Category: Academic Analysis

Source: The Conversation – in French – By Nina Wilén, Associate Professor, Lund University

Plusieurs grandes villes du Mali ont subi des attaques coordonnées en avril 2026 menées par une nouvelle coalition de groupes djihadistes et séparatistes.

Alors que la coalition prenait le contrôle de la ville de Kidal, dans le nord du Mali, des images des troupes russes escortées quittant la ville après des négociations ont fait le tour des médias internationaux.

La Russie, à travers l’Africa Corps, la nouvelle version du groupe Wagner, est le partenaire de sécurité extérieur de l’armée malienne depuis le début de l’année 2022. Elle a pris la relève des troupes françaises et européennes engagées dans la lutte antiterroriste de l’opération Barkhane et de la Taskforce Takuba. La France avait déployé une force de 5 000 soldats de 2014 à 2022. Les forces spéciales européennes comptaient 1 000 hommes entre 2020 et 2022. Les deux missions ont été contraintes de se retirer alors que les relations entre la France et la junte malienne se détérioraient.

Ce réalignement stratégique, passant des forces occidentales et multilatérales aux troupes russes, s’est étendu dans la région. Au Burkina Faso, qui a connu deux coups d’État en 2022, les troupes françaises ont été expulsées au début de l’année 2023, alors que 200 soldats russes faisaient leur entrée dans le pays.

À l’été 2023, les autorités maliennes ont également expulsé la mission de maintien de la paix de l’ONU, forte de 13 000 hommes et en place depuis une décennie.

La junte nigérienne, qui a pris le pouvoir la même année, leur a emboîté le pas. Elle a mis fin aux opérations de l’Union européenne dans le pays six mois plus tard, avant d’accueillir plusieurs centaines de soldats russes.

Depuis dix ans, j’étudie les interventions sécuritaires étrangères au Sahel. J’analyse leurs justifications, leur mise en œuvre sur le terrain et leurs conséquences sur les configurations politiques et sécuritaires.

Mes recherches montrent que ces interventions extérieures n’ont pas stabilisé la région. Plus d’une décennie après les premières interventions majeures, le Sahel est plus fragmenté, militarisé et violent qu’auparavant.

Pourtant, la persistance de l’insécurité sert également des objectifs politiques.

Pour les juntes militaires, la menace djihadiste justifie le maintien de leur pouvoir et de la répression. Pour la Russie, la région est devenue une vitrine de son influence anti-occidentale et de ses partenariats de sécurité en Afrique. Pour les acteurs occidentaux, l’expansion djihadiste, les préoccupations migratoires et les craintes d’instabilité régionale sont utilisées comme prétextes pour justifier un engagement sécuritaire malgré des échecs répétés.

Les interactions complexes entre tous ces acteurs ont créé un cercle vicieux stratégique et continu de violence, dont les civils sont les premières victimes.

Sur le terrain

Sur le terrain, les interventions ont souvent évolué de manière imprévisible, au gré des décisions ponctuelles et d’interactions informelles entre acteurs locaux et externes.

Par exemple, ils ont partagé une aide logistique et médicale ainsi que des renseignements.

Plus largement, les interventions extérieures ont renforcé le rôle des forces armées en tant qu’acteurs politiques, accentuant ainsi le déséquilibre déjà existant entre civils et militaires dans toute la région.

À partir de 2013, l’expression « sécurité au Sahel » est devenue le cadre principal des interventions occidentales et multilatérales dans la région. L’amélioration des capacités, des moyens et du professionnalisme des forces de sécurité nationales est devenue l’objectif officiel de ces interventions, étroitement lié à l’objectif plus large de vaincre les insurrections djihadistes.

Le fait de présenter les crises qui se chevauchent au Sahel comme un problème de sécurité signifiait également que les acteurs de la sécurité avaient pour mission de le résoudre. L’importance, le statut et les budgets des armées nationales ont ainsi augmenté à mesure que la situation sécuritaire se détériorait. Il en a résulté un déséquilibre civilo-militaire très marqué.

Alors que des officiers prenaient le pouvoir par des coups d’État au Mali, au Burkina Faso et au Niger, un réalignement stratégique vers la Russie s’est amorcé, afin de maintenir les régimes militaires.

