Category: Academic Analysis

Source: The Conversation – France (in French) – By kaabachi souheila, Enseignant-Chercheur, EBS Paris

Le métavers et toutes les technologies qui y sont associées sont en train de changer à bas bruit les modes de consommation. La place du consommateur ne peut plus être la même avant qu’après. Comment les marques doivent-elles en tenir compte pour rester dans la compétition ?

L’essor du Web 3.0 et du métavers annonce une nouvelle ère d’innovation pour les entreprises, ouvrant ainsi la voie à la création de modèles d’affaires disruptifs où les consommateurs deviennent des acteurs clés, des cocréateurs actifs voire des copropriétaires des produits. Avec une architecture décentralisée du Web3.0, les utilisateurs auront la possibilité de créer, de posséder et d’échanger des objets virtuels en toute liberté avec une totale maîtrise sur leurs données.

Simultanément, nous assistons depuis quelques années à une multiplication d’environnements immersifs en 3D associant la réalité virtuelle et l’intelligence artificielle, appelés métavers. Dans ces nouveaux univers, les frontières entre les mondes physique et virtuel s’estompent pour proposer aux utilisateurs des expériences immersives avec les possibilités de naviguer d’une manière fluide entre les différents univers virtuels interconnectés.

Un changement majeur

Ces innovations devraient conduire à un changement majeur dans la conception des stratégies d’innovation des entreprises qui deviennent plus ouvertes et collaboratives. Dans ce contexte, les membres de la communauté deviennent des cocréateurs de valeur qui participent activement à toutes les étapes du processus d’innovation : du partage de l’information, à l’idéation en passant par le vote, le test des prototypes jusqu’à la conception.

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Le métavers s’impose comme un levier stratégique pour des entreprises en quête de solutions innovantes, efficaces, et rapides. Par sa dimension immersive, Il permet à des individus d’horizons variés de se concerter virtuellement en vue de mutualiser leurs expertises et leurs connaissances pour dénouer de façon créative des problèmes complexes. Cet univers collaboratif devient un terrain dynamique où les idées se croisent et s’enrichissent pour stimuler l’intelligence collective et favoriser l’émergence de solutions innovantes.

L’exemple frappant de l’association Pencils of Promise proposant à ses collaborateurs et à ses membres bienfaiteurs une expérience immersive au sein d’une salle de classe au Ghana, à l’issue de laquelle les participants sont parvenus à mieux identifier les besoins réels et les défis de l’éducation dans cette région. Cette approche a ainsi facilité la conception de solutions pertinentes et ciblées, parfaitement adaptées aux réalités du terrain.

L’irruption de l’ethnographie immersive

Le succès d’une stratégie d’innovation réside dans la connaissance fine des attentes des consommateurs et de leurs comportements. Aujourd’hui, pour affiner les études de marché traditionnelles – telles que les groupes de discussion et les tests A/B, transposables dans des environnements virtuels –, l’ethnographie immersive s’impose plus en plus. Grâce à l’observation fine des expériences des utilisateurs, elle permet aux entreprises d’accéder et d’analyser, en temps réels, une multitude de données comportementales et émotionnelles. L’exploitation de ces informations permet de mieux saisir les motivations profondes des utilisateurs, d’identifier leurs besoins latents ainsi que leurs insatisfactions, rendant les stratégies d’innovations des entreprises proactives et agiles.

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La réussite d’un nouveau produit ne relève pas seulement de son originalité, Il dépend surtout de sa fiabilité et de sa capacité à répondre aux attentes des consommateurs. Dans ce contexte, la phase de test préalable au lancement ainsi que la participation active des consommateurs dans ce processus de validation deviennent des étapes clés. Traditionnellement, les tests de produit s’appuient sur des descriptions verbales, des dessins, des images ou même des listes de caractéristiques. Bien qu’utiles pour fournir les premières impressions des utilisateurs sur le produit, ces techniques restent informatives et peu pertinentes en raison de l’absence d’interactions réel avec le produit, les feedbacks des utilisateurs demeurent superficiels.

