dans le cadre de ces entretiens, deux thématiques principales ont été abordées : d’une part, la perception de l’appartenance à la diaspora malgache ; d’autre part, la diversité des relations entre les membres de la diaspora en France, ainsi que les relations entre cette communauté et Madagascar.

Les résultats développés dans cet article n’engagent pas l’ensemble de l’équipe de recherche du projet TADY mais les seuls auteurs de l’enquête « Perception et réseaux de la diaspora malgache en France ». Cependant, les travaux ont bénéficié d’interactions porteuses au sein du projet TADY et les auteurs remercient à ce titre l’ensemble des membres du projet. Nous renvoyons également les lecteurs au rapport « La diaspora malagasy en France et dans le monde : une communauté invisible ? ».

Définitions endogènes de la diaspora malgache

L’analyse des entretiens de notre enquête ne permet pas d’identifier une définition commune et uniforme à l’ensemble des membres de la diaspora.

Cela rejoint la littérature scientifique sur les diasporas et souligne la nécessité de ne pas adopter une définition trop restrictive des groupes diasporiques. Dans les faits, nous identifions plusieurs visions avancées par les personnes enquêtées, qui peuvent être cumulatives ou non.

Premièrement, une vision identitaire et culturelle met en lumière une série d’arguments en lien avec le fait d’être natif de Madagascar ; d’avoir un attachement identitaire et culturel ; ou encore d’avoir la nationalité malgache (sans forcément avoir un attachement particulier à la culture malgache ou au pays). Ainsi, plusieurs entretiens soulignent que l’appartenance à la diaspora malgache renvoie au fait d’être né à Madagascar puis d’avoir migré, ou encore d’avoir la nationalité et de vivre dans un autre pays que Madagascar.

« La diaspora pour moi, c’est être natif du pays tout en étant parti du pays. »

Cette définition est pour certaines personnes une condition essentielle de l’appartenance au groupe diasporique. D’autres ont une vision plus large et considèrent que l’appartenance à la diaspora malgache est davantage liée aux pratiques culturelles, surtout au fait de parler le malgache.

« Quelqu’un de deuxième génération peut être considéré comme de la diaspora, mais cela dépend de l’éducation. Si les deux parents sont nés à Madagascar, et si les parents entretiennent la langue avec leurs enfants. Dans ce cas, oui. Sinon, les enfants peuvent avoir un rejet. Cette adoption passe par la langue mais aussi la culture, l’adoption du pays. »

Deuxièmement, une vision réticulaire et communautaire, avec deux représentations.

La première (représentation plus individuelle) renvoie au fait d’être en relation avec les membres de la diaspora et/ou d’être en relation avec Madagascar.

« Pour moi, la diaspora c’est toute personne qui a une relation avec Madagascar – que la personne soit malgache ou mariée à un Malgache ou née en France mais enfant de Malgache. Voilà, donc dès qu’il y a une relation avec quelqu’un qui vient de Madagascar ou qui est malgache, qu’il soit né ou pas à Madagascar, pour moi, ça constitue totalement la diaspora. »

La deuxième représentation organisationnelle et communautaire (moins fréquente) qualifie la diaspora comme étant toute forme d’action collective et d’organisation (formelle ou non) qui œuvre pour l’intérêt des Malgaches en France ou à Madagascar.

« Selon moi, la diaspora malgache, c’est la communauté de Malgaches à l’étranger qui se retrouvent par leur origine […] et qui se réunissent selon leurs centres d’intérêt (sportif, religion commune, ou un aspect culturel, etc.). »

Comme nous le verrons dans la suite de l’article, cette dimension réticulaire prend une place importante.

La structuration de la diaspora malgache en France

L’analyse des récits nous permet également d’identifier une dimension centrale de la diaspora : celle de la complexité et de la diversité des relations entre diaspora et Madagascar, d’une part, et entre les membres de la diaspora, d’autre part.

Premièrement, l’ensemble des témoignages soulignent l’importance des relations d’entraide entre les membres de la diaspora et Madagascar.

D’abord, les soutiens sont pour la plupart intrafamiliaux et peuvent être plus ou moins réguliers. Ils peuvent intervenir pendant un événement ponctuel (mariage, enterrement, baptême, maladie) ou bien plus régulièrement (transfert mensuel, paiement de frais de scolarité, etc.).

« Chaque fois que mes parents avaient besoin, ou avaient un pépin à Madagascar, il fallait dépanner. Ils n’avaient personne sur qui compter à part moi. Donc on part, on ne se rend pas forcément compte, mais il y a une responsabilité derrière. »

Ces logiques d’entraide s’apparentent souvent à de véritables mécanismes de protection sociale s’inscrivant dans une stratégie familiale construite autour de la migration.

D’autres témoignages relatent des processus d’entraide qui dépassent le simple cercle intrafamilial. À l’échelle de la famille élargie, de nombreuses initiatives sont développées dans le village d’origine des parents ou, plus largement, dans le lieu d’origine de la famille à Madagascar. Les mécanismes d’entraide sous-tendent de nombreux processus de négociation et des échanges complexes. Les écarts économiques et les perceptions de ces écarts renforcent la complexité de ces relations.