Le groupe russe Wagner a permis aux juntes nouvellement installées de consolider leur pouvoir, tout en « déprofessionnalisant » les forces par le biais de harcèlement, d’attaques et de massacres de civils.

Des recherches montrent par exemple que les attaques contre des civils représentaient 71 % de l’implication du groupe Wagner dans les violences politiques au Mali entre décembre 2021 et juillet 2022. Cette stratégie consistant à attaquer des civils a facilité le recrutement pour les groupes djihadistes. Ceux-ci ont pu grossir leurs rangs en exploitant les griefs de la population touchée.

Les dernières attaques perpétrées au Mali en avril 2026 démontrent l’échec de la junte militaire, ainsi que de ses partenaires russes en matière de sécurité, à contenir l’expansion des groupes djihadistes.

Elles révèlent également que la Russie est présente dans le pays principalement pour maintenir la junte militaire au pouvoir. Assimi Goïta, le chef militaire du Mali, a réaffirmé le partenariat avec la Russie après les attaques, malgré les revers subis sur le champ de bataille.

Le chef militaire a plus que jamais besoin de maintenir son régime. De son côté, les Russes ont besoin d’être présents dans le pays pour conserver leur influence géopolitique sur le continent africain.

Conclusion

Tous les acteurs extérieurs prétendent lutter contre l’instabilité, alors que l’ordre régional actuel repose sur le maintien de l’insécurité.

La stabilisation risque ainsi de devenir moins une question de résolution des conflits qu’une question de gestion de l’insécurité de manière à préserver les régimes, les partenariats et l’influence géopolitique.

Les interventions étrangères, combinées aux ambitions des acteurs nationaux, ont contribué à transformer le Sahel. La région est devenue un espace de survie militarisée des régimes, d’expansion djihadiste et de concurrence géopolitique entre la Russie et les démocraties occidentales.

Les approches militaires ont montré à maintes reprises leurs limites face aux crises imbriquées au Sahel. Sous pression, les juntes militaires pourraient désormais être contraintes de négocier avec les groupes djihadistes. Cette évolution pourrait aboutir à de nouveaux espaces hybrides de pouvoir et de gouvernance.

Nina Wilén a reçu un financement de l’Académie Folke Bernadotte (FBA). Elle est directrice du programme Afrique à l’Institut Egmont des relations internationales et professeure associée de science politique à l’Université de Lund.

– ref. Le Sahel n’a jamais été aussi instable : les forces étrangères alimentent le cycle de la violence – https://theconversation.com/le-sahel-na-jamais-ete-aussi-instable-les-forces-etrangeres-alimentent-le-cycle-de-la-violence-283899

Source: The Conversation – France (in French) – By Hanene Oueslati, Maître de conférences en Marketing, Université Bourgogne Europe

Sensibles à l’écologie, les consommateurs achètent pourtant peu de vêtements recyclés. Pour comprendre cet apparent paradoxe, il faut s’intéresser à l’image du « recyclé » qui reste floue pour un grand nombre de personnes. Pourtant, ces produits possèdent d’incontestables atouts à même de séduire un large public.

Notre étude se penche sur les doutes de la clientèle et met en lumière des solutions pour promouvoir une industrie de la mode plus durable. Un chantier important pour compenser l’impact néfaste de la fast-fashion sur l’environnement.

Recycler ses vêtements, ou en acheter issus de matériaux recyclés, semble, à première vue, une solution évidente face aux dérives de la mode actuelle. L’industrie textile, tirée par la fast-fashion, produit toujours plus vite, moins cher, et au prix d’un impact environnemental considérable : émissions de dioxyde de carbone (CO₂), consommation d’eau et accumulation de déchets.

Selon la Fondation Ellen-MacArthur, moins de 1 % des textiles sont aujourd’hui recyclés en nouveaux vêtements, ce qui illustre l’ampleur du défi. Dans ce contexte, les vêtements recyclés apparaissent comme une alternative prometteuse. Mais leur adoption reste encore marginale. Pourquoi ?

Dans la tête des consommateurs

Pour répondre à cette question, notre recherche s’appuie sur la théorie des représentations sociales. L’idée est simple : au-delà de nos opinions individuelles, nous partageons collectivement des images, des croyances et des associations d’idées qui influencent nos comportements. Dans le cas des vêtements recyclés, plusieurs éléments ressortent fortement. Les consommateurs comprennent globalement le principe : il s’agit de vêtements fabriqués à partir de matières ayant déjà eu une première vie. Ils associent aussi spontanément ces produits à l’écologie.

