Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – France (in French) – By Hippolyte d’Albis, Directeur de recherche au CNRS, Paris School of Economics – École d’économie de Paris

L’immigration de travail est devenue un sujet tellement passionnel que les réalités statistiques finissent pas en être oubliées. Or, loin des discours sur la submersion, l’immigration de travail reste un phénomène marginal et plutôt contrôlé. Si « grand remplacement » il y a, c’est celui de la raison par les affects.

Partenaire des Rencontres économiques d’Aix, The Conversation publie cet article. L’immigration sera le thème de plusieurs débats de cet événement annuel dont l’édition 2025 a pour thème « Affronter le choc des réalités ».

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L’immigration suscite toujours des débats et controverses passionnés. Mais force est de constater que le cas spécifique de l’immigration pour raison professionnelle engendre des positions particulièrement polarisées. Ses partisans s’appuient sur sa longue histoire et mettent en avant tous ces « étrangers qui ont fait la France », des prix Nobel aux ouvriers des usines des Trente Glorieuses. Ses opposants avancent, quant à eux, l’idée qu’il est illogique de faire venir des étrangers pour travailler en France alors même qu’il y a tant de personnes sans emploi et que, facteur aggravant, le taux d’emploi des étrangers est inférieur à celui du reste de la population d’âge actif.

Du fait de son poids dans le débat politique, il est indispensable d’analyser l’immigration de façon rigoureuse. Les faits, souvent occultés par les passions, révèlent une réalité bien différente des discours convenus. L’immigration de travail en France, loin du raz-de-marée dénoncé, demeure un phénomène quantitativement marginal aux effets économiques bénéfiques à tous.

Tout d’abord, l’État français ne recrute plus de travailleurs à l’étranger depuis 1974.

Après avoir organisé pendant les Trente Glorieuses l’arrivée de six millions de travailleurs – d’abord d’Italie, puis d’Espagne, de Yougoslavie, du Maghreb et de Turquie –, la France a officiellement suspendu l’immigration de travail le 3 juillet 1974. Cette suspension a duré vingt-cinq ans avant d’être remplacée par un système de contrôle et de régulation des recrutements de travailleurs étrangers.

Ouverture européenne

Mais la construction européenne a transformé la donne. L’Union européenne forme aujourd’hui un gigantesque marché du travail de 220 millions d’actifs, dont seulement 15 % résident en France. Du fait de l’article 45 du Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne, le marché français est totalement ouvert à près de 190 millions de travailleurs européens. Paradoxalement, cette ouverture massive – qui rend ridicule l’idée d’une France fermée à l’immigration – génère des flux annuels inférieurs à 100 000 personnes, soit à peine 0,1 % de notre population.

La régulation par l’État ne concerne donc que les ressortissants des pays dits tiers, ceux dont les ressortissants sont soumis à une obligation de détenir un titre de séjour pour résider en France.

Avec Ekrame Boubtane, nous avons reconstitué l’évolution de cette immigration professionnelle depuis 2000 à partir des bases de données exhaustives du ministère de l’intérieur. Les chiffres sont sans appel : en moyenne annuelle, moins de 13 400 personnes ont obtenu un premier titre pour motif professionnel. Comparé aux 750 000 jeunes qui arrivent chaque année sur le marché du travail, ce flux représente un phénomène quantitativement marginal.

Trois catégories distinctes

Cette immigration extraeuropéenne se décompose en trois catégories distinctes. La première concerne les personnes hautement qualifiées, baptisées « talents » par une terminologie révélatrice d’un certain mépris pour le reste de la population. Encouragée et mise en avant depuis la loi RESEDA de 1998, cette immigration, qui a la faveur de beaucoup de responsables politiques, a représenté 6 500 personnes en 2021.

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La deuxième catégorie regroupe les salariés et saisonniers moins qualifiés mais disposant d’un contrat de travail français. Leur recrutement, soumis à un processus administratif lourd transitant par Pôle emploi (aujourd’hui, France Travail), a concerné 11 900 personnes en 2021.

La troisième catégorie, la plus importante, rassemble les régularisations de personnes en situation irrégulière. Ces procédures « au fil de l’eau », en constante progression depuis 2012, ont bénéficié à 12 700 personnes en 2021, soit 41 % de l’immigration professionnelle totale.

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Fausses évidences

Les craintes relatives à l’emploi et aux salaires sont souvent présentées comme les plus rationnelles. Le raisonnement paraît imparable : l’immigration accroît l’offre de travail, ce qui fait baisser les salaires ou augmente le chômage si les salaires sont rigides. Cette logique semble frappée au coin de l’évidence.

Pourtant, des décennies de recherches empiriques démontrent le contraire. Les études les plus célèbres ont analysé des « expériences naturelles » telles que l’expulsion par Fidel Castro de 125 000 Cubains vers Miami en 1980, ou l’arrivée de 900 000 rapatriés d’Algérie en France en 1962). Dans les deux cas, ces chocs migratoires considérables n’ont eu aucun effet significatif sur les salaires et le chômage des populations locales.

Ces résultats, confirmés par de nombreuses études dans différents pays, s’expliquent par trois mécanismes principaux. Premièrement, les étrangers subissent des discriminations sur le marché du travail, parfois pour des raisons objectives (moindre maîtrise de la langue), parfois par xénophobie. Ils ne peuvent donc « prendre la place » des nationaux qu’en cas de pénurie de main-d’œuvre, principe d’ailleurs institutionnalisé par les procédures d’autorisation de travail.

Deuxièmement, les étrangers se concentrent dans certains secteurs : 39 % des employés de maison, 28 % des agents de gardiennage, 27 % des ouvriers non qualifiés du bâtiment en 2017. Ces emplois, souvent délaissés, génèrent des externalités positives. L’exemple typique est celui des gardes d’enfants : leur disponibilité permet aux femmes nées localement de travailler davantage, augmentant ainsi leurs salaires).

Troisièmement, les immigrés étant en moyenne plus jeunes, ils contribuent positivement au taux d’emploi de la population, marqueur crucial de la santé économique d’une société vieillissante. Cet effet démographique améliore l’équilibre des finances publiques et le niveau de vie générale).

Des discours privilégiant l’émotion à la raison

L’analyse factuelle révèle donc une immigration de travail d’ampleur modeste, sans effet délétère sur la situation économique des travailleurs français. Cette réalité statistique n’empêche pas le rejet persistant chez certains, alimenté par des discours politiques qui préfèrent l’émotion à la raison.

Le défi intellectuel et démocratique consiste à maintenir un débat rationnel sur ces questions sensibles. Car très vite, hélas, il n’y a plus de débat du tout : les positions se figent, les nuances disparaissent, et les préjugés l’emportent sur l’analyse rigoureuse.