Jumeaux numériques

L’avènement des jumeaux numériques, des répliques virtuelles d’objets physiques modifient la donne avec une approche plus authentique et expérientielle à cette phase de test. En effet, grâce à des simulations immersives et interactives, les entreprises sont en mesure de tester virtuellement leurs prototypes par un grand nombre d’utilisateurs. L’observation en temps réel des réactions des utilisateurs lors de l’usage du produit, accompagnées de feedback riches et pertinents, oriente les entreprises bien en amont sur les dysfonctionnements, les pistes d’améliorations et les nouvelles opportunités de développement. Ces décisions proactives limitent considérablement le taux d’échec des nouveaux produits.

Copropriété numérique

Les innovations ne s’arrêtent pas là. Faire participer activement les membres de la communauté au développement des produits n’est pas une nouveauté en soi. En revanche, leur offrir une copropriété numérique, un pouvoir de décision et une maîtrise complète de leurs données est totalement disruptif.

Kiki World, une start-up du secteur de la beauté a réussi ce pari en bousculant les codes de l’industrie. Le business model de la marque repose sur deux innovations majeures : d’une part, faire participer la communauté à toutes les phases de conception du produit en l’invitant à voter pour les produits qu’elle souhaiterait voir naître puis contribuer à leur cocréation lors d’ateliers virtuels, des discussions communautaires et des séances de brainstorming en ligne.

Le business model participatif de Kiki World est en parfaite adéquation avec les attentes du marché puisqu’il a réussi à mobiliser une communauté comptant plus de 12 000 membres autour de la création de produits cosmétiques. Chaque nouveau lancement suscite l’enthousiasme de la communauté, confirmant l’attractivité d’une approche collaborative pour les consommateurs. Cet engouement communautaire s’est traduit par une levée de fond de 7 millions de dollars soutenu par des investisseurs de renom, dont a16z Crypto et New Incubation Ventures d’Estée Lauder.

D’autre part, l’innovation de la marque réside dans son système de récompense basé sur la blockchain. Les membres se voient attribuer pour chacune de leurs contributions des points échangeables contre des produits gratuits ainsi qu’un jeton numérique non transférable. Le jeton étroitement lié au profil permet au bénéficiaire d’acquérir la propriété numérique des produits qu’il crée. La marque possède l’une des plus grandes communautés, avec plus de 1500 détenteurs de jetons. Les membres les plus actifs créent des expériences décentralisées grâce à des objets de collection NFT spécifiques aux produits contribuant ainsi à la création de la valeur.

Un obstacle éthique ?

Hyperconnectée et créative, la génération Z semble être la cible idéale pour s’engager dans des stratégies de cocréation avec des entreprises innovantes. Néanmoins, bien que technophile, cette génération affiche un réel scepticisme à l’égard de l’utilité et l’usage des technologies du web 3.0 et du métavers, souvent perçues comme abstraites et complexes. La méconnaissance conjuguée à un cadre juridique encore ambigu, soulèvent des questions éthiques cruciales touchant à la confidentialité, à la sécurité des données et aux droits de propriété, incertitudes qui entravent l’enthousiasme de collaborer avec les marques et accentuent la réticence à partager les données.

La démocratisation de l’IA générative ouvre la voie à de nouvelles stratégies d’innovation automatisée profondément dynamiques. En effet, disposant d’outils capables de générer des idées et des concepts et de les concrétiser en un temps record, de plus en plus de marques cèdent leur processus créatif à des plates-formes comme MidJourney. Ces nouvelles stratégies qui s’appuient sur des algorithmes réduisent drastiquement le temps, les coûts et les risques associés à l’innovation. Alors, des interrogations et des questions cruciales s’imposent d’elles-mêmes : sommes-nous sur le point de signer la fin de l’ère de la cocréation ? Les communautés de marque risquent-elles à terme de se faire détrôner par les algorithmes ?

kaabachi souheila ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Quand les communautés de marque prennent le pouvoir à l’ère du Web 3.0 et du métavers – https://theconversation.com/quand-les-communautes-de-marque-prennent-le-pouvoir-a-lere-du-web-3-0-et-du-metavers-256604

Source: The Conversation – France (in French) – By Manuelle Malot, Directrice Carrières et NewGen Talent Centre, EDHEC Business School

Pourquoi certains jeunes diplômés s’épanouissent dès leur premier jour de travail, tandis que d’autres vivent difficilement leur insertion en entreprise ? La réponse tient souvent à une figure pivot : le manager.