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Mais une autre image s’impose tout autant, celle du plastique recyclé. Pour beaucoup de consommateurs, les vêtements recyclés sont avant tout des produits issus de bouteilles plastiques transformées en fibres textiles. Cette représentation, largement diffusée par les marques et les médias, est devenue centrale. Or, cette association est ambivalente. Si elle valorise l’innovation, elle suscite aussi des réticences.

Entre bonnes intentions et inquiétudes persistantes

Les résultats de notre étude montrent que les consommateurs perçoivent les vêtements recyclés comme globalement bénéfiques pour l’environnement. Mais cette perception positive est fragilisée par plusieurs types de craintes.

D’abord, il y a des doutes sur la qualité : ces vêtements sont-ils aussi résistants et aussi confortables que des habits conventionnels ? Ensuite, il y a des interrogations sur la santé, notamment liées à l’utilisation de matériaux recyclés comme le plastique. Enfin, il y une préoccupation de représentation sociale : porter du « recyclé » est-il perçu comme tendance ou au contraire comme un choix marginal ?

Ces freins sont bien identifiés dans les analyses du secteur. Des cabinets comme McKinsey & Company soulignent que la perception de qualité reste un facteur décisif dans l’achat de vêtements durables.

Entre convictions et comportements, un grand écart

Un autre enseignement clé de notre recherche concerne le décalage entre les intentions et les pratiques. La majorité des consommateurs se disent préoccupés par l’environnement. Pourtant, ils continuent massivement à acheter des vêtements issus de la fast-fashion, voire de l’ultrafast-fashion.

Ce paradoxe, bien connu dans la littérature et chez les professionnels, s’explique par des arbitrages très concrets liés au prix, au style, à la disponibilité ou encore aux habitudes d’achat. Comme le souligne le cabinet de conseil Deloitte dans ses études sur la consommation responsable, les critères traditionnels (prix, qualité et image) restent dominants, même chez les consommateurs engagés.

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Une image floue qui entretient l’hésitation des consommateurs

Autrement dit l’argument écologique, à lui seul, ne suffit pas. Fait intéressant, notre analyse montre que les défauts souvent attribués aux vêtements recyclés (mauvaise qualité, manque de style et inconfort) ne font pas réellement l’unanimité, car ils ne sont pas au cœur des représentations partagées. Et leurs qualités potentielles (durabilité, éthique de production et aspect tendance) ne sont pas non plus clairement identifiées. Résultat : les vêtements recyclés souffrent moins d’une mauvaise image… que d’une image incomplète ou incertaine. Ce flou entretient l’hésitation des consommateurs.

Face à ce constat, un levier apparaît central : la communication. Les entreprises ont un rôle clé à jouer pour clarifier ce que sont réellement les vêtements recyclés, et surtout ce qu’ils ne sont pas. Plusieurs pistes concrètes émergent :

• expliquer les procédés de recyclage de manière simple et transparente ;

• diversifier les imaginaires, en montrant que le recyclage ne se limite pas au plastique mais concerne aussi le coton et d’autres fibres naturelles ;

• rassurer sur la qualité et la sécurité, en s’appuyant sur des certifications ;

• mettre en scène les produits, en magasin et en ligne, pour valoriser leur esthétique et leur durabilité.

Ces recommandations rejoignent celles du site spécialisé Business of Fashion et du Forum économique mondial, qui insistent sur l’importance d’une pédagogie active pour accompagner la transition vers une mode circulaire.

Vers une nouvelle norme de consommation

Au-delà du marketing, l’enjeu est plus large. Il s’agit de faire évoluer les représentations collectives pour que le recyclé ne soit plus perçu comme une option possible, mais comme une norme crédible et désirable. Autrement dit, passer d’un choix engagé, réservé à quelques consommateurs convaincus, à une pratique ordinaire, intégrée aux habitudes de consommation.

Cette transformation suppose une action coordonnée entre les marques, les pouvoirs publics et l’ensemble des acteurs de la filière textile. Il revient aux entreprises de rendre ces produits visibles, désirables et compréhensibles. Les pouvoirs publics, de leur côté, peuvent soutenir la structuration de la filière via des politiques de collecte, des incitations ou des normes. Quant aux acteurs du recyclage, ils participent à rendre concrète cette économie circulaire en assurant le tri, la transformation et la réintroduction des matières dans de nouveaux vêtements.

