3-legged lizards can thrive against all odds, challenging assumptions about how evolution works in the wild

Source: The Conversation – USA – By James T. Stroud, Assistant Professor of Ecology and Evolution, Georgia Institute of Technology

A brown basilisk missing both its entire left forearm and part of its right hind limb. Brian Hillen

We are lizard biologists, and to do our work we need to catch lizards – never an easy task with such fast, agile creatures.

Years ago, one of us was in the Bahamas chasing a typically uncooperative lizard across dense and narrow branches, frustrated that its nimble agility was thwarting efforts to catch it. Only when finally captured did we discover this wily brown anole was missing its entire left hind leg. This astonishing observation set our research down an unexpected path.

That chance encounter led us to collaborate with over 60 colleagues worldwide to document what we suspected might be a broader phenomenon. Our research uncovered 122 cases of limb loss across 58 lizard species and revealed that these “three-legged pirates” – the rare survivors of traumatic injuries – can run just as fast, maintain healthy body weight, reproduce successfully and live surprisingly long lives.

To be clear, most lizards probably do not survive such devastating injuries. What we’re documenting are the exceptional cases that defy our expectations about how natural selection works.

A hefty green lizard with a noticeable mark where it's left 'arm' would have been poses on a tree branch
A four-horned chameleon missing its entire left forelimb in Cameroon appeared healthy when observed in the wild, despite the specialized gripping requirements of chameleons.
Christopher Anderson

This discovery is startling because lizard limbs represent one of biology’s most studied examples of evolutionary adaptation. For decades, scientists have demonstrated that even tiny differences in leg length between individual lizards can mean the difference between life and death – affecting their ability to escape predators, catch prey and find mates.

Since subtle variations matter so much, biologists have long assumed that losing an entire limb should be catastrophic.

Yet our global survey tells a different story about these remarkable survivors. Working with colleagues across six continents, we found limb-damaged lizards across nearly all major lizard families, from tiny geckos to massive iguanas.

These animals had clearly healed from whatever trauma caused their injuries – likely accidents or the failed attempts of a predator to eat them. Perhaps most remarkably, we documented surviving limb loss even in chameleons, tree-climbing specialists whose movements seem to require perfect limb coordination.

Thriving, not just surviving

The body condition of these lizards was most surprising. Rather than appearing malnourished, many limb-damaged lizards were actually heavier than expected for their size, suggesting they were successfully finding food despite their handicap. Some were actively reproducing, with females found carrying eggs and males observed successfully mating.

4 side by side X-ray images in black and white of small lizards each missing a limb
Limb damage can be fairly common in some lizard populations, such as these X-rays of brown anoles (Anolis sagrei) from the Bahamas.
Jason Kolbe/Jonathan Losos

These findings force us to reconsider some basic assumptions about how evolution might work in wild populations. Charles Darwin envisioned natural selection as an omnipresent force, “daily and hourly scrutinizing” every feature.

But perhaps selection is more episodic than constant. Maybe sometimes limb length matters tremendously, while during other times – such as when food is abundant and predators are scarce – limb length matters less and three-legged lizards can flourish.

These lizard survivors showcase the incredible solutions that millions of years of evolution have built into their biology. Rather than being passive victims of their injuries, these lizards may survive by actively choosing safer habitats or hunting strategies, using smart behavior to avoid situations where their disability would be a disadvantage.

Biological engineering in action

Our research combines old-fashioned natural history observations with cutting-edge, biomechanical analysis.

We use high-speed cameras and computer software that can track movement frame by frame to analyze running mechanics invisible to the naked eye. This combination of field biology and laboratory precision allows us to understand not just that these lizards survive, but how they accomplish this remarkable feat.

When we tested the three-legged lizards’ athletic performance, the results defied expectations. Some animals were clearly impaired in their sprinting capabilities, but others actually ran faster than fully-limbed individuals of the same size across a 2-meter dash during our “Lizard Olympics.”

Researchers used computer software that automatically tracks movement patterns to analyze high-speed videos of lizards sprinting, such as this brown anole missing half of its right back leg. Christopher Anderson

High-speed video analysis revealed their secret: The speedy survivors compensate through creative biomechanical solutions. One brown anole missing half its hind limb dramatically increased its body undulation during sprinting, using exaggerated snakelike movements to compensate for the missing leg.

By documenting the unexpected – the seemingly impossible survivors – we’re reminded that nature still holds surprises that can fundamentally change how we think about life itself.

The Conversation

Jonathan Losos receives funding from the National Science Foundation.

James T. Stroud does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organization that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

ref. 3-legged lizards can thrive against all odds, challenging assumptions about how evolution works in the wild – https://theconversation.com/3-legged-lizards-can-thrive-against-all-odds-challenging-assumptions-about-how-evolution-works-in-the-wild-262467

Far fewer Americans support political violence than recent polls suggest

Source: The Conversation – USA – By Ryan Kennedy, Timashev Chair of Data Analytics and Professor of Political Science, The Ohio State University

Some surveys have reported that a large number of Americans are willing to support the use of force for political ends. stellalevi, DigitalVision Vectors/Getty Images

A series of recent events has sparked alarm about rising levels of political violence in the U.S. These episodes include the assassination of political activist Charlie Kirk on Sept. 10, 2025; the murder of a Democratic Minnesota state legislator and her husband in June 2025; and two attempts to kill Donald Trump during the 2024 presidential campaign.

Some surveys have reported that a large number of Americans are willing to support the use of force for political ends, or they believe that political violence may sometimes be justified.

My research is in political science and data analytics. I have conducted surveys for almost 25 years. For the past three years, I have studied new techniques that leverage artificial intelligence to conduct and analyze interviews.

My own recent surveys, which use AI to ask people about why they give their answers, show that the surprisingly high level of support in response to these questions is likely the result of confusion about what these questions are asking, not actual support for political violence.

People in uniforms and others carry a casket out of a church.
Law enforcement officials lead a procession as pallbearers carry caskets after a funeral ceremony for Minnesota state Rep. Melissa Hortman and her husband, Mark Hortman, on June 28, 2025, in Minneapolis.
Stephen Maturen/Getty Images

A failure to communicate

Why would multiple surveys get the answers to this important question wrong? I believe the cause is an issue called response error. It means that respondents don’t interpret a question in the way the researcher thinks they will.

As a result, the answers people provide don’t really reflect what the researcher thinks the answers show.

For example, asking whether someone would support the use of force to achieve a political goal raises the question of what the respondent thinks “use of force” means in this context. It could be interpreted as violence, but it could also be interpreted as using legal means to “force” someone to do something.

Such response errors have been a concern for pollsters ever since survey research began. They can affect even seemingly straightforward questions.

What did you mean by that?

To avoid this problem, I used an AI interviewing system developed by CloudResearch, a well-known survey research company, to ask respondents some of the same questions about political violence from previous surveys. Then I used it to ask what they were thinking when they answered those questions. This process is called cognitive interviewing.

I then used AI to go through these interviews and categorize them. Two short reports that summarize this process as applied to both polls are available online. These analyses have not been peer-reviewed, and the results should be considered very preliminary.

Nonetheless, the results clearly demonstrate that respondents interpret these questions in very different ways.

Nuance matters

For example, in my survey, about 33% of Democrats agreed with the statement that “use of force is justified to remove President Trump from office.” However, when asked why they agreed, more than 57% gave responses like this: “I was not thinking physically but more in the sense that he – the president – might need to be ‘fired’ or forced out of office due to rules or laws.” Still others were envisioning future scenarios where a president illegally seizes power in a coup.

Once you account for these different interpretations of the question, the AI only coded about 8% of Democrats as supporting use of force in violent terms under current conditions.

Even here, there was substantial ambiguity – for example, this type of response was not unusual: “The language ‘use of force’ was a bit too broad for me. I could not justify killing Trump, for example, but less extreme uses of force were valid in my eyes.”

Similarly, 29% of Republicans agreed that “use of the military is justified to stop protests against President Trump’s agenda.” However, almost all of the respondents who agreed with this statement envisioned the National Guard interceding nonviolently to stop violent protests and riots. Only about 2.6% of Republicans gave comments supporting use of the military against nonviolent protests.

Almost all those who agreed that use of the military was justified expressed thoughts like this: “I see the military coming and acting as a police force to stop or prevent the demonstrations that become violent. Peaceful protesters must be allowed to exercise their right to free speech.”

When is political violence justified?

Even questions that explicitly ask about political violence are open to wide interpretation. Take, for example, this question: “Do you think it is ever justified for citizens to resort to violence in order to achieve political goals?”

The lack of a specific scenario or location in this question invites respondents to engage in all kinds of philosophical and historical speculation.