L’objectif n’est pas de nier les préoccupations légitimes de nos concitoyens, mais de les éclairer par une connaissance précise des phénomènes en jeu. Car seule une approche factuelle permet de dépasser les postures idéologiques et de construire des politiques publiques efficaces. C’est à cette condition que nous pourrons enfin avoir un débat à la hauteur des enjeux de notre époque.

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Cet article est publié dans le cadre d’un partenariat de The Conversation avec les Rencontres économiques, qui se tiennent du 3 au 5 juillet d’Aix-en-Provence. Plusieurs débats y seront consacrés à l’immigration.

Hippolyte d’Albis a reçu des financements de la Commission européenne.

– ref. Immigration de travail : au-delà des idées reçues – https://theconversation.com/immigration-de-travail-au-dela-des-idees-recues-259463

Source: The Conversation – France (in French) – By Youssef Souak, PhD – Assistant Professeur- INSEEC Business School, INSEEC Grande École

La rétention et la fidélisation des employés sont fréquemment citées comme des défis contemporains majeurs dans le monde du travail et la fonction publique n’est pas épargnée. Les nouveaux modes de management ont, en effet, ébranlé l’engagement de certains agents, convertis, malgré eux, à une forme de cynisme.

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Une étude publiée par France Stratégie en 2024 soulignait une augmentation de la proportion des fonctionnaires démissionnaires au cours de la dernière décennie. Par exemple, la part des enseignants qui ont quitté volontairement les rangs de la fonction publique par rapport à l’ensemble des départs observés de ce métier est passée de 2 % des effectifs en 2012 à 15 % en 2022.

Ce phénomène ne serait certainement pas si inquiétant si les démissions ne concernaient que les stagiaires ou les jeunes recrues qui découvrent le métier. Désormais, même des agents chevronnés démissionnent après plusieurs années de service.

L’évolution du management public conduit les agents à ressentir un manque de soutien de leur hiérarchie qui peut conduire au développement progressif d’une posture cynique vis-à-vis de la fonction étatique. Alors que les organisations publiques étaient jusqu’alors épargnées par la concurrence intense, les restructurations et les changements de politique de gestion sont devenus une réalité dans la fonction publique. Parmi les principales évolutions, notons l’essor des systèmes de rémunération liée à la performance et le constat de licenciements croissants. La loi de transformation de la fonction publique de 2019 et le recours croissant à des agents contractuels ont effectivement multiplié les possibilités pour se séparer des fonctionnaires.

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Nouvelle gestion publique, nouvelles préoccupations au travail

Cette réalité connue sous le nom de « nouvelle gestion publique » a pris forme depuis le milieu des années 1980. Sa mise en œuvre s’est intensifiée pour permettre aux organisations publiques de s’adapter à un environnement de plus en plus exigeant. Cette hybridation du modèle managérial public a entraîné une perte de repères des fonctionnaires et un niveau de stress ressenti plus élevé chez les travailleurs par rapport à leurs homologues du secteur privé. Les conséquences sur leur bien-être se manifestent alors de différentes manières : perception d’une ambiguïté des valeurs et des objectifs du service public, manque de reconnaissance, incertitude croissante, perte de sens.

Les recherches se sont intéressées aux leviers de mobilisation des fonctionnaires au travail, notamment grâce au concept de motivation du service public. Ce phénomène désigne la « prédisposition à répondre à des motivations enracinées principalement ou exclusivement dans les institutions et organisations publiques ». Les fonctionnaires choisiraient alors spécifiquement une carrière dans le service public pour des raisons altruistes, animés par le désir de contribuer au bien-être des autres et de la société.

Le cynisme comme modèle de réponse

La tradition philosophique attribue à Diogène de Sinope (v.413-v.323 av. n. è.) la conception du cynisme comme un modèle d’insolence et de protestation se manifestant par des actes délibérément provocateurs. Dans le champ de la gestion, le cynisme peut être considéré comme la réaction négative d’un individu envers son employeur en raison du manque d’intégrité de l’organisation. Il comporte à la fois :

• une dimension cognitive fondée sur la croyance que l’organisation manque d’intégrité,

• une dimension affective relevant des émotions négatives naissantes,

• et une dimension comportementale liée à des attitudes réactives et progressives telles que le retrait, le désinvestissement ou le désengagement.

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Cynique. Et alors ?

Le cynisme devrait être une source de préoccupation majeure. Par exemple, une étude menée en 2019 par Dobbs et Do mettait en évidence l’inquiétude grandissante de l’armée américaine concernant les effets néfastes du cynisme sur le maintien de l’ordre et de la discipline dans ses rangs. Même constat en France, où une étude, menée par Sandrine Fournier en 2023 auprès d’enseignants, souligne la propagation du cynisme parmi les enseignants d’un établissement scolaire, qui mine leur attachement affectif, le sens donné à leur travail et finalement l’implication dans le suivi des résultats de leurs élèves.

Il faut alors comprendre comment une personne devient cynique ? Dans le secteur public, le cynisme trouve son fondement dans l’ambivalence et les paradoxes inhérents au discours réformateur. D’une part, on observe une rhétorique soulignant l’importance des valeurs républicaines d’entraide et de solidarité dans le service public, et d’autre part, on assiste à la mise en place d’une logique de rationalisation croissante pour sauver ce même service public.

Il devient particulièrement préoccupant lorsqu’il touche des fonctions vitales de la structure étatique. Une recherche menée en 2015 soulignait le rôle particulièrement important de l’inadéquation des valeurs et des discours dans le développement du cynisme et en particulier dans le secteur public. Cela s’expliquerait par le rôle du sens et de la vocation dans les choix de carrière des agents de la fonction publique. Certains évoquent la responsabilité des organisations publiques, dès lors, de promouvoir les politiques publiques avec un sens de la « mission » pour l’État et ses citoyens.

Fonctionnaire rationnel ou affectif ?

L’engagement des agents de la fonction publique repose à la fois sur une dimension axée sur la performance et sur le sens du dévouement. Dans cette perspective, il faut identifier le fonctionnaire rationnel et le fonctionnaire affectif. Ce dernier est attaché au sens et à la mission et se consacre à servir plutôt qu’à l’accomplissement de la tâche seulement. Or, l’intelligence émotionnelle et l’implication des fonctionnaires sont communément citées comme des leviers de qualité du service public.

Alors, pour enquêter plus en profondeur sur les causes du cynisme organisationnel et sur ses effets sur l’engagement des agents du service public, nous avons mené en 2024 une étude quantitative impliquant 321 fonctionnaires français, opérant dans les secteurs de la santé, de l’éducation et de la recherche.