De nombreux témoignages soulignent la complexité des réseaux d’entraide entre la diaspora et Madagascar :

« Quand on envoie de l’argent là-bas, comme c’est un pays pauvre, ma famille a des voisins, les voisins savent que la famille de France envoie de l’argent, alors des fois quand on envoie de l’argent, on nourrit tout un voisinage. Donc des fois ma famille en demande un peu plus. C’est en allant là-bas que je l’ai vu et je l’ai vécu. »

Ainsi, les mécanismes d’entraide intrafamiliaux réguliers (entre enfants en France et parents à Madagascar par exemple) sont souvent le pilier de tout un système de redistribution impliquant de nombreuses personnes à Madagascar et en France.

Ensuite, au-delà de la logique de l’aide privée, plusieurs répondants soulignent la nécessité ressentie d’œuvrer directement pour Madagascar. Ils expriment leur sentiment de devoir moral impérieux, souvent cultivé au sein de la famille, à réinvestir leurs compétences acquises en France pour le développement de Madagascar.

Cette position, ancrée dans leur vision propre des enjeux du développement à l’île, se décline entre s’investir via l’aide au développement ou via le secteur privé, dans une perspective critique de l’aide. Dans les deux cas, toutefois, cette volonté de mobiliser ses compétences pour Madagascar entre en tension avec les opportunités limitées sur le marché du travail local, que ce soit en termes d’accès à l’emploi ou en termes de traitement salarial, en lien avec les écarts rapportés par plusieurs répondants entre conditions salariales des expatriés et conditions salariales des personnels nationaux. Les personnes malgaches venues étudier en France craignent de recevoir un salaire local alors que leur niveau de compétence est validé par un diplôme international.

Toutefois, malgré le manque d’opportunités de retour à Madagascar, la participation de la diaspora au développement du pays est bien réelle et prend notamment la forme de ressources immatérielles à travers le transfert d’opinions et d’idées qui peuvent influencer voire façonner celles des membres de la famille et plus largement l’opinion publique et dont le principal support et espace d’expression est Facebook, le réseau social le plus utilisé par les Malgaches.

Plusieurs enquêtés affirment s’informer régulièrement sur la situation du pays et certains prennent le temps de discuter les actualités avec leurs proches à Madagascar.

Par ailleurs, les influenceurs et lanceurs d’alerte sur Facebook basés en Europe, qui bénéficient d’une grande popularité en France comme à Madagascar, ont joué un rôle important dans le mouvement de la Gen Z.

Deuxièmement, l’analyse des récits permet également de caractériser la diversité des réseaux diasporiques en France selon les personnes.

Certaines se trouvent dans des réseaux exclusivement structurés autour de la famille proche et n’ont que peu de relations avec le reste de la diaspora malgache en France.

« En tant que personne faisant partie de la diaspora, je n’ai pas beaucoup échangé avec d’autres personnes de la diaspora, à part la famille. J’ai une définition très personnelle et très restreinte, je ne connais pas d’associations ou autre, je n’en ai jamais fait partie. »

Ces personnes peuvent par ailleurs maintenir des relations avec les membres de la famille présents à Madagascar. Tandis que d’autres, et ce à des niveaux variables, sont insérées dans des associations sportives, culturelles ou religieuses. Les organisations cultuelles malgaches occupent une place centrale dans la structuration des réseaux diasporiques. Au-delà de la fonction cultuelle, les Églises chrétiennes malgaches, dont les deux plus importantes et présentes dans les grandes villes françaises sont l’Église protestante malgache en France et le réseau des communautés catholiques malgaches de France, assurent souvent un rôle déterminant d’accueil et d’intégration des nouveaux arrivants (recherche d’emploi et de logement, conseil administratif), et favorisent également le maintien d’un lien fréquent et fort avec la communauté malgache.

« Sans la communauté malgache, je ne sais pas trop comment j’aurais pu m’en sortir à mon arrivée en France. C’est complètement grâce à la communauté malgache que j’ai pu m’en sortir, parce que ne serait-ce qu’avoir des amis, avoir des gens qui aident, par rapport à tout ce qui est administratif… parce qu’arriver en France sans rien connaître du tout, c’est très compliqué. […] Tout a été facilité par cette communauté malgache. La communauté de l’Église m’a permis de ne pas trop perdre mes repères et de ne pas être perdu totalement après mon arrivée en France. »

En conclusion, les principaux résultats de l’enquête soulignent la complexité des structures des réseaux diasporiques. Cette dernière s’explique non seulement par la diversité des représentations que la diaspora a d’elle-même mais aussi par la multitude des formes d’interaction qu’elle entretient avec Madagascar.

Cet article a été co-écrit avec Sarah M’Roivili.

Léo Delpy a reçu des financements du projet Tady.

Claire Gondard-Delcroix a reçu des financements du projet Tady.

Tantely Andrianantoandro et Tsiry Andrianampiarivo ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

– ref. Enquête qualitative sur la diaspora malgache en France – https://theconversation.com/enquete-qualitative-sur-la-diaspora-malgache-en-france-271451