In my survey, almost 15% of respondents said violence could sometimes be justified. When asked about the examples they were thinking of, respondents cited the American Revolution, the anti-Nazi French Resistance and many other incidents as a reason for their responses. Only about 3% of respondents said they were thinking about actions in the U.S. at the current time.

Moreover, almost all respondents stated that violence should be a last resort when all other peaceful and legal methods fail.

One respondent illustrated both problems with one sentence: “The (American) colonists tried petitions and negotiations first, but, when those efforts failed, they resorted to armed conflict to gain independence.”

A call for understanding

Even these numbers likely overestimate Americans’ support for political violence. I read the interviews, checking the AI system’s labeling, and concluded that, if anything, it was overestimating support for violence.

Other factors may also be distorting reports of public support for political violence. Many surveys are conducted primarily online. One study estimated that anywhere from 4% to 7% of respondents in online surveys are “bogus respondents” who are selecting arbitrary responses. Another study reported that such respondents dramatically increase positive responses on questions about political violence.

Respondents may also be willing to espouse attitudes anonymously online that they would never say or do in real life. Studies have suggested that “online disinhibition effects” or “survey trolling” can impact survey results.

In sum, my preliminary research suggests that response error is a substantial problem in surveys about political violence.

Americans almost universally condemn the recent political violence they have witnessed. The recent poll results showing otherwise more likely stem from confusion about what the questions are asking than actual support for political violence.

The Conversation

Ryan Kennedy does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organization that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

ref. Far fewer Americans support political violence than recent polls suggest – https://theconversation.com/far-fewer-americans-support-political-violence-than-recent-polls-suggest-266113

Las estrellas no se apagan: Diane Keaton, una actriz que trasciende generaciones

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Joana Rodríguez Pérez, Contratada predoctoral en el departamento de Historia del Arte y Filosofía, Universidad de La Laguna

Diane Keaton en la gala del American Film Institute en el que le entregaron el premio a toda una carrera. Tinseltown/Shutterstock

La-di-da, la-di-da, la la…”. Una expresión indeterminada cargada de sentido que marcó por completo uno de los personajes más icónicos del cine estadounidense de los 70: la excéntrica joven cantante Annie Hall.

Diane Keaton, fallecida el pasado sábado 11 de octubre a los 79 años, y que dio vida al personaje en el homónimo film dirigido por Woody Allen, recibió el Óscar a mejor actriz por este papel, lo que supuso el despegue y la consolidación de su carrera en la industria cinematográfica.

De Hall a Keaton

La carrera actoral de Keaton es un viaje fascinante entre la ironía nerviosa y la profunda intensidad emocional. Nacida como Diane Hall en 1946 en Los Ángeles, adoptó el apellido de soltera de su madre porque en el momento de registrar su nombre artístico descubrió que ya existía una Diane Hall. Tras comenzar en el teatro en Nueva York, en musicales como Hair, gradualmente trazó su camino en el séptimo arte desde su primera película, Lovers and Other Strangers (1970) de Cy Howard, hasta, con el paso del tiempo, consolidarse como una de las actrices más emblemáticas de su generación.

Aunque su papel como Kay Adams, mujer de Michael Corleone en El Padrino (1972) de Francis Ford Coppola, le daría visibilidad, su presencia en la pantalla emergió con rotunda nitidez gracias a su colaboración con Woody Allen.

La relación con Allen comenzó, como la propia Keaton afirma en sus memorias, en el otoño de 1968 cuando ella acudió a una audición para la obra de teatro Play It Again, Sam (Sueños de un seductor) y logró hacerse con el papel (que, posteriormente, repetiría en la gran pantalla). Desde entonces, se estableció una unión profesional que los llevó a trabajar juntos en producciones como El dormilón (1973), la ya citada y reconocida Annie Hall (1977), Interiores (1978) o Manhattan (1979), entre otras.

Un hombre de pantalón y camisa blanca y una mujer de pantalón beis, chaleco y corbata, hablan en una terraza.
Diane Keaton junto a Woody Allen en Annie Hall.
IMDB

A lo largo de su carrera, que se prolongó más de medio siglo, Diane Keaton desarrolló una versatilidad indiscutible: comedias sofisticadas, dramas íntimos y personajes que transitaban la ligereza y la melancolía con igual convicción.

Participó en Rojos (1981) y La habitación de Marvin (1996), por las que también estuvo nominada al Óscar, además de El precio de la pasión (1988), Amelia Earhart: el vuelo final (1994), The First Wives Club (1996) o Something’s Gotta Give de la directora Nancy Meyers, entre muchísimas otras. Según afirmó la misma Keaton en su aparición en 2018 en los premios David di Donattello del cine italiano, esta última película –su cuarta nominación al Óscar– desatascó su carrera y renovó su presencia, otorgándole 20 años más de cine.

Su estilo como actriz se caracterizaba por una contención deliberada; muchas veces reprimía el gesto, la respiración, y otras sabía el modo justo de utilizar el histrionismo. Llenaba la pantalla con pequeñas inflexiones, tensiones internas y miradas que sostenían el fuera de campo, como la famosa escena final de El Padrino en la que Kay se percata de la realidad de la familia en la que acaba de entrar. Esta manera de actuar modulada le otorgó un sello personal difícil de imitar.

La mirada de Diane Keaton es la mirada del espectador al final de El Padrino.

Además de sus incursiones delante de la cámara, Keaton tuvo relación con el cine detrás de esta. Dirigió proyectos como Heaven (1987), un documental que también escribió, o Hanging Up (2000), protagonizada por ella misma, Meg Ryan y Lisa Kudrow. Asimismo, estuvo a cargo del decimoquinto capítulo, “Slaves and Masters”, de la segunda temporada de Twin Peaks, la serie creada por David Lynch.

La creación de un icono

Diane Keaton no solo habitó personajes, también creó una iconografía visible. Su estilo se convirtió en extensión de su aura artística, y con los años su propia imagen atravesó el mundo de la moda y la identidad visual.

Una mujer vestida con un chaqué y sombrero saluda fuera de cámara.
Diane Keaton en la gala de los premios Óscar de 2004.
Featureflash Photo Agency/Shutterstock

Desde muy pronto la actriz desarrolló un interés especial por la ropa y una capacidad notoria para expresarse a través de ella. El 23 de junio de 2020 afirmaba en su perfil de Instagram que de joven tomaba patrones de algunas piezas y daba indicaciones a su madre sobre cómo quería que fueran.

En Annie Hall –donde la aportación personal de Keaton fue sustancial– quedó fijada esa estética aparentemente desaliñada: sombreros (bombines, boinas, fedoras), camisas de cuello alto, corbatas holgadas, chalecos, cinturones anchos y pantalones de talle alto. Aunque ya otras actrices como Marlene Dietrich o Katharine Hepburn habían llevado de manera icónica un traje, Diane Keaton lo convirtió en su sello personal.

De esta manera, Keaton legitimó su estilo como una declaración estética propia y creo así un discurso visual independiente, ajustado a su personalidad, y a modo de resistencia ante los estándares.

Un atlas de la memoria

Si algo amaba la actriz eran las imágenes, no solo como objeto pasivo sino como materia expresiva y como archivo emocional. Esto queda claro a través del cine, pero también a través de su interés en la composición de collages con fotografías familiares, recortes de revistas, objetos visuales que la interpelaban y le interesaban, etc.

En entrevistas, y también en sus memorias, expresó que aprendió de su madre a jugar con recortes, con combinaciones que desbordan narraciones íntimas. Entendía la práctica del collage como una forma de diálogo entre su memoria, sus obsesiones estéticas y su identidad.

En varias ocasiones a través de publicaciones en Instagram compartió y explicó sus composiciones en un enorme corcho de pared en el que creaba un verdadero atlas de imágenes que se relacionaban entre sí por estética, temática…

Diane Keaton fue un ser único, carismático y luminoso, cuya huella trasciende generaciones. Convirtió la naturalidad en arte, la excentricidad en autenticidad y la imagen en forma de pensamiento. Como han señalado estos días, consternadas por su perdida, figuras como Jane Fonda, Andy Garcia o Bette Midler, fue un rayo de luz en la cultura cinematográfica, una presencia que marcó la manera de mirar, vestir y sentir el cine.