Dans cette étude à paraître, nous avons considéré la théorie du contrat psychologique comme une grille d’analyse pertinente pour étudier le cas des fonctionnaires. La notion de contrat psychologique renvoie à l’ensemble des engagements fondés sur des croyances partagées et des engagements mutuels et qui sont rarement explicités formellement. Cette grille de lecture trouve son intérêt dans le contexte du changement pour comprendre comment des mutations dans les attentes réciproques peuvent affecter les attitudes et les comportements individuels. Nous nous sommes intéressés plus particulièrement à l’impact de ces attentes informelles sur l’engagement et à l’intention de quitter l’organisation des fonctionnaires.

Partage de valeurs

Nos résultats montrent le rôle central du partage de valeurs. Les agents qui sont plus en phase avec les valeurs et le fonctionnement de l’organisation sont moins critiques à l’égard de ses échecs ou de ses lacunes. Les agents restent particulièrement attachés au sens, à la mission et à la vocation qu’à la volonté de faire carrière dans l’administration publique. Ainsi, lorsque leur conception du métier et leurs valeurs sont en phase avec ce qu’ils trouvent sur le terrain, les fonctionnaires développent un lien affectif fort avec leur institution. Ce lien pourrait expliquer la posture peu critique de ces agents, même lorsque leur employeur montre des défaillances ou une incapacité à tenir ses promesses.

D’un autre point de vue, nos résultats expliquent également les postures beaucoup plus critiques de ceux dont le contrat psychologique est rompu ou brisé. Il s’agit des agents qui ne comprennent pas les changements dans la logique institutionnelle parce qu’ils sont insuffisamment soutenus ou simplement incompris.

Notre recherche met en évidence différents profils :

• les cyniques cognitifs ou affectifs qui resteront dans leur organisation, mais seront moins efficaces dans leurs tâches ;

• et les cyniques comportementaux qui utilisent le dénigrement, la critique ou l’humour pour se distancier des ambiguïtés et des frustrations.

Pour les agents qui souhaitent rester fidèles et loyaux à leurs valeurs, ce désalignement entre imaginaire et réalité peut constituer une rupture de ce contrat psychologique. Il s’agirait alors pour eux de préférer la loyauté envers soi-même à la loyauté envers l’institution. Les salariés qui s’engagent en quête de sens au travail, en acceptant de faire des sacrifices en termes d’avantages matériels, peuvent revoir leurs conditions d’engagement lorsqu’ils ne sont plus convaincus que rester est un bon choix.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Quand le cynisme mine l’engagement dans la fonction publique… – https://theconversation.com/quand-le-cynisme-mine-lengagement-dans-la-fonction-publique-256606

Source: The Conversation – France (in French) – By Aneta Hamza-Orlinska, Professeure assistante en gestion des ressources humaines, EM Normandie

Beaucoup de travailleurs free-lance éprouvent ou disent éprouver un sentiment de déconnexion vis-à-vis de l’organisation qui les emploie et de leurs collègues. Cela génère chez eux des sentiments d’aliénation, de stress et de frustration qui relèvent toutefois davantage de l’isolement professionnel que social. Comment les entreprises peuvent-elles repérer ces signaux faibles et mettre en place des mesures pour mieux les intégrer ?

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Le travail indépendant a connu un fort essor ces dernières années avec le développement de la « gig economy », ou « économie des petits boulots ». Apparues avec les plateformes collaboratives telles qu’Uber ou Deliveroo qui n’emploient pas de salariés, mais travaillent avec des micro-entrepreneurs, ces nouvelles formes de travail ont engendré un malaise de plus en plus important chez les personnes ayant choisi ce statut professionnel. Si l’indépendance présente des avantages, elle rime aussi souvent avec isolement.

Les travailleurs free-lance se retrouvent, tant physiquement que mentalement, déconnectés de leurs collègues et de l’organisation, cumulant souvent plusieurs emplois et travaillant à distance. Malgré les opportunités d’intégrer des communautés virtuelles, ils demeurent particulièrement vulnérables à l’isolement, plus encore que les salariés permanents ou ceux en télétravail. Par ailleurs, leurs interactions avec les managers, superviseurs ou prestataires de services tendent à se réduire à des échanges strictement transactionnels, accentuant ainsi leur sentiment de solitude, qui demeure essentiellement professionnel.

Les entreprises font de plus en plus appel aux travailleurs en free-lance, qui opèrent parallèlement aux salariés traditionnels. Cependant, les dispositifs mis en œuvre pour identifier et intégrer ces professionnels restent identiques à ceux employés pour les équipes permanentes, alors qu’une intégration véritablement inclusive devrait prendre en compte la nature autonome, asynchrone et transactionnelle de leur mode de travail.

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Deux formes d’isolement

Les travailleurs en free-lance peuvent ressentir l’isolement professionnel sans forcément se sentir isolés socialement. En effet, la recherche établit une distinction claire entre ces deux concepts.

L’isolement social découle du fait que les besoins émotionnels ne sont pas comblés, notamment en raison de l’absence de liens spontanés et de relations de travail que l’on retrouve habituellement en présentiel, un phénomène exacerbé par le télétravail. À l’inverse, l’isolement professionnel se traduit par le sentiment d’être déconnecté des autres et privé d’informations essentielles, compromettant ainsi les interactions clés au sein de l’entreprise.

Bien que ces deux formes d’isolement soient liées à la séparation d’autrui, l’isolement social se caractérise par l’absence de proximité avec les autres, tandis que l’isolement professionnel se manifeste par une déconnexion perçue vis-à-vis des collègues ou par l’accès insuffisant aux ressources et à l’information nécessaires pour accomplir le travail.

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Des demandes paradoxales

Les travailleurs indépendants se trouvent souvent géographiquement éloignés et n’aspirent pas nécessairement à établir des liens sociaux dans leur environnement professionnel. Parfois, ils sont amenés à collaborer sur des projets avec des salariés permanents ou d’autres free-lances dans un même espace, en ligne ou en présence physique. Pourtant, malgré ces interactions, ils se perçoivent souvent comme des externes, peu enclins à créer des liens sociaux, leur mission étant généralement limitée dans le temps.

Notre recherche, menée entre 2022 et 2025, se base sur une cinquantaine d’entretiens et l’observation de travailleurs indépendants employés par des plateformes ou des entreprises, révèle que ces travailleurs peuvent éprouver un isolement professionnel sans pour autant se sentir socialement appauvris. Pourquoi ?

Les travailleurs indépendants adoptent une approche purement professionnelle de leurs relations. Ils n’ont pas d’attentes sociales élevées dans le cadre professionnel, car ils perçoivent leur mission avant tout comme une transaction plutôt que comme une opportunité de tisser des liens personnels. Les indépendants compensent leur manque de socialisation sur leur lieu de travail en se connectant avec leur entourage personnel, amical et familial.

Leurs besoins affectifs se trouvent souvent en dehors du cadre professionnel. La différence avec les employés permanents est qu’ils bénéficient, en plus de leur réseau personnel, d’une socialisation quotidienne avec leurs collègues, souvent par des interactions informelles (conversations autour de la machine à café) reconnues comme favorisant la coopération et le développement du réseau professionnel en entreprise – ce dont les travailleurs en free-lance sont généralement moins concernés.