Nous avons passé au crible près de 2 000 réponses d’anciens d’écoles de management et d’ingénieurs en début de carrière avec moins de six ans d’expérience professionnelle. Entre statistiques massives et verbatims sans filtre, un portrait-robot clair et moderne d’un « bon chef » se dessine.

Un bon chef veille ? Surveille ? Éveille ?

Rôle modèle

Premier enseignement : la nouvelle génération place la transparence et l’honnêteté tout en haut des attentes vis-à-vis de leurs supérieurs. Cela implique une clarté dans les objectifs :

« Un manager doit avoir les idées claires, savoir expliquer les attendus à l’équipe, créer une dynamique de travail et assurer une bonne circulation des informations »,

résume un des diplômés interrogés.

Facilitateur pour son équipe, le manager apporte la vision à grande échelle. Il doit être capable d’engager ses troupes dans le projet commun. Il assoit sa légitimité sur son exemplarité et ses compétences, autant techniques qu’humaines. Aujourd’hui, un manager dont l’autorité ne serait que statutaire a peu de chance de réussir.

En plus de toutes ces qualités, 40 % pensent qu’il est très important qu’un chef soit inspirant. Ce besoin de role model est plus prégnant auprès des jeunes diplômés d’écoles de management : 50 % d’entre eux considèrent très important d’avoir un manager inspirant alors que ce n’est le cas que pour 34 % des diplômés d’écoles d’ingénieurs. Un des répondants décrit le profil du manager parfait :

« Il doit être passé par mon poste, posséder une solide expertise technique et faire preuve d’une bonne communication sur les projets et le travail à accomplir, tout en veillant au bien-être de son équipe. »

Peur du micro-management

La relation de confiance est l’autre élément clé que les jeunes souhaitent fortement retrouver auprès de leurs managers : ils redoutent le micro-management, véritable frein à leur engagement et appellent à des pratiques managériales qui favorisent un environnement de travail bienveillant, responsabilisant où la confiance est un préalable. C’est un double défi pour les managers qui doivent à la fois déléguer avec sérénité et se montrer rassurants :

« Pour moi, le manager idéal accorde sa confiance, ne me micro-manage pas, me laisse être autonome tout en me donnant un cadre. »

La figure du manager qui veille plutôt que celui qui surveille fait consensus parmi ces jeunes diplômés. Ils sont relativement satisfaits de leur situation actuelle : près de 8 d’entre eux sur 10 déclarent bénéficier de cette transparence, et 9 sur 10 de la confiance, si importante à leurs yeux.

La moitié d’entre eux estiment aussi « très importante » la reconnaissance des managers vis-à-vis de leurs performances et des efforts qu’ils déploient dans leurs missions. Cette reconnaissance est plus souvent recherchée par les jeunes issus d’écoles de management (54 %) que ceux d’écoles d’ingénieurs (45 %).

C’est une génération qui a un fort désir d’évaluer leurs impacts non seulement au sein de l’entreprise, mais aussi plus largement dans la société. Le manager devient leur boussole du travail bien fait et de son utilité. Il doit être « franc autant sur les succès que les points à améliorer, reconnaissant du travail accompli », mentionne un des interviewés, « il doit donner une direction et un sens au travail de ses collaborateurs ».