The Conversation

Joana Rodríguez Pérez recibe fondos de la Agencia Canaria de Investigación, Innovación y Sociedad de la Información de la Consejería de Economía, Conocimiento y Empleo y por el Fondo Social Europeo (FSE) Programa Operativo Integrado de Canarias 2014-2020, Eje 3 Tema Prioritario 74 (85%)

Enrique Ramírez Guedes no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

ref. Las estrellas no se apagan: Diane Keaton, una actriz que trasciende generaciones – https://theconversation.com/las-estrellas-no-se-apagan-diane-keaton-una-actriz-que-trasciende-generaciones-267296

Travel between African countries is still hard: fresh ideas to get movement flowing

Source: The Conversation – Africa – By Alan Hirsch, Senior Research Fellow New South Institute, Emeritus Professor at The Nelson Mandela School of Public Governance, University of Cape Town

It remains too difficult for Africans to travel between African countries. Africa-wide reforms have failed. The keynote continental agreement, the African Union’s Protocol on Free Movement of Persons, adopted in 2018, still has only four country ratifications from 55 members.

A new report of the African Union bemoans the low (though slightly improved) level of human integration in Africa. It describes the main challenges as legal fragmentation, weak institutional frameworks, security concerns, and limited mutual recognition of documents and qualifications.

Nevertheless, some consolation can be drawn from the fact that African migration governance systems have been moving in the right direction.

We are migration researchers and, as we show in our recent report, there has been some progress. This is evident in improving scores in the annual African Visa Openness Index, which is published by the African Development Bank.

The visa openness index shows that for 28% of country‑to-country travel scenarios within Africa, African citizens do not need a visa to cross the border. This is an improvement from 20% in 2016.

But the pace of change is slow. Given this, and the fact that progress has been driven at bilateral and regional levels, is there still a role for continental initiatives?

Based on our research over the last decade, we argue that incremental reforms at all levels – unilateral, bilateral, regional and continental – can combine to move Africa forward towards free regular movement.

We recognise that the implementation of the African Union Protocol on Free Movement of Persons is still some way off. But there are opportunities to support its aims and intentions through incremental initiatives and reforms. This could include pilot programmes run under the auspices of the African Union and regional bodies that provide for categories of people to travel freely. These categories could include, for example, traders at borders or those with professional skills.

What’s standing in the way

There are many reasons a continental process to reform and align migration governance shouldn’t work.

Firstly, the African Union has an extraordinary number of members (55). The European Union has 27. The large number of countries makes any wholesale continental institutional intervention difficult.

Secondly, there are huge levels of inequality both within and between African countries. The richest country in Africa has an income per person on average – taking costs into account – around 53 times higher than the poorest. Large income differences between countries, sometimes coinciding with better judicial systems and social services, make it likely that, whatever the reality, vulnerable residents in the richer country are likely to fear an uncontrolled influx.

Thirdly, the level of institutional development varies hugely between countries. Population registration is very weak in many African countries. Unicef estimated that in 2022, more than half of the unregistered children in the world were African. The Lancet medical journal estimated that in 2021 only one in three deaths in Africa were registered. Systems for issuing identification documents and passports are imperfect. Confidence in other countries keeping good records of citizens and monitoring criminal and terrorist activity are key ingredients of a good migration partnership.

But Africans cannot afford to allow these and other obstacles to diminish the effort towards a fully integrated continent.

In a world of large, competing power blocs, Africa’s fragmentation puts it at a huge disadvantage. In any case, compared with much of the rest of the world, at least Africa is moving in the right direction. It is mostly opening borders, rather than closing them.

The efforts so far

African initiatives to facilitate easier border crossings have a long history.

In 1991, the Abuja Treaty committed Organisation of African Union member states to

establish a common market and gradually remove obstacles to the free movement of persons, goods, services, and capital and the right of residence and establishment.

The African Charter on Human and Peoples’ Rights guarantees the right to free movement of persons. The Migration Policy Framework for Africa and Plan of Action (2018–2030) is a detailed plan for implementing the Free Movement of Persons Protocol.

The 2018 protocol itself explained why freer movement would be beneficial for Africa’s social and economic development. It set up a programme of three phases, from visa-free visits to (eventually) rights to settle, work and start a business.

We noted some evidence that citizens of African countries are often more open to freer movement than their governments are.

Unlike the Free Movement of Persons Protocol, the African Continental Free Trade Agreement (AfCFTA) has been widely ratified and is in the process of implementation. It provides for specific categories of travellers to be allowed free movement in the course of service delivery.

The free movement protocol is, in practice, driven by a few busy staffers in the AU headquarters in Addis Ababa, with some kind external assistance. The AfCFTA is driven by a relatively large, dedicated secretariat with wide support within and beyond Africa.

A more practical way forward

One of the conclusions we have drawn from our research is that a varied approach might work better.

For example, migration expert Amanda Bisong has pointed out that the AfCFTA services protocol makes provision for the visa-free movement of certain categories of professional and business persons. If implemented, this would be a significant continental step towards broader reforms.

We noted previously that such “neo-liberal” or “elitist” reforms could pave the way to broader multilateral reforms, as was the case in South America. The term “neo-liberal migration reform” was coined in South America to refer to visa-free travel for elites, but not for lower-skilled people.

Secondly, informal cross-border traders could be included into the ambit of formality within a specific agreement. Or as an extension of the services protocol of the free trade agreement.

Thirdly, such initiatives could be initiated as pilot programmes under the auspices of the AU and some regional blocs. Their purpose would be to support the free trade agreement services protocol commitment and to formalise informal traders.

Such pilot programmes could include:

  • the implementation of regional agreements on mutual recognition of skills

  • special economic zones with freer movement provisions, or

  • harmonised visa policies for specific categories of persons.

If successful, these models could be scaled up to encourage broader adoption of the AU Free Movement of Persons Protocol.

Countries with weaker institutional capacities should not be left behind in integrating mobility into the implementation of the free trade agreement. Capacity-building programmes, including financial and technical assistance, should be provided to states that struggle with border management, migration governance or digital infrastructure.

We also noted that continental and regional forums to exchange views and experiences in migration policy and practice are important. We recommend more frequent and more focused forums to monitor the implementation of migration reform policies and discuss the systematic deepening of reforms.

The Conversation

Alan Hirsch is a Senior Research fellow at the New South Institute which funded the research on which this article is based.

Victor Amadi is an Affiliate Researcher at the New South Institute, which funded the research on which this article is based.

ref. Travel between African countries is still hard: fresh ideas to get movement flowing – https://theconversation.com/travel-between-african-countries-is-still-hard-fresh-ideas-to-get-movement-flowing-266837

Le projet africain de Grande muraille verte peine à verdir au Sénégal

Source: The Conversation – in French – By Annah Lake Zhu, Assistant Professor, Wageningen University

L’une des zones de la Grande muraille verte au Sénégal où les arbres peinent à pousser. Annah Zhu, Fourni par l’auteur

Le projet africain de la Grande muraille verte a débuté comme un plan ambitieux visant à créer une bande d’arbres de 15 kilomètres de large à travers le nord de l’Afrique. L’Union africaine a lancé ce projet en 2007 avec pour objectif de planter des arbres sur 6 000 kilomètres à travers 11 pays du Sahel. Ce projet devait restaurer 100 millions d’hectares de terres du Sénégal à Djibouti et en Éthiopie, avec pour objectif principal d’empêcher l’avancée du désert du Sahara. La Grande muraille verte a également été présentée comme une solution au changement climatique, à la pauvreté et même à l’extrémisme.

Bien qu’il soit l’un des plus petits participants, le Sénégal est l’un des pays les plus actifs dans la mise en œuvre de l’initiative de la Grande Muraille Verte. Il s’est fixé comme objectif de restaurer 817 500 hectares de terre. Les chercheurs en environnement Annah Lake Zhu et Amadou Ndiaye ont fait partie d’une équipe qui a examiné des images satellites d’une partie de la Grande muraille verte dans ce pays. Leur étude a révélé que seul un site sur 36 présentait une végétation plus dense que ce qu’elle aurait été naturellement. Le projet ne consiste pas à planter une véritable muraille d’arbres, mais plutôt en une mosaïque de terres réhabilitées, qui devrait être visible depuis l’espace. Les chercheurs ont également constaté que de nombreux engagements financiers n’avaient pas été tenus, que l’argent n’arrivait pas jusqu’au terrain et que le taux de survie des arbres plantés restait faible.


Peut-on retracer les fonds alloués à ce projet ?

À ce jour, plus de 20 milliards de dollars ont été promis. On peut citer, par exemple les 4 milliards annoncés lors de la conférence de Paris sur le climat en 2015, et les 14,3 milliards lors du One Planet Summit en 2021.

Les promesses faites lors des sommets mondiaux font certes la une des médias, mais ne se concrétisent pas toujours. Souvent, seule une petite partie des fonds promis parvient aux pays cibles, et une partie encore plus infime est effectivement utilisée sur le terrain.