L’un des travailleurs indépendants interviewés dans le cadre de notre recherche, un copywriter ( en marketing, rédacteur de contenu web) de 50 ans, a déclaré :

« C’est très limitant sur le plan professionnel lorsqu’il y a des ressources auxquelles on ne peut pas accéder à cause de l’endroit où l’on se trouve. Je trouve cela très isolant. »

À l’inverse, beaucoup d’autres affirment, à l’image d’un webdesigner freelance (35 ans) :

« Je ne me sens pas isolé socialement. Je suis tout à fait à l’aise avec cela. »

Pour certains, la distance physique et la flexibilité, inhérentes au travail indépendant, ne sont pas perçues comme des obstacles, mais plutôt comme des atouts. L’absence de contraintes sociales imposées par un environnement de bureau traditionnel peut être libératrice et permettre une meilleure gestion de leurs interactions sociales. Pour d’autres types de freelances, notamment pour ceux ayant auparavant exercé en tant que salariés permanents en entreprise, une période d’adaptation peut être nécessaire pour s’ajuster à ce nouveau mode de travail.

Un manque de reconnaissance professionnelle

Isolés d’un point de vue professionnel, ces travailleurs se retrouvent déconnectés. Ils n’ont pas de feed-back constructif de la part de leurs responsables de mission et se sentent négligés dans leur rôle professionnel. L’absence ou la nature négative du retour d’information empêche les travailleurs indépendants de sentir que leurs contributions sont reconnues, ce qui renforce leur sentiment d’isolement professionnel et limite leur capacité à ajuster et améliorer leur travail.

De plus, les échanges majoritairement transactionnels, souvent via des canaux numériques dépourvus de signaux non verbaux, rendent difficile l’établissement d’une véritable connexion avec les managers et l’accès aux informations nécessaires pour un travail efficace. Étant rarement intégrés aux processus décisionnels, ces travailleurs se retrouvent en marge des discussions stratégiques, accentuant ainsi leur déconnexion par rapport aux dynamiques organisationnelles et à l’évolution de leur rôle professionnel.

Une meilleure intégration serait-elle possible ?

Les pratiques traditionnelles d’intégration ou d’inclusion, qu’elles soient sociales ou formelles, reposent sur l’hypothèse que la cohésion d’équipe et le sentiment d’appartenance se construisent par des interactions sociales régulières et des dispositifs d’inclusion institutionnalisés au sein des organisations.

Or, pour les travailleurs indépendants dont la relation avec l’organisation est essentiellement transactionnelle, ces mécanismes se révèlent inadaptés. Par conséquent, les dispositifs traditionnels, focalisés sur la socialisation, ne répondent pas aux enjeux spécifiques de ces travailleurs.

Il apparaît donc crucial de repenser l’intégration en adoptant une approche d’« inclusion professionnelle » qui privilégie une communication adaptée, la participation aux processus décisionnels et le renforcement des liens fonctionnels avec les acteurs organisationnels clés.

Pour les travailleurs indépendants, être intégrés dans la prise de décision concernant leurs tâches est particulièrement important, car ils sont recrutés pour leur expertise. Cela renforce le sentiment d’inclusion professionnelle, puisqu’ils peuvent voir les résultats de leur investissement et de leur travail.

Un autre élément clé est la communication : non seulement la diversité des outils de communication disponibles, mais aussi la capacité à transmettre efficacement les messages et à accéder aux informations nécessaires pour accomplir leurs missions, généralement fournies par le client ou un manager. Enfin, fournir un feed-back sur leur travail permet non seulement de les valoriser, mais aussi de leur faire comprendre leurs contributions et les attentes du manager.

Un aspect à garder en tête pour les responsables RH concerne la requalification des free-lances en CDI.

Cette possibilité se présente lorsque des travailleurs indépendants, jusque-là très autonomes et engagés dans une relation purement transactionnelle, commencent à s’intégrer davantage à l’équipe, à collaborer de façon rapprochée et à tisser des liens relationnels plus forts, ce qui réduit la distance physique et l’autonomie propres à leur statut initial. Les politiques RH ne soulèvent pas encore cette problématique, qui pourrait toutefois prendre de l’ampleur à mesure que le monde du travail évolue et se transforme.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Comment gérer l’isolement professionnel des travailleurs free-lance ? – https://theconversation.com/comment-gerer-lisolement-professionnel-des-travailleurs-free-lance-258651

Source: The Conversation – France (in French) – By Sophia Galière, Maîtresse de conférences en sciences de gestion, Université Côte d’Azur

Pour changer le monde du travail, il faut repenser le sens des mots que l’on utilise pour en parler. Voici le point de départ de l’ouvrage collectif Un autre monde du travail est possible. Par exemple, comment penser la productivité en dehors du capitalisme et de son injonction à la croissance ? Dans cet ouvrage, 26 experts analysent les mots du monde du travail pour imaginer de nouvelles pratiques d’entrepreneuriat, de management et de travail. Dans ces bonnes feuilles, nous vous proposons des extraits tirés de deux chapitres pour penser l’entreprise autrement, à l’heure des bouleversements environnementaux.

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Les organisations sont-elles nécessairement adiaphoriques ? (Bertrand Valiorgue)

Les désordres climatiques et environnementaux que les sociétés humaines connaissent aujourd’hui, et vont subir de manière amplifiée dans les années qui viennent, sont fabriqués par des organisations et des dynamiques d’action collective. C’est « la société des organisations » qui s’est développée en Occident au sortir de la Seconde Guerre mondiale, et qui s’est aujourd’hui généralisée à l’échelle du globe, qui est directement à l’origine du franchissement des limites planétaires et du basculement dans une nouvelle phase géologique du système Terre que certains nomment l’anthropocène.

Les organisations de cette « société des organisations » ont une caractéristique essentielle qui a été relevée dans le prolongement des travaux de Zygmunt Bauman : elles sont adiaphorisantes. À travers leurs modes de fonctionnement et leurs processus, ces organisations fabriquent de l’indifférence morale et de l’insensibilité de la part de leurs membres à l’égard du vivant et du système Terre. Seul un redimensionnement du travail dans ses dimensions subjectives, objectives et collectives peut conduire à sortir de cet état adiaphorique pour aller vers des organisations qui s’avéreront sensibles et responsables à l’égard du système Terre et de ses composantes. À l’heure du grand basculement dans l’anthropocène et du franchissement des limites planétaires, il est indispensable de penser le travail comme un acte de « renaturation » et de reconnexion à l’égard des liens et dépendances que nous entretenons individuellement et collectivement à l’égard du système Terre.