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Un levier économique pour les territoires

Car le développement du recyclage textile ne se limite pas à une question d’image. Il constitue aussi un levier économique et social. Une économie textile plus circulaire pourrait réduire significativement la pression sur les ressources naturelles tout en créant de nouvelles activités, notamment dans la collecte, le tri et le recyclage des fibres. Ces activités, souvent localisées, peuvent contribuer à la création d’emplois non délocalisables, à la revitalisation des centres-villes et au dynamisme des territoires.

Pour que cette transition prenne réellement de l’ampleur, un autre défi doit être relevé, celui de la confiance. Les consommateurs doivent non seulement comprendre ce qu’est un vêtement recyclé, mais aussi être convaincus de sa qualité, de sa sécurité et de sa valeur. Cela implique de rendre les processus de fabrication plus transparents, mais aussi de proposer des produits capables de rivaliser, en termes de style et de performance, avec les vêtements conventionnels.

En somme, les vêtements recyclés ne souffrent pas d’un manque d’intérêt… mais d’un manque de compréhension et de lisibilité. Et c’est sans doute là que se joue leur avenir : dans la capacité des acteurs à transformer une innovation technique en évidence culturelle.

Yohan Bernard a reçu des financements de l’ANR.

Hanene Oueslati et Patricia Niglis ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

– ref. Mode durable : Pourquoi les vêtements recyclés peinent encore à convaincre – https://theconversation.com/mode-durable-pourquoi-les-vetements-recycles-peinent-encore-a-convaincre-279003

Source: The Conversation – France (in French) – By Sandra Arrivé, Enseignant chercheur, marketing digital, IÉSEG School of Management

Le marketing d’influence consiste pour une marque à collaborer avec un influenceur et reste une pratique relativement récente qui se professionnalise. La question posée est de savoir quel type de contenu est le plus à même de séduire l’audience des influenceurs. Quel contenu suscitera de l’engagement pour la marque ?

Avec l’apparition des plates-formes de réseaux sociaux, les marques ont multiplié la création de contenus. Le marketing de contenu s’est alors imposé comme un nouveau concept, incarné par de nouvelles pratiques et de nouveaux métiers.

Le marketing de contenu consiste à « créer et publier du contenu unique et intéressant » pour ses prospects et ses clients, afin de « les informer, les aider à résoudre des problèmes et les inviter à s’engager auprès de la marque ».

Les contenus de marque sont de plusieurs natures. Ils peuvent être divertissants : le dernier film d’animation de la marque Intermarché « Le Mal-Aimé », diffusé pendant les fêtes de fin d’année, en est un bon exemple. Ils peuvent être de nature persuasive : ils visent alors à donner une présentation attrayante du produit avec l’intention de plaire et d’inspirer l’audience ciblée. Ils peuvent aussi être de nature informative et apporter des informations objectives sur un produit, sur son utilisation ou sur ses spécificités techniques. L’intention de la marque est alors d’éduquer son audience, comme le font les vidéos de type tutoriels.

Des marques et des influenceurs

Tous ces contenus relatifs à la marque peuvent être produits par diverses sources, que ce soit la marque elle-même, mais aussi ses fans ou les influenceurs. De nombreuses marques travaillent désormais avec des influenceurs. Rémi Delrue, directeur général de Garnier France, affirmait récemment (Marketing Magazine, septembre 2025) travailler aussi bien avec des influenceurs ayant de grosses communautés (macro-influenceurs) pour assurer la visibilité de leur marque, qu’avec de plus petits influenceurs (micro-influenceurs) pour créer une proximité avec l’audience, « une relation directe presque intime ».

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L’efficacité des contenus de types informatif ou persuasif a souvent été comparée à celle des contenus divertissants ; en revanche, les analyses de l’efficacité comparée des contenus informatifs et persuasifs restent rares. La question s’avère pourtant pertinente lorsqu’une marque collabore avec des influenceurs : doit-elle favoriser des contenus plutôt informatifs (qui donnent des informations utiles sur le produit et son utilisation) ou persuasifs (qui présentent des arguments commerciaux pour vendre le produit) ?