Par exemple, selon une évaluation du financement de la Grande muraille verte réalisée en 2020, les pays de la Grande Muraille Verte ont déclaré n’avoir reçu qu’un total de 149 millions de dollars américains entre 2011 et 2019.

Sur les 14,3 milliards de dollars américains promis en 2021, seuls 2,5 milliards de dollars américains avaient été effectivement versés en mars 2023.

Cet écart s’explique par plusieurs raisons. La plus importante est sans doute la bureaucratie. Chaque projet de la Grande muraille verte qui reçoit un financement de bailleurs de fonds internationaux tels que la Banque mondiale, le Fonds pour l’environnement mondial ou la Banque africaine de développement doit passer par des phases rigoureuses de préparation et d’approbation. Les fonds ne sont pas transférés instantanément : certains pays disposent d’une agence désignée pour recevoir les fonds, d’autres non. Une grande partie du financement est affectée à des projets de développement qui s’alignent sur les objectifs de la Grande Muraille Verte, mais qui ne sont pas nécessairement utilisés directement pour planter des arbres.

Même si l’argent arrivait instantanément, les gouvernements locaux n’auraient pas la capacité de gérer et de distribuer de telles grosses sommes. Les contraintes budgétaires internes peuvent également conduire à la réaffectation des fonds à d’autres secteurs, tels que les infrastructures, l’éducation et la santé.

En outre, de nombreux pays de la Grande muraille verte (Burkina Faso, Mali, Niger) sont désormais gouvernés par des régimes autoritaires qui ne sont plus favorables à l’Occident. La plupart des aides à long terme en matière d’environnement et de développement ont été suspendues. Et les zones où se déroulent les projets sont désormais instables en raison de l’insécurité, liée à l’avancée des groupes djihadistes.

Quels devraient être les résultats visibles sur le terrain à l’heure actuelle ?

Après près de deux décennies, même en tenant compte du fait que tous les fonds promis n’ont pas été versés, les résultats devraient être visibles.

Cependant, les progrès dans la mise en oeuvre du projet de la Grande muraille verte ne se mesure pas avec des images satellites. Ses promoteurs communiquent plutôt sur le nombre d’arbres plantés ou sur la superficie de terres réservées à la régénération naturelle. Des terres qui sont généralement comptabilisées dans l’objectif des 100 millions d’hectares restaurés, même si les arbres ne poussent jamais.

L’Observatoire de la Grande muraille verte, dirigé par l’Europe et l’Afrique, et le Facilitateur Big Data de la Grande muraille verte(une plateforme qui permet aux acteurs de faire le suivi), géré par l’Académie chinoise des sciences en partenariat avec les pays africains participants, s’orientent vers une surveillance par satellite de la croissance des plantes dans l’ensemble de la région. Mais il faudra encore un certain temps avant que ces plateformes soient réellement en mesure de mesurer systématiquement l’impact de la plantation au niveau des sites.

À quoi ressemble aujourd’hui la Grande muraille verte au Sénégal ?

Nous avons visité les sites de la Grande muraille verte au Sénégal et interrogé le personnel du projet et les membres de la communauté où des activités de reboisement ont eu lieu. Notre équipe a également examiné des photos satellites de 36 parcelles couvrant 18 090 hectares de la zone cible de la Grande muraille verte au Sénégal, qui s’étend sur environ 817 500 hectares.

Nos recherches ont montré que la Grande muraille verte génère des emplois dans les nouvelles pépinières, dans la plantation et dans la surveillance des sites de reboisement. La récolte de produits forestiers non ligneux (gomme arabique et dattes du désert) est un autre avantage de la Grande muraille verte, qui fournit également des services sociaux tels que des soins de santé et la construction de pare-feux.

Ces avantages sont tangibles : des emplois dans des régions reculées où il y a très peu de travail. Mais ces emplois sont souvent de courte durée, se limitant principalement à la saison des plantations ou à la création d’une nouvelle parcelle de reboisement.




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Sur le plan écologique, l’impact est beaucoup moins clair. Notre analyse d’images satellites de 36 parcelles de reboisement au Sénégal a montré que seules deux d’entre elles étaient beaucoup plus vertes depuis la création de la muraille. Et une seule d’entre elles était plus verte qu’elle ne l’aurait été naturellement.

Cela s’explique peut-être par le fait que les nouveaux arbres ne sont pas irrigués. Même si des espèces résistantes à la sécheresse sont plantées, de nombreux arbres meurent si la saison des pluies est modérée. Les arbres sont également piétinés ou mangés par le bétail lorsque les clôtures ne sont pas correctement entretenues.

En examinant les zones spécifiques où des travaux de restauration ont été effectués et en tenant compte du verdissement attendu grâce aux précipitations, notre étude a révélé que, dans l’ensemble, la Grande muraille verte n’a eu pratiquement aucun impact écologique au Sénégal.

Que faut-il faire maintenant ?

On parle le plus souvent de l’argent nécessaire pour un projet. Par exemple, l’ONU estime qu’il faudrait 33 milliards de dollars américains pour la Grande muraille verte. C’est une fiction. Les projets de grande envergure comme celui-ci ont besoin de plus que de l’argent. Ils ont besoin de moyens fiables pour acheminer les fonds jusqu’à la destination. Cette question doit être abordée.

Les évaluations de projets doivent également cesser d’utiliser uniquement les activités (comme le nombre d’arbres plantés) comme critères de réussite. Ce sont plutôt les résultats de ces activités, à savoir l’augmentation de la végétation et la réduction de la dégradation des sols, qui témoignent de la réussite.

Il existe aujourd’hui de puissants outils numériques et de surveillance à distance pour suivre la Grande muraille verte. Ceux-ci n’existaient pas lorsque le projet a démarré. Nous recommandons de les utiliser : fixer des objectifs d’augmentation de la végétation le long du tracé de la muraille, surveiller à distance l’impact du projet et récompenser généreusement les succès. C’est le modèle à suivre pour l’avenir. Il va au-delà des promesses symboliques et met l’accent sur les changements réels sur le terrain.

The Conversation

Annah Lake Zhu reçoit un financement du Conseil néerlandais de la recherche (NWO)

Amadou Ndiaye est enseignant chercheur à l’université Amadou Mahtar Mbow de Dakar.

ref. Le projet africain de Grande muraille verte peine à verdir au Sénégal – https://theconversation.com/le-projet-africain-de-grande-muraille-verte-peine-a-verdir-au-senegal-267237

Un mauvais collègue peut-il devenir un bon manager ? Non, mais oui !

Source: The Conversation – in French – By Isabelle Barth, Secrétaire général, The Conversation France, Université de Strasbourg

Le monde n’est pas toujours juste, et ce ne sont pas toujours les plus compétents qui sont récompensés. Comment faire quand un mauvais collègue est promu ? Est-ce forcément synonyme de catastrophe ? ou bien arrive-t-il que le boulet d’hier se réalise en devenant encadrant ? C’est à toutes ces questions qu’on n’ose pas toujours poser que s’attelle notre experte du management.


Existe-t-il une justice immanente dans le monde du travail qui ferait qu’un collègue qui se comporte mal ne pourra jamais devenir manager ? On aimerait bien… mais il n’en est rien. Et parfois (souvent ?) même, au contraire, ce mauvais comportement peut l’aider à obtenir ce qui est considéré comme une promotion.

Quant à savoir s’il (ou elle) sera un bon manager, la réponse est plus nuancée, mais cela reste du domaine du possible ! C’est parce que cette perspective est dérangeante qu’elle nous fait perdre beaucoup de nos repères. Mais il faut savoir la regarder en face pour affronter, voire déjouer, ces situations qui peuvent être très difficiles.

Le « mauvais collègue » : incompétent et/ou toxique

Un mauvais collègue est quelqu’un qui n’est pas apprécié par l’équipe, et donc pas intégré. Il peut, en revanche, être bien vu par le manager. Les motifs de cette mauvaise appréciation, voire de ce rejet par l’équipe, sont, dans la très grande majorité des cas, liés à deux formes d’incompétences :

  • l’incompétence métier quand le « mauvais collègue » ne fait pas son travail et nuit à la performance du collectif parce qu’il est incompétent (mal recruté, pas formé). Ce collègue peut en revanche être charmant et considéré comme sympathique. Mais, factuellement, c’est un « boulet » qui grève la performance du collectif.

  • l’incompétence relationnelle, quand le collègue possède les compétences du métier mais a un comportement désagréable, voire toxique.

Les deux cas de figure sont bien évidemment cumulables : certains mauvais collègues réussissent à la fois à être incompétent dans leur métier et posséder un relationnel détestable !