Nous soutenons […] que c’est d’ailleurs cette adiaphorie organisationnelle généralisée à l’égard du vivant et du système Terre qui est à l’origine du basculement dans une nouvelle phase géologique du système Terre et du franchissement des limites planétaires. Les organisations contemporaines dans lesquelles nous travaillons masquent, invisibilisent et amoralisent les conséquences de leurs actions sur le système Terre. Elles nous plongent dans un état d’adiaphorie généralisée à l’égard du vivant et du système Terre.

[…]

La philosophie morale développée par Bauman nous enseigne que les humains n’ont pas de facultés morales innées et qu’ils peuvent basculer dans la moralité ou l’immoralité en fonction du contexte social (et organisationnel) dans lequel ils sont plongés. La lecture de Bauman est riche d’un second enseignement. Ce dernier considère que seuls les individus, et en aucun cas les entités collectives et les organisations, peuvent être dotées de facultés morales.

Bauman considère qu’étendre les préoccupations morales au-delà des individus constitue une erreur ontologique particulièrement grave. Pour Bauman, ce sont les membres d’une organisation qui doivent tracer et pratiquer individuellement un chemin éthique au sein des organisations auxquelles ils appartiennent. Dit autrement, les possibilités de changement proviennent non pas d’un rehaussement moral de l’organisation ou de la personne dite morale mais bien du comportement concret et des engagements quotidiens des individus qui la composent.

[…]

C’est le travail et ses effets plus ou moins adiaphorisants qui est au cœur des grands défis en matière de développement durable que nos sociétés et les organisations qui les composent vont devoir relever. Dans cette perspective, la tâche essentielle qui nous incombe consiste à débusquer les différentes dimensions du travail et les dynamiques organisationnelles qui concourent à l’adiaphorie.

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Contre l’adiaphorie, repenser l’innovation pour la redirection écologique (Aura Parmentier)

L’entrée dans l’ère de l’anthropocène est considérée comme le défi le plus important. Pour faire face à cette menace, l’innovation est souvent considérée comme une source de solutions. Mais peut-on faire confiance à l’innovation pour résoudre nos problèmes contemporains, alors que les défis que nous rencontrons sont souvent la conséquence de la course folle à l’innovation ? Comprendre d’où vient ce terme et les sources de sa théorisation permet de mieux cerner les orientations choisies jusqu’alors ; en retour, penser l’innovation à l’aide d’autres approches offre des voies pour penser les changements qu’appellent les crises environnementales.

[…]

Divers moyens existent pour envisager différemment le travail de conception. Assez traditionnellement, nous pouvons y intégrer des analyses de cycle de vie des produits et services pour réduire l’impact du cycle global, passant de l’extraction des ressources à la conception, puis à la fin de vie du produit. Cette approche est adaptée à la problématique environnementale car elle s’appuie sur une conversion en équivalent CO₂. Elle s’inscrit donc dans les réponses possibles à la limitation des gaz à effet de serre. Elle est cependant peu adaptée pour mesurer ou apprécier d’autres problèmes comme l’obsolescence programmée.

Une autre approche consisterait à simplifier les systèmes, voire d’en supprimer une partie. Il s’agit ici de penser l’innovation par le moins, ce que les sociologues Frédéric Goulet et Dominique Vinck appellent « l’innovation par retrait ». Cette approche de l’innovation invite à une réflexion différente quant à la conception, l’utilisation et les usages des innovations. Plusieurs exemples peuvent en être donnés : la mise en place du non-labour en agriculture, mais aussi les circuits courts. Dans ce second cas, « le retrait » étant alors celui d’intermédiaires dans la chaîne de distribution.

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Peut-on s’en remettre à la sélection naturelle pour faire émerger des innovations durables ?

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Puisque la notion d’innovation dans son acception actuelle fait principalement référence à la technologie, il est intéressant de se pencher sur le concept de technologie low-tech développé et popularisé par le spécialiste des ressources minérales Philippe Bihouix. Ce concept offre des perspectives intéressantes, car il s’agit de concevoir des solutions innovantes dans le respect des limites planétaires.

D’ailleurs, Mathieu Arnoux José Halloy, Nicolas Nova et Alexandre Monnin ont proposé les notions de Technologie Zombie Vs Technologie Vivante pour qualifier les technologies selon leur impact sur les limites planétaires dont le vivant. Selon cette typologie, les technologies dites zombies sont à limiter et éviter autant que possible ; tandis que les technologies vivantes sont à favoriser dans la réflexion qu’appelle la redirection écologique. Ces dernières s’appuient sur des ressources renouvelables, les premières ne le sont pas.

De plus, la durée de fonctionnement en état de marche est minimale dans le cas des technologies zombies, mais maximale dans le cas des technologies vivantes. Enfin, la durée en tant que déchet est maximale pour les premières et minimales pour les technologies vivantes.

[…]

En somme, cet exemple illustre les deux approches de l’innovation, l’une centrée principalement sur la croissance économique et l’autre centrée sur la protection de l’environnement. À l’ère des dangers de l’anthropocène, il nous faut choisir notre priorité (la croissance économique ou l’écosystème) et in fine, privilégier un type d’innovation ou un autre.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Un autre monde du travail est possible – https://theconversation.com/un-autre-monde-du-travail-est-possible-260015

Source: The Conversation – France (in French) – By Christine Abdalla Mikhaeil, Assistant professor in information systems, IÉSEG School of Management

Avec le développement du télétravail, les réseaux sociaux d’entreprise sont devenus indispensables pour partager des connaissances. Mais l’outil ne fait pas tout. Trois obstacles en limitent l’efficacité. Accompagnés d’autres solutions, ils peuvent être des outils redoutablement efficaces.

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Alors que 2 salariés sur 3 parmi les cadres ont eu recours au télétravail entre 2022 et 2024, le mode d’organisation hybride, alternant entre télétravail et présentiel, présente des défis majeurs pour le partage des connaissances et l’apprentissage organisationnel. L’un comme l’autre est rendu à la fois plus complexe et davantage nécessaire en raison de l’éloignement des personnes. La distance physique et la dispersion des équipes complexifient notamment l’apprentissage vicariant. Ce terme désigne un processus essentiel d’acquisition de connaissances par l’observation des actions, des résultats et de leurs conséquences chez ses collègues [ plutôt qu’en expérimentant soi-même les résultats de ses propres actions]

Les réseaux sociaux d’entreprises tels que les Intranet, mais aussi les outils comme Teams ou Slack ont été déployés pour encourager l’apprentissage collaboratif et pallier le manque d’interactions directes. Cependant, leur efficacité est souvent compromise par le paradoxe de la visibilité. Bien que la visibilité sur ces plates-formes soit censée faciliter l’apprentissage vicariant et le partage des connaissances en général, elle engendre aussi des enjeux de crédibilité, une surcharge d’information et une sélectivité des réponses, transformant potentiellement ces outils en obstacles à l’échange.