« À notre écoute »

En parallèle, l’écoute est la qualité le plus souvent mentionnée dans les descriptions d’un manager idéal : 4 verbatims sur 10 mentionnent cette attitude. Elle est souvent associée à la capacité d’un supérieur hiérarchique à bien gérer la charge de travail en vue de « protéger ses collaborateurs du stress » et « prendre position vis-à-vis de demandes externes qui seraient trop exigeantes ». Ce rôle de protecteur et son aptitude à défendre les intérêts de l’équipe sont d’ailleurs jugés très importants par la moitié des répondants (49,4 %).

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L’étude montre aussi que ces jeunes actifs rêvent d’un manager attentif à leurs aspirations de carrière et envies de progresser. Leur premier objectif professionnel est de continuer à acquérir des compétences et se développer personnellement. Conscients des évolutions très rapides des compétences recherchées sur le marché de l’emploi, ils espèrent pouvoir compter sur leur N+1 pour jouer le rôle de coach/mentor en étant « à leur écoute, en accompagnant leur montée en compétences et en les conseillant sur les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise en matière de responsabilités et de salaire ».

Que ce soit pour évaluer leur performance ou pour progresser professionnellement, les jeunes d’aujourd’hui tablent beaucoup sur les feed-backs de leurs managers.

Ils sont un tiers à estimer que c’est un rôle très important de leur supérieur (86 % si on additionne les modalités « important » et « très important »). Un jeune nous explique que « le manager doit prendre le temps de revoir les travaux et donner des conseils pour s’améliorer ».

Pourtant, le feed-back ne semble toujours pas faire complètement partie des pratiques managériales : 43 % des interrogés n’en bénéficient pas de manière régulière, 36 % des jeunes actifs issus d’écoles de management vs 47 % de ceux issus d’écoles d’ingénieurs. Près de la moitié (47 %) ne reçoivent pas non plus d’aide de leur responsable d’équipe pour développer leur employabilité que ce soit par le partage de compétences ou de réseau.

« À la fois guide, mentor et protecteur »

Les jeunes actifs diplômés brossent aujourd’hui un portrait sans ambiguïté de ce qu’ils attendent de leur manager : un leader accessible, à l’écoute, qui inspire confiance, donne du sens au travail et donne « envie d’avoir envie » et de s’engager… Trop souvent, nous disent les jeunes collaborateurs, le manager se plaint d’être pris en étau entre ses objectifs fixés par sa hiérarchie et les états d’âme de ses équipes.

Finie donc l’époque du chef autoritaire et distant : place à un encadrant capable de conjuguer clarté des objectifs, reconnaissance des efforts et accompagnement dans le développement professionnel. Pour cette génération en quête de sens et d’impact, le manager idéal est à la fois guide, mentor et protecteur, capable de créer un cadre de travail stimulant et bienveillant.

Si de nombreux jeunes déclarent déjà bénéficier de relations managériales satisfaisantes, les marges de progression restent réelles, notamment en matière de feed-backs réguliers et de soutien à l’employabilité. Plus que jamais, la qualité du management s’impose comme un levier décisif d’engagement et de fidélisation pour les jeunes talents en entreprise.

Portrait type d’un manager idéal

« Une personne qui fait confiance et laisse toute autonomie dans les tâches du quotidien. Qui est consciente des points forts et points faibles et aide à s’améliorer et à progresser. Qui valorise le feed-back et en donne régulièrement. Qui manage par l’exemple, en instaurant elle-même une culture bienveillante, ambitieuse, intelligente. Qui joue un rôle de mentor, défend et représente son équipe. Qui est à l’écoute et présente quand on a besoin d’elle. »

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Un manager qui veille plutôt qu’un chef qui surveille, ce qu’attendent les jeunes diplômés – https://theconversation.com/un-manager-qui-veille-plutot-quun-chef-qui-surveille-ce-quattendent-les-jeunes-diplomes-261286

Source: The Conversation – France (in French) – By Wafa Khlif, Professeure de contrôle de gestion, TBS Education

L’adoption de l’intelligence artificielle dans les entreprises ne se limite pas à l’intégration d’un outil supplémentaire aux process existants. Elle modifie profondément la manière dont l’entreprise et les écosystèmes fonctionnent. Pour ces raisons, elle pose de nouveaux dangers qu’il convient d’intégrer à la réflexion, plutôt que de foncer tête baissée uniquement sur des questions d’éthique.