Un taux d’engagement plus élevé

Dans une étude publiée récemment dans le Journal of Marketing Management, nous nous sommes concentrés sur cette question et sur les contenus générés par les nano et micro-influenceurs (moins de 100 000 followers) qui représentent la majorité des influenceurs et comptabilisent de plus forts taux d’engagement.

Pour conduire cette étude, nous avons mené deux expérimentations sur un total de 326 participants. Ces derniers ont été exposés à différents scénarios, présentant des contenus générés par la marque ou par des influenceurs et de nature persuasive ou informative. Les résultats montrent que les contenus générés par les nano et micro-influenceurs sont plus efficaces lorsqu’ils sont informatifs (plutôt que persuasifs).

En revanche, la différence entre les deux approches n’est pas significative lorsque les contenus sont produits par les marques. Ces résultats s’expliquent par le fait que les consommateurs sont plus sceptiques et accordent moins de confiance à la marque lorsqu’un contenu est persuasif et généré par les nano et micro-influenceurs. En effet, un contenu informatif est plus en phase avec la relation d’expertise et de proximité que ces influenceurs ont développée avec leur audience.

Nos résultats suggèrent qu’il sera plus efficace pour une marque de générer des contenus de nature informative ou éducative lors de ses collaborations avec des nano ou des micro-influenceurs. Les contenus informatifs génèrent plus de confiance envers la marque et sont par conséquent plus efficaces sur l’intention d’achat et sur l’engagement envers la marque.

Éviter les contenus trop promotionnels

Nous recommandons aux marques d’encourager les nano et micro-influenceurs partenaires à créer des contenus qui apportent de la valeur à leur communauté (des informations factuelles sur un produit, des conseils d’utilisation), plutôt que des contenus trop promotionnels qui engendrent du scepticisme chez leurs abonnés et une baisse de confiance envers la marque. Les marketeurs ne doivent par ailleurs pas être trop directifs dans leurs briefs de collaboration avec les micro-influenceurs afin de les laisser créer des contenus plus authentiques, qui sonnent vrai.

L’exemple de la marque Kiabi Link permet d’illustrer les résultats de notre étude. En collaborant avec ses propres clientes, qu’elle assimile à des nano et micro-influenceuses, la marque les incite à produire des contenus informatifs (conseils, tests produits) et authentiques à destination de leur communauté. Très concrètement, ce programme a permis de renforcer la confiance et l’engagement pour la marque ; d’un point de vue quantitatif, il a permis de générer un taux de conversion dépassant la moyenne du secteur.

Ces influenceurs sont plus proches de leur communauté, qui en attend des contenus authentiques, en adéquation avec leurs valeurs. Les marques doivent alors encourager la création de contenus spontanés et éducatifs sur leurs produits pour gagner la confiance de leur audience : les abonnés apprécieront des contenus qui leur apportent de la valeur, des informations utiles ; ils seront au contraire plus sceptiques si ces contenus sont trop commerciaux.

Andria Andriuzzi a reçu un financement de Saint-Etienne Métropole.

Sandra Arrivé ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Marques et nano ou micro-influenceurs : pourquoi les contenus informatifs sont-ils plus efficaces que les contenus persuasifs ? – https://theconversation.com/marques-et-nano-ou-micro-influenceurs-pourquoi-les-contenus-informatifs-sont-ils-plus-efficaces-que-les-contenus-persuasifs-275573

Source: The Conversation – France (in French) – By Sandrine Frémeaux, Professeur, Audencia

Comment les dirigeants peuvent-ils poursuivre le bien commun ? Thomas d’Aquin, philosophe italien du XIIIᵉ siècle, dévoile les caractéristiques de ce concept.

Dans un article précédent, nous avions déjà précisé les particularités des communautés de travail, tournées vers le bien commun. La question restait de savoir comment les individus au sein des organisations peuvent avoir la certitude qu’ils poursuivent un véritable bien commun.

Notre nouvelle étude est fondée sur une relecture des écrits de Thomas d’Aquin (1225-1274), religieux italien de l’ordre dominicain, en particulier de la Somme théologique. L’ambition de ses écrits était de réconcilier la philosophie aristotélicienne orientée vers le développement des vertus et les principes chrétiens orientés vers la charité et l’amour.