Notre article explore ce phénomène, où une visibilité initialement bénéfique crée des tensions et des entraves inattendues à l’apprentissage vicariant en ligne. Il repose sur une étude de cas menée au sein d’un cabinet de conseil, où les consultants sont habitués au travail à distance et aux plates-formes digitales. Trois tensions ont été identifiées.

Actualisation des compétences

La première concerne la dynamique d’apprentissage et la préservation de la crédibilité. Dans les cabinets de conseil, l’expertise des consultants est primordiale. Ils doivent constamment actualiser leurs compétences pour répondre aux questions et aux attentes des clients et se montrer compétents. Cette exigence crée une tension entre le besoin d’apprendre, nécessaire pour aborder de nouveaux projets, et la nécessité de préserver une image d’expert en évitant de montrer leurs limites, comme nous le rappelle un consultant :

« Il faut toujours rester à jour, car un consultant doit toujours être au courant des dernières évolutions » et être capable de « répondre aux questions du type “Alors, toi, tu ferais quoi ? ”, “ Comment tu t’y prendrais ? ” ou encore “ Qu’as-tu vu chez d’autres clients ? ” ».

La visibilité sur les réseaux sociaux d’entreprise exacerbe cette tension, incitant certains consultants à apprendre discrètement, en dehors des heures de travail ou sur des plates-formes externes anonymes, et à contrôler soigneusement le contenu qu’ils partagent pour ne pas nuire à leur crédibilité.

Trop d’informations tuent l’information ?

La deuxième tension est liée à la surcharge d’information et à la dépendance aux réseaux personnels. Les consultants utilisent les réseaux sociaux d’entreprise pour compenser le manque de partage d’expériences en présentiel et maintenir leur réseau. Cependant, l’abondance de communications peut entraîner une surcharge cognitive, rendant difficile l’identification des informations pertinentes et rapidement exploitables pour répondre aux contraintes de temps des projets. Comme le souligne un consultant,

« Il y a tellement de sources d’information aujourd’hui qu’on ne sait plus où chercher ! »

Paradoxalement, une plus grande visibilité des échanges peut conduire à une forme d’opacité due au volume d’informations. Face à cela, les consultants ont tendance à se tourner vers leurs réseaux personnels de confiance, constitués de collègues actuels ou anciens, via des outils de communication directe comme Skype, Teams ou WhatsApp, pour obtenir rapidement des informations précises. Bien que cela réponde à leurs besoins individuels, cela limite le partage d’expériences à un cercle restreint et réduit l’apprentissage collectif au sein de l’organisation.

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À lire aussi :
Relations humaines : l’impact des nouveaux outils collaboratifs

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Gérer le temps

La troisième tension concerne la disponibilité des sources de connaissances et la sélectivité des réponses. Les réseaux sociaux d’entreprise offrent aux consultants un accès à une diversité d’expertises et de retours d’expérience. Cependant, les experts ne peuvent pas répondre « à toutes les sollicitations » car ils n’ont « tout simplement pas le temps ». Ils ont alors tendance à prioriser les sollicitations provenant de leurs relations établies, de leurs équipes directes ou celles jugées urgentes, renforçant ainsi les réseaux personnels existants au détriment de l’établissement de nouveaux contacts et de l’élargissement des échanges.

Une étude de l’Association for Talent Development révèle par ailleurs une baisse significative des heures de formation par collaborateur, passant de 32,9 heures en 2021 à 20,7 heures en 2022 selon cette étude réalisée auprès de 454 organisations (principalement américaines bien que certaines puissent provenir d’autres pays) représentant une grande diversité de tailles d’entreprises et de secteurs d’activité. Cette diminution souligne l’importance des réseaux sociaux d’entreprise comme outils potentiels de partage de connaissances, tout en mettant en lumière les défis à surmonter pour qu’ils soient réellement efficaces.

Pour naviguer dans ce paradoxe de la visibilité, les consultants adoptent diverses stratégies. Outre l’apprentissage discret et le contrôle du contenu partagé, ils s’appuient fortement sur leurs réseaux personnels pour obtenir des informations rapidement. Cependant, ces stratégies, bien qu’efficaces individuellement, limitent l’apprentissage collectif et la transparence organisationnelle.

Des référents pour la curation

Pour surmonter le paradoxe de la visibilité et optimiser le potentiel des réseaux sociaux d’entreprise pour l’apprentissage continu et collaboratif, les organisations doivent adopter des stratégies proactives. Il est essentiel d’encourager la création et le développement de réseaux personnels au sein de l’entreprise, notamment par l’organisation régulière d’événements de networking en présentiel. Ces relations interpersonnelles favorisent la fluidité du partage des connaissances, particulièrement dans un contexte de travail hybride.

Un autre levier est d’encourager la curation de contenu en désignant des référents pour les thématiques clés. Ces « courtiers » de connaissances seraient responsables de gérer et de mettre en avant le contenu pertinent sur les réseaux sociaux d’entreprise, réduisant ainsi la surcharge d’information et soulageant les experts de sollicitations excessives.

Évaluer régulièrement les outils numériques

Il est également crucial de promouvoir une culture d’entreprise qui valorise le partage d’expériences, y compris les échecs, afin de créer un environnement de confiance et de transparence. En valorisant l’apprentissage collectif via les réseaux sociaux d’entreprises et en récompensant les contributions visibles, les organisations peuvent réduire le recours à des stratégies d’évitement comme l’anonymat.

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Enfin, les départements des systèmes d’information, en collaboration avec les experts opérationnels, doivent s’assurer que les outils numériques sont utilisés de manière optimale et répondent réellement aux besoins des collaborateurs, en procédant à des évaluations régulières.

En résumé, pour que les réseaux sociaux d’entreprises jouent pleinement leur rôle dans l’apprentissage vicariant en environnement hybride, les organisations doivent réévaluer leur gestion des connaissances, renforcer les relations interpersonnelles, encourager une culture de partage et optimiser les outils numériques afin d’atténuer les effets du paradoxe de la visibilité et de faire de cette visibilité un véritable atout pour l’apprentissage organisationnel.

Christine Abdalla Mikhaeil is a member of the Association for Information Systems (AIS)

Myriam Benabid ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Les réseaux sociaux d’entreprises favorisent-ils vraiment le partage de connaissances ? – https://theconversation.com/les-reseaux-sociaux-dentreprises-favorisent-ils-vraiment-le-partage-de-connaissances-252824

Source: The Conversation – France (in French) – By George Kassar, Full-time Faculty, Research Associate, Performance Analyst, Ascencia Business School

La recherche en gestion de performance offre une gamme complète de pratiques managériales toxiques à appliquer sans modération pour faire fuir les talents les plus précieux. Si ces conseils sont à prendre au second degré, ces pratiques restent bien réelles dans la gestion quotidienne de certains managers.