L’intelligence artificielle (IA) est souvent présentée comme une révolution technologique dont l’impact dépasse largement le cadre des entreprises et du marché. Dans le domaine du management, la majorité des chercheurs s’accordent à souligner l’importance d’une utilisation éthique de l’IA : il s’agit d’éviter les biais algorithmiques, de protéger les données personnelles, ou encore de garantir une prise de décision transparente. Toutefois, cette approche occulte une question plus structurelle : la concentration du pouvoir au sein des plateformes d’IA et de leurs possesseurs, ainsi que leur influence croissante sur la dynamique des marchés et des sociétés.

L’essor des plateformes d’IA s’accompagne d’une centralisation progressive du pouvoir informationnel entre les mains de leurs propriétaires. Cette concentration ne se limite pas à une domination technologique, mais soulève des enjeux concurrentiels et oligopolistiques. Ces plateformes ne se contentent pas d’assurer l’accès aux données : elles structurent les flux d’informations, définissent les standards et redéfinissent progressivement les règles du marché. À travers des mécanismes algorithmiques de recommandation, de classification et d’évaluation, elles exercent une domination qui dépasse la simple gestion technique des bases de données et qui influence directement les décisions économiques dans les écosystèmes qui les adoptent.

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La confiance comme moteur de domination

L’IA est perçue comme un levier d’optimisation des processus décisionnels et d’amélioration de la performance organisationnelle. Son adoption repose sur la conviction que ses capacités de prédiction et d’analyse renforcent la rationalisation des décisions et l’efficience des systèmes économiques. Cette confiance dans l’IA justifie son intégration dans un nombre croissant d’écosystèmes, où elle redéfinit la relation entre fournisseurs et clients, y compris la « servitisation ».

Ce terme désigne la manière dont les entreprises déplacent leur orientation stratégique vers l’offre de services comme principaux moteurs de croissance, et ce, dans de nombreux secteurs.

Toutefois, cette dynamique d’adoption généralisée comporte plusieurs effets structurants. L’intégration des plateformes d’IA dans la servitisation introduit une standardisation accrue des processus et une homogénéisation des offres de services, réduisant ainsi la flexibilité et la capacité d’adaptation des entreprises. Les manufacturiers, historiquement au centre des écosystèmes de servitisation, se trouvent déplacés vers la périphérie face à la domination croissante des fournisseurs de ces plateformes.

En parallèle, cette dépendance aux infrastructures d’IA renforce la position de contrôle des plateformes. Ce phénomène ne se limite pas à une dépendance technique, mais englobe également des dimensions stratégiques et psychologiques.

L’exemple de la décision unilatérale d’OpenAI en 2023 est assez édifiant. Elle a retiré les anciennes interfaces de programmation d’applications (API), obligeant ainsi les premiers utilisateurs de la plateforme en tant que service (PAAS) à migrer vers des modèles plus récents. Une fois la dépendance établie, la marge de manœuvre pour adopter des alternatives se réduit, et les normes imposées par les plateformes deviennent des standards « naturels ».

Une nouvelle gouvernance invisible ?

L’essor des plateformes d’IA ne se traduit pas uniquement par une domination économique, mais s’accompagne également d’une transformation des modes de gouvernance. Rouvroy et Berns (2013) le conceptualisent avec la « gouvernementalité » algorithmique. Contrairement aux formes traditionnelles de pouvoir qui reposent sur des décisions explicites, le pouvoir algorithmique fonctionne de manière diffuse et normative, en orientant les comportements et en redéfinissant les cadres de référence à l’insu des acteurs.

Les plateformes ne contraignent pas directement les choix des acteurs économiques et sociaux, mais modèlent l’environnement décisionnel à travers l’organisation des informations, la hiérarchisation des priorités et l’imposition de métriques de performance spécifiques. Dans ce cadre, les décisions humaines se trouvent encadrées et influencées par des systèmes algorithmiques qui orientent implicitement les choix perçus comme pertinents ou efficaces. Un peu comme le fait l’application Waze pour orienter vers les chemins les plus courts.