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Le premier réflexe serait de recommander de remédier à la situation. Dans un monde parfait, le manager soutenu par les RRH cherche les causes d’une telle situation, trouve des solutions et il devient possible d’imaginer une réintégration dans l’équipe du « mauvais collègue ». Mais si rien n’y fait ? Ou si, on n’a ni le temps ni l’envie de faire évoluer la situation ?

On va alors chercher à se débarrasser du « mauvais collègue ». Il y a bien sûr le licenciement, la rétrogradation, ou bien le changement de poste ou d’équipes. Mais il existe un scénario fréquemment observé de l’évolution vers le management.

Et le « mauvais collègue » devint manager

C’est étonnant, mais finalement assez courant, sans qu’il existe des statistiques sur le sujet. On peut alors identifier au moins trois cas de figure :

  1. Le syndrome de Dilbert a été imaginé par le dessinateur et humoriste Scott Adams qui dit qu’une personne incompétente a toutes les chances d’être promue manager, car c’est là où son incompétence aura le moins d’impact.

C’est mal connaître les dégâts d’un mauvais management, mais c’est un réflexe qu’on observe malheureusement très souvent. Le profil du « mauvais collègue » est alors surévalué par son manager pour se donner toutes les chances que son départ soit rapide !

  1. Le collègue désagréable ou incompétent passe des concours pour devenir manager… et les réussit ! Or, les connaissances ne garantissent en rien la compétence de manager.

  2. Tout le monde le déteste, sauf… le grand patron ! Ils ont fait la même grande école, ils sont cousins, ils jouent au tennis ensemble… Et il est hors de question de le laisser tomber à cause de collègues grincheux.

Le poste de manager : une révélation ?

Une fois qu’il devient manager, le « mauvais collègue » peut-il devenir un bon encadrant ? Mais Qu’entend-on par un « bon manager » ? C’est un professionnel qui possède du leadership et sait motiver ses équipes. Il donne du sens au travail de chacun de ses collaborateurs, il écoute, fait preuve de bienveillance au sens où il ne cherche pas des coupables en cas de problème. Il sait aussi prendre des décisions, être équitable. L’ensemble de ces compétences managériales ne sont pas les mêmes que celles attendues d’un opérationnel.

Il peut arriver qu’évoluant vers un poste de management le « mauvais collègue » révèle des talents cachés ! Après tout, les meilleurs coachs sportifs ne sont pas tous de grands champions (c’est même souvent le contraire !).

Même si c’est loin d’être une règle absolue, on constate deux phénomènes en entreprise qui contribuent à rendre cela possible :

  • « la fonction crée la compétence », et c’est vrai que souvent, on voit des personnes évoluer très positivement à la prise de nouvelles fonctions.

  • l’adéquation entre la personne et le contexte étant incontournable, un changement d’entreprise, de service, de management (N+1 du nouveau manager) peuvent être à l’origine de revirements étonnants.

Pour toutes ces raisons, et sans en faire une généralité ni une règle absolue : un mauvais collègue peut devenir un bon, et, pourquoi pas, un très bon manager ! Pourtant, quelle que soit l’évolution, la « promotion » provoque malaise et perte de repères !

Anticiper les dégâts collatéraux

L’évolution d’un collègue considéré comme « mauvais » vers un poste de manager, sans préjuger de la suite, est profondément perturbante. Elle donne un sentiment d’injustice : « il était mauvais, et il est récompensé ! »

Cela va à rebours de toutes les injonctions entendes depuis la petite enfance : « il faut travailler dur pour avoir de bonnes notes », « il faut avoir de bonnes notes pour passer dans la classe supérieure », « il faut être compétent pour être recruté »…

Lefebvre Dalloz 2025.

La compétence est au cœur de la méritocratie. Et l’incompétent doit être sanctionné, du moins, s’il persiste à l’être. C’est une perte de repères car c’est l’incompétence qui a alors de la valeur !

La trappe de la compétence

À l’inverse, de nombreux hypercompétents témoignent qu’ils ont le sentiment d’être dans une nasse. Ils sont en quelque sorte « collés » à leur poste car, sans eux, le service ne pourrait pas fonctionner ! Cette « trappe de la compétence » est la source d’une grande souffrance et peut amener à du désengagement, et un mal-être profond relevant des risques psycho-sociaux.

Pour éviter ces dérives et ces promotions qui n’ont aucun sens, le manager doit intervenir avant. Il doit affronter le mauvais collègue pour poser avec lui les termes du problème. Pour cela, il est incontournable d’objectiver les situations où des dérives et des dysfonctionnements ont été observés.

Il faut ensuite bien peser les différentes issues, en sachant résister à celle de la promotion qui peut laisser des traces durables dans l’équipe.

Cela demande du temps, car la voie du dialogue est longue. Il faut aussi du courage, car il n’est pas simple de mettre un collaborateur devant ses failles. Entre déni et désir d’évacuer un problème complexe, le non-choix de la promotion vers le management est une voie qu’on retrouve souvent. Le risque est grand de la systématisation. C’est comme cela que naissent les kakistocraties.

The Conversation

Isabelle Barth ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

ref. Un mauvais collègue peut-il devenir un bon manager ? Non, mais oui ! – https://theconversation.com/un-mauvais-collegue-peut-il-devenir-un-bon-manager-non-mais-oui-265885

Pour relever certains défis de l’entreprise, le doctorat peut être la solution

Source: The Conversation – in French – By Michel Kalika, Professeur émérite, iaelyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3

Oubliez tous vos préjugés sur le doctorat. Le Doctorate of business administration (DBA) peut apporter une aide aux entreprises. Précisions sur ce diplôme peu connu qui crée des ponts entre le monde des affaires et celui de la recherche.


Dans un contexte caractérisé par la multiplication des crises (géopolitiques, environnementales, économiques, sanitaires, etc.), les entreprises doivent remettre en cause leurs processus de décision et leurs business models. Pour cela, elles se heurtent à un obstacle : les connaissances passées des employés et des dirigeants sont frappées d’une obsolescence accélérée.

Un certain nombre de managers déjà titulaires de MBA ou de maîtrises, soit des programmes très professionnels mais sans le pas de côté indispensable à la réflexion et à l’action, s’engagent alors dans un parcours doctoral afin de trouver de nouvelles réponses. L’expérience acquise dans un secteur ou un métier permet en effet de prendre la mesure des changements en cours.




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Récemment, un manager membre du Comex d’une grande entreprise internationale du secteur électronique nous a contactés, sa direction lui ayant confié la mission de refondre les business models des différentes divisions pour les adapter au changement climatique inévitable.

Deux sous-questions se posent alors :

  • Un parcours doctoral est-il utile à un manager, et plus généralement à une organisation ?

  • Quel parcours doctoral choisir, entre doctorat traditionnel (sigle anglais, PhD) et Doctorate of Business Administration (DBA) ?

L’intérêt d’un doctorat

Concernant la première question, l’expérience des auteurs, qui ont dirigé ensemble plus d’une soixantaine de thèses de doctorat, ainsi que le récent Livre blanc « La recherche en Management au bénéfice des entreprises », qui présente le récit et les résultats d’une vingtaine de parcours doctoraux de managers en activité, apportent une réponse sans ambiguïté. Des managers ayant une expérience professionnelle significative peuvent bénéficier grandement d’une porte ouverte vers la performance en s’engageant dans une thèse de doctorat sur un sujet en lien avec leur pratique.

Le premier DBA a été créé en France en 1993 par GEM, et les programmes (environ une vingtaine aujourd’hui) se sont véritablement développés depuis une dizaine d’années. Les candidats viennent d’organisations, privées ou publiques. Ils occupent des fonctions très diverses, ils peuvent être consultants. Mais ils ont tous en commun d’être animés par un désir commun de prise de recul.

Cette démarche les autorise à prendre un recul utile par rapport aux routines organisationnelles. Par ailleurs, la possibilité de travailler en grande symbiose pendant plusieurs années avec des professeurs habilités à diriger des recherches est toujours fructueuse. De cette façon, il est possible d’associer expérience managériale, richesse du terrain et apport conceptuel et méthodologique des encadrants.

Une prise de recul sur l’expérience

La réponse à la deuxième question, celle du choix du format, suppose en préalable de clarifier les différences entre doctorat traditionnel et Doctorate of business administration, même si, bien évidemment, certaines caractéristiques les rapprochent. Au plan international, EQUAL (organisme international qui fédère AACSB, AMBA, EFMD et une vingtaine d’associations académiques) précise clairement l’existence de deux parcours doctoraux dans son document « Guidelines for Doctoral Programmes in Business and Management ».