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Qui a dit que la principale ressource d’une entreprise, et son véritable avantage concurrentiel, résidait dans ses employés, leur talent ou leur motivation ?

Après tout, peut-être souhaitez-vous précisément vider vos bureaux, décourager durablement vos collaborateurs et saboter méthodiquement votre capital humain.

Dans ce cas, la recherche en gestion de performance vous offre généreusement tout ce dont vous avez besoin : une gamme complète de pratiques managériales toxiques à appliquer sans modération pour faire fuir les talents les plus précieux.

En fait, la gestion de la performance, issue des pratiques de rationalisation au début du XX^e siècle, est devenue aujourd’hui un élément clé du management moderne. En théorie, elle permet d’orienter l’action des équipes, de clarifier les attentes et de contribuer au développement individuel. En pratique, si elle n’est pas mise en œuvre de manière adéquate, elle peut également devenir un formidable outil pour démotiver, épuiser et pousser au départ vos collaborateurs les plus précieux.

Voici comment :

Management par objectifs flous

Commencez par fixer des objectifs vagues, irréalistes ou contradictoires. Surtout, évitez de leur donner du sens ou de les relier à une stratégie claire, et évidemment ne pas leur assurer les ressources appropriées. Bref, adoptez les « vrais » objectifs SMART : Stressants, Mesurés arbitrairement, Ambigus, Répétés sans contexte, Totalement déconnectés du terrain !

Selon les recherches en psychologie organisationnelle, cette approche garantit anxiété, confusion et désengagement parmi vos équipes, augmentant significativement leur intention de quitter l’entreprise.

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Le silence est d’or

Éviter toute forme de dialogue et de communication. Ne donnez jamais de feedback. Et si vraiment vous ne pouvez pas l’éviter, faites-le rarement, de manière irrégulière, strictement détachée du travail, et portez-le plutôt sur une critique de la personne. L’absence d’un retour d’information régulier, axé sur les tâches et exploitable, laisse les employés dans l’incertitude et les surprend au moment de l’évaluation et mine progressivement leur engagement.

Plus subtilement encore, c’est la manière dont vos employés interprètent vos intentions, et le feedback que vous leur donnez, qui compte le plus. Attention, lorsqu’il est perçu comme ayant une intention constructive, il risque de renforcer la motivation à apprendre et l’engagement. Mais lorsque ce même feedback est perçu comme incité par des intérêts personnels du manager (attribution égoïste), il produit l’effet inverse : démotivation, repli et départ.

« Procès » d’évaluations de performance

Organisez des entretiens annuels où vous ne relevez que les erreurs et oubliez totalement les réussites ou les efforts invisibles. Soyez rigide, critique, et concentrez-vous uniquement sur les faiblesses. Prenez soin de vous attribuer tout le mérite lorsque l’équipe réussit – après tout, sans vous, rien n’aurait été possible. En revanche, lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur, n’hésitez pas à pointer les erreurs, à individualiser la faute et à rappeler que « vous aviez pourtant prévenu ».

Ce type d’évaluation de performance, mieux vaut le qualifier de procès punitif, garantit une démotivation profonde et accélère la rotation des équipes.

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À lire aussi :
Détruire une carrière professionnelle, nouvelle forme de harcèlement moral

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Compétition interne poussée à l’extrême

Favorisez une culture de rivalité entre collègues : diffusez régulièrement des classements internes, récompensez uniquement les meilleurs, éliminer systématiquement les moins bien classés, dévaloriser l’importance de la coopération, et laisser la concurrence interne faire le reste. Après tout, ce sont les caractéristiques essentielles de la « célèbre » méthode que Jack Welch a popularisée chez General Electric.

Si vous remarquez un possible élan de motivation à court terme, ne vous inquiétez pas, les effets de la « Vitality Curve » de Jack Welch seront, à terme, beaucoup plus néfastes que bénéfiques. La féroce concurrence interne vous sera un excellent outil de détruire la confiance entre coéquipiers, de créer une atmosphère toxique durable et d’augmenter le nombre de départs volontaires.

Ignorez le bien-être : surtout, restez sourd

Nous avons déjà établi qu’il fallait éviter le feedback et tout dialogue. Mais si, par malheur, un échange survient, surtout n’écoutez pas les plaintes ni les signaux d’alerte liés au stress ou à l’épuisement. Ne proposez aucun soutien, aucun accompagnement, et bien sûr, ignorez totalement le droit à la déconnexion.

En négligeant la santé mentale et en refusant d’aider vos employés à trouver du sens à leur travail – notamment lorsqu’ils effectuent des tâches perçues comme ingrates ou difficiles – vous augmentez directement l’éventualité de burn-out et d’absentéisme chronique

De plus, privilégiez systématiquement des primes de rémunération très variables et mal conçues : cela renforcera l’instabilité salariale des employés et tuera ce qui reste d’engagement.

L’art d’user sans bruit

Envie d’aller plus loin dans l’art de faire fuir vos équipes ? Inspirez-vous de ce que la recherche classe parmi les trois grandes formes de violence managériale. Il s’agit de pratiques souvent banalisées, telles que micro-gestion, pression continue, absence de reconnaissance ou isolement, qui génèrent une souffrance durable. Ces comportements, parfois invisibles mais répétés, finissent par user les salariés en profondeur, jusqu’à les pousser à décrocher, mentalement puis physiquement jusqu’à rupture.

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Évidemment, ces conseils sont à prendre au second degré !

Pourtant, les pratiques toxiques décrites ici restent malheureusement bien réelles dans la gestion quotidienne de certains managers. Si l’objectif est véritablement de retenir les talents et d’assurer le succès durable d’une entreprise, il devient indispensable d’orienter la gestion de la performance autour du sens, de l’équité et du développement authentique du potentiel humain.

George Kassar ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Petit guide du management toxique : comment faire fuir vos salariés en 6 leçons – https://theconversation.com/petit-guide-du-management-toxique-comment-faire-fuir-vos-salaries-en-6-lecons-260438

Source: The Conversation – France (in French) – By Damien Chaney, Professor, EM Normandie

Certains consommateurs, forts de leur expérience avec un type de produit, se perçoivent comme experts au point de se sentir légitimes pour diffuser leur avis tout en rejetant toute information nouvelle. Ce phénomène de dogmatisme acquis peut poser de sérieux problèmes aux marques, notamment sur les réseaux sociaux.

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Dans l’un de ses sketchs, l’humoriste Fabrice Éboué évoque un certain Dédé, l’idiot du village, figure comique des conversations de comptoir. Les habitués du bistrot se moquent de lui pour ses affirmations péremptoires, que Dédé défend avec une conviction absolue. Pourtant, ce Dédé a peut-être passé du temps à consulter des sites – pas toujours les plus fiables –, à échanger sur des forums avec d’autres passionnés – pas toujours les plus compétents –, jusqu’à se forger un fort sentiment d’expertise. Si la figure de Dédé amuse, elle inquiète davantage lorsqu’avec les réseaux sociaux, comme l’évoque Fabrice Éboué, les Dédés de différents villages se regroupent, diffusent leurs convictions, et finissent par devenir une voix influente.