Un problème de transparence et de contestabilité

Dans le domaine hospitalier, un algorithme conçu pour optimiser l’attribution des lits ne se limite pas à répartir efficacement les patients : il redéfinit les critères de priorité, influençant ainsi les décisions médicales sous couvert de rationalisation des ressources.

De la même manière, les écosystèmes de servitisation vont être dirigés par ces algorithmes de recommandation qui ne se contentent pas d’organiser l’information ; ils conditionnent la visibilité de certains contenus et l’occultation d’autres, structurant ainsi les priorités et les stratégies des acteurs.

Ce mode de gouvernance algorithmique pose un problème fondamental de transparence et de contestabilité. Contrairement aux décisions humaines, les décisions algorithmiques s’inscrivent dans des processus opaques et automatisés, rendant leur remise en question plus complexe. L’absence de responsabilité clairement identifiable et la difficulté d’accès aux logiques sous-jacentes des algorithmes limitent la possibilité d’une contre-offre ou d’une régulation efficaces.

Un risque de verrouillage

Comme le décrivent Canboy et Khlif (2025), l’intégration croissante des plateformes d’IA dans les écosystèmes de servitisation soulève des problématiques de dépendance et de verrouillage. Deux types de risques interdépendants émergent : la perturbation des modèles d’affaires traditionnels (effet de verrouillage algorithmique et dépendance aux fournisseurs) et la dépendance opérationnelle accrue (coûts de changement élevés et impossibilité d’adopter d’autres solutions).

Face à ces enjeux, une régulation à l’échelle internationale apparaît nécessaire pour limiter les effets oligopolistiques des plateformes dominantes. Plusieurs pistes d’intervention sont envisageables : démocratisation des données, application des lois antitrust, promotion des standards ouverts (open source) ou encore soutien aux plateformes alternatives. Dans cette perspective, la reconnaissance des données comme un bien partagé, et non comme un actif exclusivement privatisé, s’inscrit dans une logique de développement économique équitable et de démocratisation des savoirs.

Enfin, si ces technologies permettent des gains d’efficience, elles impliquent également une consommation énergétique et matérielle considérable. L’idée selon laquelle l’IA contribuerait automatiquement à une trajectoire de développement durable nécessite une interrogation critique. L’adoption généralisée des plateformes d’IA, sans une réflexion sur leur impact social et environnemental, risque de renforcer des formes de dépendance structurelle et d’accroître les déséquilibres au sein des écosystèmes économiques.

Un effet Frankenstein

Dans le célèbre roman de Mary Shelley (1797-1851), le docteur Frankenstein crée une créature rationnelle qui se veut supérieure à l’humain, mais dont l’existence propre devient rapidement insoutenable. L’IA, comme la créature de Frankenstein, incarne cette quasi-perfection rationnelle qui finit par révéler les failles de son créateur. Conçue pour optimiser, prédire et rationaliser, elle finit par refléter les inégalités, les jeux de pouvoir et les choix de société qui la façonnent. Comme le monstre du roman, elle pose une question centrale à ses créateurs : « Pourquoi m’avez-vous donné vie si c’est pour me laisser semer la destruction ? »

Le problème n’est donc pas tant l’IA elle-même, mais les dynamiques de pouvoir et de contrôle qu’elle maintient et renforce. Plutôt que de nous focaliser uniquement sur ses biais ou ses portées éthiques, nous devrions interroger les intérêts qui la contrôlent, à quelles fins et avec quelles conséquences pour le vivant.

Wafa Khlif ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Qui gardera les gardiens ? Quand les plateformes d’IA redéfinissent les règles de la « servitisation » – https://theconversation.com/qui-gardera-les-gardiens-quand-les-plateformes-dia-redefinissent-les-regles-de-la-servitisation-254491