Cette relecture a été entreprise à la lumière d’un examen approfondi des textes de l’un de ses interprètes, Charles De Koninck (1906-1965), philosophe canadien du XXᵉ siècle. Son ouvrage intitulé Primauté du bien commun, en 1943, met en évidence deux caractéristiques du bien commun : indivisible et diffusif de soi. Appliqué à l’entreprise, cela implique de s’accorder sur un projet à la fois unique et facilement communicable.

La question qui peut être posée pour savoir si le bien commun poursuivi est véritable est donc la suivante : le bien commun est-il indivisible et diffusif de soi ?

Un projet unique

Qu’est-ce que ce bien commun indivisible dont nous parlent Thomas d’Aquin et son interprète Charles de Koninck ? A la différence des communs divisibles, c’est-à-dire des communs que chacun poursuit à sa façon – mon bien-être au travail se décline différemment de celui de mon collègue –, le commun indivisible est unique, constituant la cause commune des efforts fournis par un collectif.

Thomas d’Aquin explique l’indivisibilité par l’existence d’une seule et même cause qui unit les participants dans la poursuite d’un même projet :

« Une chose est dite commune à la manière d’une cause ; c’est-à-dire qu’elle ressemble à une cause qui, tout en restant une numériquement, s’étend à plusieurs effets. »

Concrètement, le bien visé par un comité de direction est-il un amas de réussites et de bonheurs individuels, ou bien un projet unique et unifiant ?

Par exemple, dans une entreprise argentine de construction dans laquelle nous avions conduit 56 entretiens, il est apparu que les efforts fournis par les équipes ont une fin unique : la résolution des problèmes sociaux du territoire. Pareil objectif est indivisible dans la mesure où il a rassemblé un grand nombre de personnes autour de réalisations concrètes, telles que la construction d’écoles, d’orphelinats ou de centres de formation.

« La poursuite du bien commun est rendue possible à partir de projets matérialisables », rappelle l’entrepreneur de l’entreprise étudiée.

Cette organisation est loin d’être ordinaire, car elle est explicitement orientée vers le bien commun. Relevant de l’économie de communion – économie inspirée par Chiara Lubich, fondatrice du mouvement chrétien des Focolari –, elle s’efforce de développer la logique de don et de l’entraide mutuelle au cœur même de sa mission économique.

Les entreprises qui ne poursuivent pas une telle mission sociale peuvent également viser un bien commun indivisible. Pour prendre un exemple courant, une enseigne de chaussures qui s’efforce de réaliser des biens de qualité, durables, répondant à des besoins réels, peut bel et bien rechercher un bien commun. Le projet unique pourrait être par exemple de promouvoir des chaussures de qualité et de confort, conçues pour permettre une marche prolongée.

« Plus un être est bon, plus il diffuse sa bonté »

Thomas d’Aquin et son interprète Charles de Koninck identifient une seconde particularité du bien commun : le caractère diffusif de soi.

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Le bien commun est diffusif de soi lorsqu’il se communique aux personnes qui participent au projet. Dans son ouvrage Primauté du bien commun, Charles De Koninck affirme que

« ce n’est pas sans raison que le bien en tant que tel est dit diffusif, car plus un être est bon, plus il diffuse sa bonté vers des êtres qui lui sont plus éloignés ».

Chacun des participants au projet peut se sentir attiré par ce bien. Les partenaires tout comme les membres de l’entreprise du bâtiment précitée témoignent en ce sens :

« La pauvreté sur le territoire n’est pas seulement le problème de quelqu’un d’autre, c’est le problème de chacun », relate un bénévole d’un centre social soutenu par l’entreprise étudiée.

C’est dans la nature même du bien commun de se diffuser de la sorte :

« Ceux qui reçoivent redonnent à d’autres le bien [à la fois matériel et symbolique] qu’ils ont reçu », souligne un employé.

C’est ainsi que le développement du projet profite à tous les participants en permettant à chacun d’entre eux d’être plus accompli. Thomas d’Aquin écrit pour cette raison que

« celui qui cherche le bien commun cherche par voie de conséquence son bien propre ».

Par exemple, l’entrepreneur interviewé dans le cadre de notre recherche, abattu par la maladie de son enfant, relève la tête grâce à ce bien qu’il recherche :

« La poursuite de ce bien est pour moi le meilleur rempart contre l’inquiétude et la souffrance », rappelle-t-il.