Dans le domaine du management, le doctorat traditionnel concerne plutôt de jeunes chercheurs financés pour réaliser une thèse et intégrer ensuite à temps plein une institution d’enseignement supérieur (université ou école). Si, en revanche, l’objectif du doctorant est de prendre du recul sur son expérience, de la capitaliser en produisant des connaissances nouvelles utiles à son organisation ou à son secteur, tout en restant en activité, le DBA apparaît plus adapté.

L’organisation pédagogique diffère également : le doctorat suppose un travail à temps plein, alors que le DBA est conçu à temps partiel, compatible avec une activité professionnelle. Les deux parcours ont en commun de reposer sur une réflexion conceptuelle, de mobiliser la littérature existante, une méthodologie de recherche et une analyse de données de terrain. En revanche, ils diffèrent par l’objectif majeur de la thèse. Le doctorat traditionnel poursuit principalement une finalité conceptuelle et académique, matérialisée par des publications dans des revues scientifiques internationales en vue d’une carrière académique. Le DBA, quant à lui, trouve son importance dans la formulation de recommandations managériales et la création indispensable d’un impact organisationnel et sociétal.

Le rôle du directeur de thèse amendé

De plus, dans le doctorat traditionnel, le rôle du directeur de thèse est déterminant dans le choix du sujet, tandis que dans le DBA, c’est le doctorant-manager qui se présente avec son expérience, son sujet et son accès au terrain.

Fnege 2025.

Un autre élément de distinction est propre au contexte français : le doctorat est un diplôme national préparé au sein des Écoles Doctorales universitaires. Le DBA, créé par Harvard en 1953, reconnu internationalement par les organismes d’accréditation (AACSB, AMBA, EFMD), reste en France un diplôme d’établissement qu’il soit universitaire ou d’école.

Cela dit, les trajectoires ne sont pas toujours linéaires. Certains titulaires de doctorat en management rejoignent l’industrie, tandis que certains DBA s’orientent vers une carrière académique, soit en prolongeant leur DBA par un doctorat, soit en complétant leur parcours par des publications académiques.

Au regard de l’expérience internationale et nationale, le DBA peut contribuer très positivement à répondre aux défis actuels des organisations publiques et privées. Une récente enquête auprès d’une soixantaine de diplômés indique que les domaines d’impact les plus cités sont : transformation digitale (18 %), gestion du changement (15 %), planification stratégique (30 %), résolution de problèmes organisationnels (20 %). En effet, ce programme crée un pont entre deux mondes qui – on peut le regretter – s’ignorent trop souvent : celui de la recherche académique et celui des pratiques managériales.

Un pont existait déjà avec les thèses Cifre, mais celles-ci s’adressent à de jeunes diplômés, qui font leur thèse dans une entreprise que, bien souvent, ils découvrent, quand la thèse de DBA s’adresse au manager en DBA travaillant déjà dans l’entreprise qui est son terrain d’investigation.

The Conversation

Michel Kalika a créé le DBA a l université Paris Dauphine en 2008 et le DBA du Business Science Institute en 2012. Les deux co-auteurs ont coordonne le livre blanc de la Fnege sur le DBA .

Jean-Pierre Helfer ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

ref. Pour relever certains défis de l’entreprise, le doctorat peut être la solution – https://theconversation.com/pour-relever-certains-defis-de-lentreprise-le-doctorat-peut-etre-la-solution-265098

Les secrets de la domination de l’Université Harvard au classement de Shanghai

Source: The Conversation – in French – By Michel Ferrary, Professeur de Management à l’Université de Genève, Chercheur-affilié, SKEMA Business School

Sur les cinq dernières années, Harvard a déposé 204 560 publications, dont 16 873 dans des revues à comité de lecture. JannisTobiasWerner/Shutterstock

L’élection de Donald Trump met à mal le « business model » de l’Université d’Harvard. Cette université domine le classement de Shanghai grâce à son excellence scientifique, une fondation gérant 53,2 milliards de dollars et un réseau de 420 000 diplômés. À partir de la « théorie des capitaux » de Bourdieu, une étude cherche à comprendre comment la plus prestigieuse université domine son champ scientifique.


Le classement de Shanghai mesure l’excellence scientifique des universités dans le monde. Sur les dix premières, huit sont états-uniennes ; l’université d’Harvard trône à son sommet depuis 2003. Comment expliquer la domination de cette organisation privée à but non lucratif dans un champ universitaire réputé très concurrentiel ?

Avec Rachel Bocquet et Gaëlle Cotterlaz-Rannard, à partir de la « théorie des capitaux » de Pierre Bourdieu, nous décodons le modèle économique, ou business model, des universités de recherche états-uniennes. L’enjeu est de comprendre comment la plus prestigieuse et la plus puissante d’entre elles domine son champ scientifique.

L’excellence scientifique d’Harvard, symboliquement reconnue par le classement de Shanghai, résulte de l’accumulation et de la conversion de capital économique, social, culturel et symbolique. La dimension systémique qui fonde la robustesse du business model le rend difficilement reproductible. Il est lié à cette capacité d’accumuler simultanément les quatre formes de capitaux et de les interconvertir.

Près de 204 560 publications au cours des cinq dernières années

La théorie de Bourdieu articule quatre formes de capitaux : le capital économique, le capital culturel, le capital social et le capital symbolique. Le dernier étant la reconnaissance sociétale de la possession des trois autres. Chaque forme de capital contribue à l’accumulation des autres formes de capital par un processus d’inter-conversion ; le capital culturel est converti en capital économique, social ou symbolique et inversement.

Harvard est une université de recherche. Ses 2 445 professeurs et 3 048 chercheurs affiliés ont pour mission première de produire des connaissances scientifiques – capital culturel. Sur les cinq dernières années, la plateforme Web of Science recense pour Harvard 204 560 publications, dont 16 873 dans des revues à comité de lecture, ce qui en fait l’université qui produit le plus de connaissances scientifiques. Ses chercheurs sont les plus cités par la communauté scientifique.

Ce capital culturel est converti en capital économique par l’obtention de financement : 6,5 milliards de dollars en 2024. La faculté de médecine est l’une des universités états-uniennes qui obtient le plus de financement de l’État fédéral (National Institut of Health).

Fondation de 53,2 milliards de dollars

Ce capital culturel fait l’objet d’une reconnaissance sociétale par l’attribution à ses chercheurs de récompenses prestigieuses : prix Nobel, médaille Fields, prix Turing, prix Pulitzer, etc. Cette reconnaissance correspond à une conversion du capital culturel en capital symbolique, ce qui renforce le prestige de l’institution.

Accumulation des capitaux symboliques, sociaux, économiques et culturels liés à l’Université d’Harvard.
Fourni par l’auteur

Ce capital symbolique contribue par sa conversion à l’accumulation des autres formes de capitaux, notamment en capital économique en favorisant les donations à la fondation de l’université par des individus ou des entreprises.

En 2024, l’endownment (capital économique) issu de donations représente 53,2 milliards de dollars, soit le plus important fond de dotation au monde pour une université. En 2024, la rentabilité des investissements de la fondation est de 9,6 %. Ces revenus permettent de verser 2,4 milliards de dollars à l’université, soit 40 % de son budget, pour financer des projets de recherche.

Sélection des meilleurs étudiants

Le capital symbolique est également converti en capital économique en justifiant des frais d’inscription importants. En 2025, une inscription au bachelor d’Harvard coûte 61 670 dollars par an, soit une des institutions les plus chères des États-Unis. Les frais d’inscription au programme MBA sont de 81 500 de dollars par an et ceux de la Harvard Law School sont de 82 560 dollars. Certaines grandes fortunes peuvent faire des donations à Harvard pour faciliter l’admission de leur progéniture.




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Le prestige académique attire d’excellents étudiants et contribue à l’accumulation de capital social. Pour être admis dans son bachelor, Harvard exige le plus haut score SAT des universités états-uniennes (1500-1580). Son taux d’admission des candidats de 3 % est le plus faible du pays.

Lorsqu’ils sont diplômés, ces étudiants irriguent la société dans ses sphères scientifique – Roy Glauber, George Minot –, politique – huit présidents des États-Unis sont diplômés d’Harvard –, économique pour créer ou diriger de grandes entreprises – Microsoft, JP Morgan, IBM, Morgan Stanley, Amazon, Fidelity Investments, Boeing, etc. –, littéraire – William S. Burroughs, T. S. Eliot – et artistique – Robert Altman, Natalie Portman.

Harvard Alumni Association

Tous ces diplômés, notamment en adhérant à la Harvard Alumni Association, correspondent à une accumulation de capital social qui représente un réseau de 420 000 personnes. L’université mobilise ce réseau pour des levées de fonds, des participations à ses instances de gouvernance ou des évènements.