Dans une version moins caricaturale, le Dédé 2.0 existe bel et bien : il s’exprime sur les forums, publie des avis tranchés, et se présente comme connaisseur. En effet, certains consommateurs s’estiment hautement compétents sur un type de produit ou une marque, convaincus d’avoir atteint un niveau de connaissance tel qu’ils n’auraient plus rien à apprendre – et qu’ils sont légitimes pour donner leur avis. Ils adoptent alors une posture dogmatique. Ne ressentant pas le besoin de mettre à jour leurs connaissances, ces consommateurs peuvent diffuser des informations erronées, décrédibiliser un produit, et semer le doute chez d’autres acheteurs potentiels.

Nous avons étudié cette forme acquise de dogmatisme et ses effets pour les marques. Quels sont les ressorts de ces discours ? Quelles sont les conditions qui les favorisent ? Pour cela, nous avons étudié plusieurs marchés où l’on trouve des passionnés, tels que le sport, le whisky ou encore les jeux vidéo.

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Marketing sur les réseaux sociaux : à chaque produit son influenceur…

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Une norme sociale qui légitime le ton dogmatique

Pour évaluer si le discours dogmatique est perçu comme acceptable, une étude pilote a été menée suivant le protocole suivant : des participants lisaient un commentaire tranché d’un internaute sur une plate-forme spécialisée en jeux vidéo. Selon les cas, l’auteur du commentaire était présenté comme expert ou novice.

Résultat : lorsque le commentaire venait d’un expert, il était perçu comme plus acceptable. Les propos affirmés, voire fermés, étaient moins questionnés. La perception d’expertise joue ici le rôle d’un amplificateur de dogmatisme. Autrement dit, l’expertise perçue confère un droit implicite à l’intransigeance.

Pour aller plus loin, quel profil de personnes adopte davantage ces postures fermées ? Quelles sont leurs motivations ? Le protocole suivi pour identifier les comportements consistait à demander aux participants de remémorer deux situations liées à une discipline sportive : l’une où ils se sentaient compétents, l’autre où ils se percevaient comme novices. Pour chaque situation, ils évaluaient leur propre ouverture d’esprit : leur capacité à envisager d’autres idées, à accepter la contradiction, etc.

Le résultat est que l’ouverture d’esprit diminue significativement dans la situation où le participant se sent expert. Il devient moins attentif, moins curieux, moins réceptif. Ce n’est pas la compétence réelle qui entraîne ce biais, mais le sentiment de compétence. Pour les entreprises, cela signifie que certains consommateurs peuvent devenir imperméables à l’innovation simplement parce qu’ils se croient déjà bien informés.

Gare au faux expert sûr de lui

La relation entre connaissance subjective (ce que l’individu pense savoir) et connaissance objective (évaluée par un quiz) a été ensuite mesurée. Pour cela, le marché du whisky a été retenu. La raison ? Il est relativement propice aux croyances bien ancrées, par exemple l’idée qu’un whisky plus vieux est forcément meilleur.

Résultats : plus la connaissance subjective est élevée, plus la personne se montre dogmatique. Mais surtout : plus la connaissance objective est faible, plus le phénomène s’amplifie. Le dogmatisme atteint son maximum chez ceux qui se croient experts, sans l’être vraiment. À l’inverse, quand les deux niveaux sont élevés, le dogmatisme recule. Cette figure du « faux expert sûr de lui » est particulièrement problématique pour les marques.

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Gare au sentiment d’expertise

Dernière dimension évaluée par notre étude : les intentions de bouche à oreille, autrement dit, les intentions de partager un avis sur un sujet. Les participants devaient indiquer leur envie de partager un avis dans trois cas : un produit pour lequel ils se sentent experts, un autre pour lequel ils ne s’estiment pas compétents, et une catégorie neutre.

Résultat : plus les participants se sentent experts, plus ils souhaitent s’exprimer. Le sentiment d’expertise accroît l’intention de prise de parole. Et lorsqu’ils sont perçus comme experts, leurs propos ne sont que rarement remis en cause. Cela fausse la dynamique d’opinion collective. Les pseudo-experts les plus visibles dans les communautés ne sont pas toujours les mieux informés – ni les plus ouverts.

Ils peuvent entretenir des représentations erronées d’un produit, figer des standards ou nuire à l’acceptation d’innovations. À l’heure où les réseaux sociaux façonnent les perceptions et les comportements d’achat, cette prise de parole biaisée est un enjeu stratégique pour les entreprises.

Que peuvent faire les marques ?

Ces travaux invitent les entreprises à identifier les profils dogmatiques dans leurs communautés et à ajuster leurs stratégies de communication. Voici quelques pistes :

• Proposer des ressources accessibles (FAQ, infographies, actualités sur le produit) pour favoriser une information fiable et actualisée ;

• Développer des partenariats avec des influenceurs capables de remettre leurs connaissances à jour, d’engager le dialogue et d’intégrer la contradiction ;

• Différencier deux grands types de consommateurs : ceux fermés d’esprit et ceux ouverts d’esprit.

Les premiers doivent être ciblés par des messages simples, directs et validés par des figures perçues comme expertes, afin de renforcer leur sentiment de confiance. Il est également stratégique de les fidéliser via des programmes valorisant leur engagement passé, car ils changent rarement d’avis une fois convaincus.

Les consommateurs ouverts d’esprit sont davantage réceptifs aux contenus éducatifs et immersifs qui nourrissent leur curiosité et leur envie de comprendre, comme des comparatifs ou des formats narratifs. Pour renforcer leur engagement, il faut privilégier les interactions, les témoignages utilisateurs, et les expériences participatives ou communautaires.

Il ne faut pas se moquer de Dédé

L’étude révèle que l’expertise perçue, quand elle est surévaluée, peut devenir un piège : elle légitime un discours dogmatique, limite l’ouverture à l’innovation et favorise la diffusion d’informations biaisées. Les marques ne doivent pas se limiter à l’identification des consommateurs parlant le plus fort – encore faut-il comprendre comment ils se positionnent cognitivement.

Favoriser des communautés où la compétence rime avec l’humilité, où l’on sait et où l’on écoute, est sans doute l’un des défis communicationnels les plus importants des années à venir. Car si les Dédés numériques ne sont pas tous malintentionnés, ils peuvent parfois, à force de certitudes mal fondées, faire beaucoup de bruit… et tromper bien des consommateurs.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Faux experts, vrais influenceurs : un défi pour les marques – https://theconversation.com/faux-experts-vrais-influenceurs-un-defi-pour-les-marques-258653