Pour reprendre l’exemple de l’enseigne de chaussures, l’objectif est également de diffuser les vertus liées à la marche. En participant à cette culture éthique de la marche, les clients comme les salariés en retirent les bénéfices.

Le bien commun comme expérience

La poursuite du bien commun n’est pas seulement liée à des conditions organisationnelles ; elle est également une réalité expérientielle.

Il se peut que les dirigeants, et à leur suite, les participants au projet, poursuivent le bien commun au moment où ils font l’expérience d’un projet unique qui se communique aisément.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Êtes-vous certain de travailler pour le bien commun ? Une lecture de Thomas d’Aquin – https://theconversation.com/etes-vous-certain-de-travailler-pour-le-bien-commun-une-lecture-de-thomas-daquin-275605

Source: The Conversation – France in French (3) – By Giverny De Boeck, Associate professor in Talent Management & Work Design, LEM – Lille Economie Management, UMR 9221, IÉSEG School of Management, IÉSEG School of Management

On connaît tous le plafond de verre qui empêche les femmes de progresser dans les entreprises. Un obstacle similaire existe pour les travailleurs plus âgés : le silver ceiling. Ce plafond fait référence aux barrières invisibles qui entravent injustement la mobilité ascendante des travailleurs plus âgés dans les entreprises.

Dans les années à venir, la France va devoir gérer un nombre croissant de travailleurs plus âgés. Les projections sur la population active montrent que le taux d’activité des travailleurs âgés de 55 à 64 ans devrait grimper à 68,9 % d’ici 2032 (contre 60,4 % en 2024), en partie à cause des discussions et débats sur la réforme des retraites.

Sans surprise, la gestion de carrière des travailleurs plus âgés est devenue une priorité pour le gouvernement français.

Notre étude souligne que ces travailleurs plus âgés risquent de se heurter à ce qu’on appelle le silver ceiling, ou plafond d’argent, une métaphore utilisée pour décrire le plafond qui bloque leur avancement dans les entreprises.

Ce plafond d’argent touche déjà les employés à partir de 45 ans. Or, à cet âge, la plupart des travailleurs ont encore près de 20 ans de carrière devant eux.

Moins de promotion

De nombreuses entreprises dans des secteurs comme la finance et le conseil déclarent suivre le principe de la méritocratie dans leurs décisions en matière de personnel et ressources humaines. Elles cherchent à distribuer des avantages et récompenses telles que des augmentations de salaire et des promotions en fonction des efforts, des compétences et des performances des employés.

Les chercheurs s’intéressent généralement aux différences dans les évaluations de performance pour expliquer les barrières structurelles auxquelles se heurtent les travailleurs plus âgés, les femmes et les minorités ethniques dans leur carrière. Souvent, les performances ne permettent pas d’expliquer (entièrement) pourquoi ces groupes ont systématiquement moins d’opportunités de carrière dans les organisations.

Nos données recueillies auprès de 842 personnes travaillant dans une grande organisation financière ont montré que, malgré des performances égales ou même supérieures, les travailleurs plus âgés avaient toujours moins de chances d’être promus l’année suivante.

Piège du potentiel

Pour repérer les futurs leaders, les grandes entreprises utilisent souvent des outils comme la « matrice à neuf cases » qui évalue les performances et le potentiel des travailleurs sur deux axes. Sur le premier, les managers évaluent les performances des travailleurs dans leur rôle actuel au cours de l’année écoulée ; sur l’autre axe, ils évaluent le potentiel des travailleurs à réussir dans des rôles de plus haut niveau, généralement sur une période future de un à cinq ans.

La différence de perspective temporelle (passé vs futur) est essentielle pour comprendre pourquoi les évaluations du potentiel créent un plafond de verre pour les travailleurs plus âgés, plus encore que les évaluations de performance. Contrairement à la performance, qui se base sur des activités concrètes passées, le potentiel est une prédiction de l’avenir qui est intrinsèquement incertain. Pour évaluer le potentiel, les managers doivent prendre des décisions avec des informations incomplètes.

Comment les stéréotypes s’installent

La théorie psychologique explique que, face à l’incertitude, le cerveau humain utilise des « heuristiques ». Il s’agit de raccourcis mentaux qui aident les gens à prendre des décisions rapides. Dans le contexte des évaluations du potentiel, l’âge sert de raccourci aux managers, ce qui permet aux stéréotypes liés à l’âge dans le monde du travail de s’installer.