L’homme d’affaires Kenneth Griffin illustre ce mécanisme. En 1989, Il est diplômé d’Harvard en économie. Il fonde Citadel LLC, un des hedge funds les plus réputés des États-Unis et, accessoirement, devient la 34e fortune mondiale. Il a donné 450 millionsde dollars à son alma mater (université) : 300 millions à la faculté des arts et des sciences et 150 millions à Harvard College. Son objectif est de financer la recherche et de subventionner des étudiants issus de milieux défavorisés. La célébrité de Kenneth Griffin dans les milieux financiers incite des étudiants à venir à Harvard et, à terme, entretenir le processus d’accumulation et de conversion lorsqu’ils travailleront dans la finance.

L’université instaure une compétition symbolique entre ses diplômés sur les montants donnés à la fondation. Les plus importants donateurs sont reconnus par le prestige de voir leur nom attribué à un bâtiment du campus, voir à une faculté. En 2015, John Paulson, diplômé de la Harvard Business School et fondateur d’un des hedge funds les plus importants des États-Unis, a donné 400 millions de dollars à la faculté d’ingénierie et des sciences appliquées qui est devenu la Harvard John A. Paulson School of Engineering and Applied Sciences.

Face à Trump, la vulnérabilité du « business model »

L’élection du président Trump ouvre une période d’hostilité avec Harvard en menaçant son modèle économique.

La première raison est fiscale. Les donations à la fondation de l’université offrent des avantages fiscaux importants aux donateurs en matière de déductions. La fondation est exonérée sur les bénéfices réalisés par nombre de ses investissements. Une révocation de ces deux avantages par l’administration des États-Unis réduirait les montants disponibles pour financer la recherche et la production de capital culturel.

La seconde est liée aux financements fédéraux de la recherche. En 2024, Harvard a reçu 686 millions de dollars de l’État fédéral. Leur suppression limiterait la capacité de l’université à développer des connaissances scientifiques.

La troisième résulte des poursuites pour discrimination menées par l’administration Trump, qui peut nuire à la réputation de l’université et détourner d’Harvard certains donateurs, chercheurs ou étudiants. Kenneth Griffin et Leonard Blavatnik, deux importants donateurs, ont décidé de suspendre leurs dons en raison des accusations d’antisémitisme portées contre Harvard. En 2024, les dons ont diminué de 193 millions dollars, notamment en raison de ces accusations.

La suppression pour Harvard de la possibilité d’attribuer des certificats d’éligibilité, ou DS 2019, aux étudiants étrangers, notamment aux doctorants et post-doctorants, limiterait le nombre d’individus contribuant à la recherche. En 2025, l’Université d’Harvard compte 10 158 étrangers, dont 250 professeurs et 6 793 étudiants, soit 27,2 % de l’ensemble des étudiants.




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The Conversation

Michel Ferrary ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

ref. Les secrets de la domination de l’Université Harvard au classement de Shanghai – https://theconversation.com/les-secrets-de-la-domination-de-luniversite-harvard-au-classement-de-shanghai-264516

Derrière la promesse d’autonomie du travail hybride, de vrais risques de surcharge cognitive

Source: The Conversation – in French – By Caroline Diard, Professeur associé – Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education

La multiplication des outils numériques peut produire de nouvelles formes de stress au travail, quand ils sont utilisés dans le cadre du travail hybride. Quelles en sont les raisons ? Comment y remédier ?


L’hybridation s’est pérennisée et apparaît comme une forme durable d’organisation du travail. Près de 75 % des cadres adaptent désormais leurs jours de télétravail à leurs missions. Ce mode d’organisation est désormais incontournable, car de nombreux salariés et notamment les cadres : 67 % d’entre eux déclarent qu’ils seraient mécontents d’une réduction du télétravail et 82 % d’une suppression. Du côté des employeurs, 70 % des entreprises privées de plus de 250 salariés, révèlent que ne pas proposer le télétravail constitue un frein pour le recrutement d’après l’étude APEC de mars 2025 Il s’agit d’un élément fort de la marque employeur.

L’hybridation recouvre plusieurs réalités : le nomadisme, le travail à domicile, le coworking. Il offre une forme de flexibilité dans l’organisation et une meilleure articulation des temps de vie. Pourtant, derrière cette apparente flexibilité se cache cependant une hyperconnectivité. L’hyperconnectivité correspond à un usage important des outils numériques notamment en dehors de toute obligation contractuelle et durant une amplitude horaire excédant les dispositions acceptables et décrites dans le Code du travail.




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L’usage des outils numériques accroît la porosité entre les sphères privée et professionnelle particulièrement en situation hybride, pouvant ouvrir la voie à des troubles psychosociaux, comme le stress chronique, l’isolement ou l’épuisement. De nouvelles formes de harcèlement peuvent également se révéler à distance, associées au technostress.

Le multitâche : juste une illusion, à peine une sensation

C’est une forme de « servitude volontaire » qui contribue à cette hyperconnectivité et augmente l’amplitude des journées de travail – parfois sans même que les télétravailleurs en aient conscience. L’hyperconnectivité correspond à un usage important des outils numériques notamment en dehors de toute obligation contractuelle et durant une amplitude horaire excédant les dispositions acceptables et décrites dans le Code du travail.

Face à l’accélération de ces sollicitations numériques constantes, certains s’imposent un autocontrôle constant pour être capables de répondre à tout, à tout moment, dans un souci de performance ou de reconnaissance, soumis à des injonctions de disponibilité et de réactivité. Les sollicitations en visio et demandes de reporting augmentent (observatoire du télétravail).

Certains souffrent d’une forme de syndrome du bon élève ! Ceci pourrait soulever des problèmes de santé au travail.

Les limites du cerveau humain

Pour faire face aux exigences de ces environnements hyperconnectés, notre cerveau sollicite intensément ses réseaux attentionnels, notamment ceux de la vigilance. Cela entraîne des situations de « multitâche » auxquelles il est en réalité très mal adapté. Contrairement aux idées reçues, notre cerveau n’est pas multitâche, il ne traite pas les informations en parallèle, mais en série, c’est-à-dire l’une après l’autre, en basculant rapidement entre elles. S’il est extrêmement rapide et puissant, capable de passer d’une tâche à l’autre en quelques dizaines de millisecondes, cela n’est pas sans coût.

Chaque changement demande une réinitialisation coûteuse en énergie mentale. Plus les interruptions s’enchaînent, surtout lorsqu’elles échappent à notre contrôle, plus ce « carburant attentionnel » s’épuise vite. Comme une voiture qui consomme davantage en ville qu’à vitesse constante, notre cerveau brûle son énergie à force de passer d’un mail à une réunion, d’une notification à un rapport. La conséquence de ce phénomène ? Nous nous épuisons plus vite et commettons davantage d’erreurs. Il est donc plus que temps, d’une part, de prendre conscience des contraintes neurobiologiques de notre cerveau afin d’améliorer les méthodes de travail en mode hybride, et d’autre part, de développer les compétences nécessaires pour mieux collaborer.

D’ailleurs, une étude menée auprès de plus de 1500 étudiants montre que 63 % pensent pouvoir gérer plusieurs tâches simultanément. Pourtant, lorsque des étudiants bénéficient d’un apprentissage explicite et d’une mise en situation concrète, ils ne sont plus que 22 % à maintenir cette croyance.

Xerfi Canal 2022.

Former à l’attention : une urgence dans un monde fragmenté

Des programmes existent pour renforcer certaines compétences mentales clés :

  • la flexibilité cognitive : capacité à passer d’un objectif à un autre rapidement ou encore à envisager un sujet sous différents angles ;

  • le monitoring attentionnel : capacité à suivre, modifier et améliorer ses stratégies attentionnelles ;

  • la réactivité : capacité à réagir rapidement face à des situations ou sollicitations inattendues et à ajuster ses priorités en fonction ;

  • la planification : capacité à hiérarchiser des tâches et à les effectuer dans le temps imparti tout en respectant les délais.

Ces compétences permettent de mieux s’adapter à l’environnement numérique, de limiter la surcharge et de préserver l’énergie mentale.

Un cadre à rappeler collectivement

Les risques posés par le travail numérique ont été pris au sérieux par les pouvoirs publics. Dès 2015, le rapport Mettling s’est intéressé à la transformation numérique et préconisait de « compléter le droit à la déconnexion par un devoir de déconnexion du salarié ». Le droit à la déconnexion a ensuite été inscrit dans la loi du 8 août 2016 (article L. 2242-17 du Code du travail). Il garantit aux salariés la possibilité de ne pas être sollicités en dehors des horaires de travail. Ce droit est une protection contre les dérives de l’hyperconnexion.