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Les managers associent souvent implicitement les jeunes travailleurs à des traits de caractère potentiels tels que l’ambition professionnelle et la capacité d’adaptation. À l’inverse, ils risquent de se fier à des stéréotypes négatifs liés à l’âge présentant (à tort) les travailleurs plus âgés comme moins ambitieux, moins disposés à s’adapter et à apprendre, et plus résistants au changement.

Nos expériences menées auprès de 627 travailleurs confirment ce biais. Lorsqu’on leur a présenté deux travailleurs identiques, l’un âgé de 28 ans et l’autre de 48 ans, les managers qui avaient des stéréotypes négatifs liés à l’âge ont systématiquement attribué des notes de potentiel plus faibles au travailleur de 48 ans. Cela s’est produit même si les performances et les traits liés au potentiel étaient les mêmes pour les deux travailleurs.

Effet boule de neige

Les notes de potentiel biaisées ont un effet boule de neige sur les systèmes de ressources humaines (RH). Lorsque les travailleurs plus âgés sont injustement étiquetés comme ayant un faible potentiel, ils risquent non seulement de se voir refuser l’accès à des promotions, mais aussi à d’autres opportunités de carrière telles que les programmes de développement des talents.

Ne pas reconnaître le potentiel des travailleurs plus âgés est une erreur stratégique. La main-d’œuvre vieillit partout dans le monde et beaucoup d’entreprises sont actuellement confrontées à une pénurie critique de talents. En écartant les travailleurs plus âgés des décisions relatives à leur carrière, les entreprises réduisent non seulement leur propre réserve de talents, mais risquent aussi de perdre l’engagement de leur personnel le plus expérimenté.

De plus, elles cèdent un avantage stratégique à leurs concurrents qui, eux, reconnaissent le potentiel inexploité des travailleurs plus âgés.

Comment briser ce plafond ?

Les préjugés à l’égard des travailleurs plus âgés dans les décisions de carrière ne sont pas inévitables. Nos recherches suggèrent que les entreprises peuvent libérer le potentiel des travailleurs plus âgés en apportant des changements à leurs systèmes d’évaluation.

Ce plafond a disparu dans nos expériences lorsque nous avons rendu les managers responsables de leurs évaluations. Lorsqu’ils ont su qu’ils devaient préciser comment ils évaluaient le potentiel des travailleurs, ils sont passés d’une réflexion heuristique (stéréotypée) à un traitement plus délibéré et systématique.

Sur la base de nos recherches, nous recommandons quatre pratiques pour briser ce plafond :

Intégrer la responsabilité

Demander aux managers de fournir des justifications (écrites) pour les évaluations de potentiel. Par exemple, leur demander d’expliquer exactement quelles informations ils ont utilisées pour juger le potentiel des travailleurs, comment celles-ci ont été pondérées et pourquoi.

Définir « le potentiel »

Éviter les définitions vagues du potentiel, et préciser le poste et l’horizon temporel que les managers doivent prendre en compte dans les évaluations. Par exemple, l’accent est-il mis sur les postes de direction, les postes techniques plus élevés ou les postes axés sur l’innovation stratégique ? Et le potentiel est-il évalué pour occuper un tel poste l’année suivante ou seulement dans les cinq ans ?

Utiliser des indicateurs concrets du potentiel

Au lieu d’utiliser un seul score (par exemple, comme dans la matrice à neuf cases), concentrez-vous sur la mesure des comportements observables. Par exemple, demandez aux managers d’évaluer la manière dont les employés réagissent aux nouveaux défis ou dont ils tirent les leçons de leurs échecs.

Surveiller les données

Vérifiez si les évaluations du potentiel diffèrent systématiquement selon les groupes d’âge afin de détecter les biais cachés.

En suivant ces recommandations, les organisations peuvent s’assurer que le potentiel n’est plus déterminé par l’âge et qu’il inclut toutes les générations.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Les salariés après 45 ans n’auraient plus de potentiel ? Pourquoi un plafond de verre freine encore la carrière des seniors – https://theconversation.com/les-salaries-apres-45-ans-nauraient-plus-de-potentiel-pourquoi-un-plafond-de-verre-freine-encore-la-carriere-des-seniors-274757