L’employeur encourt d’ailleurs des sanctions pénales (emprisonnement et amende) s’il n’a pas respecté son obligation de négocier sur la qualité de vie au travail incluant le droit à la déconnexion (art. L.2243-2). Il s’agit d’organiser la déconnexion par accord, charte, notes de service en formalisant une utilisation responsable des outils de travail à distance, en permettant le respect des horaires légaux et des temps de pause (déconnexion automatique avec envoi différé des mails par exemple).

La culture du résultat doit ainsi prendre le pas sur celle du présentéisme. Les managers doivent veiller à :

  • évaluer la charge réelle de travail,

  • organiser les conditions d’exercice à distance,

  • repérer les éventuelles inégalités entre collaborateurs,

  • mesurer et prévenir aux risques psychosociaux.

Au-delà de la liberté promise, une nouvelle forme d’aliénation numérique se développe en mode hybride. Malgré des perspectives encourageantes en matière d’organisation des temps de vie, il impose en contrepartie une vigilance accrue quant à ses impacts sur la santé mentale et cognitive des travailleurs.

Former à l’attention, reconnaître les risques de surcharge, garantir un droit effectif à la déconnexion : autant de conditions indispensables pour que flexibilité ne rime pas avec épuisement.

Sans accompagnement, sans régulation, sans pédagogie, l’épuisement cognitif présente un risque pour la santé mentale des télétravailleurs.

Travailler en mode hybride, oui mais à condition de veiller à notre santé mentale !


Cet article a été rédigé avec Dr Nawal Abboub, cofondatrice et directrice scientifique de Rising Up et cocréatrice du Core Skills Scan.

The Conversation

Caroline Diard ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

ref. Derrière la promesse d’autonomie du travail hybride, de vrais risques de surcharge cognitive – https://theconversation.com/derriere-la-promesse-dautonomie-du-travail-hybride-de-vrais-risques-de-surcharge-cognitive-262741

Paroles de salariés Asperger : sept clés pour comprendre leur quotidien

Source: The Conversation – in French – By Alexandre Richet, Doctorant en science de gestion, Université de Caen Normandie

Les salariés concernés par le syndrome Asperger aiment les règles écrites, pas les sous-entendus. « Tout le monde pense que c’est intuitif, mais pour moi ça ne l’est pas », témoigne une personne interviewée. Veja/Shutterstock

Sept différences avec des salariés dans la norme, ou neurotypiques, suffisent pour mieux comprendre la place dans l’entreprise des salariés Asperger. Elles dessinent un besoin de stabilité émotionnelle. Et si on donnait la parole aux premiers concernés ?


Dans l’ombre des grands discours savants sur la « neurodiversité », il y a des vies très simples : des vies de travail, des vies de salariés Asperger. Ce syndrome concerne environ 1 personne sur 132 dans le monde.

Classé dans les troubles du spectre de l’autisme, il se traduit par une autre manière de communiquer et de percevoir les interactions sociales. Concrètement, les personnes concernées parlent souvent de façon très directe, comprennent mal l’implicite ou le second degré, mais développent une rigueur et une passion remarquables dans leurs centres d’intérêt.

Treize participants ont accepté de partager leur expérience professionnelle au cours de plus de sept heures d’entretiens réalisés dans le cadre d’un travail doctoral. Résultat : une fresque à la fois complexe et simple, teintée d’une logique imparable mais essentielle. Sept différences suffisent pour mieux comprendre leur place dans l’entreprise. Les voici :

1. Le travail n’est pas juste un salaire

Pour beaucoup, travailler c’est vivre. Pas seulement gagner de l’argent.

« Le travail, pour moi, c’est vraiment une passion. »

Certains deviennent « fan » de leur travail, au point d’oublier de manger ou de se reposer.

« Je suis complètement accro au travail. Chez nous, ça ouvre à 7 heures donc, à 6 h 50, je suis devant la grille. »

On dirait presque une histoire d’amour : l’entreprise devient une maison, un refuge, parfois même une famille.

2. Le détail comme signature

Les personnes concernées par l’autisme Asperger aiment quand les choses sont bien faites. Ici, le détail n’est pas une obsession maladive, mais une véritable marque de fabrique.

« Je suis tellement perfectionniste que du coup, même mon chef, j’arrive à l’agacer. »

Cette exigence est précieuse pour l’entreprise, même si elle déroute parfois les collègues. Car derrière la remarque piquante, il n’y a qu’une envie : aider, jamais accuser.

3. Un contrat clair, rien de plus

Les salariés Asperger aiment les règles écrites, pas les sous-entendus.

« Tout le monde pense que c’est intuitif, mais pour moi, ça ne l’est pas. »_

Une pause-café ? Si ce n’est pas dans le contrat, ce n’est pas obligatoire. Et comme le dit une enquêtée avec humour :

« Si c’est une exigence pour la boîte que je sois coiffée et maquillée tous les matins, qu’ils me payent l’heure et demie que je vais y passer. »

Ici, le contrat de travail, c’est le contrat papier. Le reste ? de la confusion inutile.

4. Le manager comme capitaine bienveillant

Un bon manager n’est pas un chef autoritaire, mais un facilitateur.

« Un bon manager, c’est quelqu’un qui peut interrompre la réunion et dire : tiens, Pierre, qu’est-ce que tu en penses ? »

Parfois même, il est vu comme un repère affectif :

« Vaut mieux dire “bienveillant”, mais c’est même plus loin encore, c’est vraiment attentif, un peu parental, j’allais presque dire : un peu nounou, nourrice, psychologue, qui connaît les difficultés. »

Pas de paternalisme ici, mais une vraie relation de confiance, qui rend le travail plus simple et plus humain.

5. Les aménagements : simples et efficaces

Les ajustements demandés ne sont pas des privilèges, mais des outils de production.

« J’ai installé un tapis de gym dans mon bureau, donc parfois les téléconférences, je les fais allonger. »

Un casque antibruit, un bureau plus calme, un horaire flexible… Ce sont de petites choses, à faible coût, qui changent tout pour le salarié – porteur ou non d’un handicap – et, par ricochet, pour l’entreprise.




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6. Le piège du « toujours plus »

Dire non ? Très difficile. Refuser une mission ? Presque impossible.

« Même si je suis fatigué, si j’y passe trois ou quatre nuits blanches, il fallait que je le fasse. »

Cette énergie impressionne, mais elle épuise. L’épuisement professionnel n’est pas rare, et porte même le nom de burn out autistique. Le rôle du manager est essentiel : poser des limites, protéger, rappeler qu’un bon salarié est aussi un salarié qui dure.

7. Le collectif comme horizon

Ce qui compte le plus, ce n’est pas la carrière individuelle. C’est le groupe :

« C’est encore au-dessus parce que, en fait, on va acquérir la connaissance de l’autre que l’on n’a pas et, en même temps, on va apporter à l’autre ce que l’autre n’a pas non plus. »

Travailler, c’est construire ensemble, sans écraser les autres. La solidarité n’est pas une option, mais une règle d’or.

Stabilité émotionnelle

Ces sept différences dessinent un tableau simple : un besoin de stabilité émotionnelle. Les salariés Asperger ne demandent pas des privilèges, seulement des règles claires, compréhensibles, un management attentif et quelques aménagements concrets. En retour, les entreprises gagnent des collaborateurs loyaux, précis, constants. Pas des machines froides, mais des personnes engagées, parfois fragiles, mais donnant toujours le meilleur d’elles-mêmes.

Après tout, qui se lève le matin en se disant : « Aujourd’hui, je vais mal faire mon travail » ? Personne. Les salariés concernés par le syndrome Asperger non plus. Et c’est peut-être ça, la vraie ressemblance qui nous unit : avoir envie de bien faire.

Alors oui, les personnes Asperger osent le dire, osent être vraies, intègres, gêner et se dresser face à l’injustice sociale. Leur franchise ne doit pas être vue comme un obstacle, mais comme une force qui éclaire ce que beaucoup taisent.

Au fond, n’est-ce pas ce que nous recherchons tous ? Bien faire, offrir le meilleur de nous-mêmes et ressentir cette fierté intime devant l’œuvre accomplie – qu’il s’agisse d’un métier, d’un geste ou d’un ouvrage. Derrière chaque action juste, chaque travail soigné, se cache le désir universel d’humanité et de dignité.

The Conversation

Alexandre Richet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

ref. Paroles de salariés Asperger : sept clés pour comprendre leur quotidien – https://theconversation.com/paroles-de-salaries-asperger-sept-cles-pour-comprendre-leur-quotidien-265606