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Source: The Conversation – (in Spanish) – By Marina Gómez de Quero Córdoba, Profesora Lectora en Grado en Enfermería, Universitat Rovira i Virgili

¿Qué pasa cuando algo cotidiano como reír, toser o salir de casa se convierte en un estrés constante?

Esto es lo que viven millones de mujeres con incontinencia urinaria, un problema de salud tan frecuente como infradiagnosticado. Aunque se estima que aproximadamente una de cada tres mujeres experimentará algún tipo de incontinencia a lo largo de su vida, sigue siendo una realidad que se normaliza y muchas veces se silencia.

No es una enfermedad banal ni una consecuencia “normal” de la edad, los partos o la menopausia. Hablamos de una condición con un impacto biológico, psicológico y social profundo, que condiciona la calidad de vida de quienes la padecen.

Fisiológicamente, se produce por una alteración en los mecanismos que controlan el almacenamiento y la salida de la orina. En condiciones normales, la vejiga se llena de forma progresiva mientras los músculos del suelo pélvico y los esfínteres uretrales permanecen contraídos, evitando las pérdidas. Cuando este sistema falla –por debilidad del suelo pélvico, daño neurológico, hiperactividad del músculo detrusor o alteraciones hormonales– se pierde el control voluntario de la micción.

Factores como los embarazos y partos, la menopausia, el envejecimiento, cirugías previas o determinadas enfermedades neurológicas pueden contribuir a estos cambios, dando lugar a distintos tipos de incontinencia, como la de esfuerzo (desencadenada por un esfuerzo físico, una tos, una risa…), la de urgencia (cuando se produce una imperiosa necesidad de orinar y algo se escapa antes de llegar al baño) o la mixta.

Cuando el problema no es solo físico

Durante años, se ha abordado este problema casi exclusivamente desde el plano físico: cuánta orina se pierde, con qué frecuencia, qué tipo de compresa se utiliza… Sin embargo, el verdadero peso de la incontinencia no siempre está en la vejiga, sino en lo que provoca a nivel emocional.

En un estudio publicado recientemente en la revista Enfermería Clínica, analizamos a 200 mujeres con incontinencia urinaria atendidas en una consulta de enfermería urológica. Según los resultados, más del 60 % presentaban síntomas de depresión y casi el 67 % mostraban ansiedad clínicamente relevante.

Aunque estos datos no permiten establecer una relación de causa‑efecto directa, sí son problemas que coexisten e influyen mutuamente. También es probable que factores previos –como antecedentes de ansiedad o depresión, enfermedades crónicas o situaciones vitales estresantes– contribuyan a ese malestar psicológico.

Porque hablamos de un sufrimiento emocional sostenido, asociado al miedo constante a las pérdidas, a la vergüenza social y a la sensación de pérdida de control.

Vivir en alerta constante

Muchas mujeres con incontinencia organizan su vida alrededor del síntoma:
dónde hay un baño, qué ropa ponerse, cuánto tiempo pueden estar fuera de casa, si pueden hacer ejercicio o viajar…

Esta vigilancia permanente genera estrés crónico. No descansan ni el cuerpo ni la mente, hasta llegar a un punto que es agotador.

Además, casi el 80 % de las mujeres entrevistadas manifestaron necesitar más datos sobre la incontinencia urinaria. Muchas recurren a internet o a su entorno cercano, con información fragmentada, mitos o mensajes contradictorios.

Las enfermeras aparecieron como una de las figuras clave en la educación sanitaria y en el acompañamiento, ¿por qué? Por su conocimiento en lo que atañe a la salud, por su capacidad de ofrecer un espacio seguro en el que poder hablar, por el apoyo emocional y por contar con una figura (en muchas ocasiones femenina, lo que también ayudaba) para expresar lo que durante años no han podido comentar con nadie.

Educar en salud no es solo informar, sino también explicar utilizando la ciencia y los conocimientos, en un lenguaje que los pacientes puedan comprender. De esa manera se realiza una escucha activa, una validación, una regulación emocional y un control de la autoestima.

La incontinencia urinaria afecta a la imagen corporal, a la autoestima, a la vida sexual y a la salud mental. Por eso, abordarla únicamente con compresas o soluciones aisladas es insuficiente. La evidencia científica apunta a la necesidad de un abordaje integral, que tenga en cuenta tanto los síntomas físicos como el impacto emocional.

¿Cómo reducir la incontinencia y a quién preguntar?

Actualmente existen múltiples medidas eficaces para reducir la incontinencia urinaria, y la mayoría no son quirúrgicas. El principal enfoque es llevar a cabo un tratamiento conservador, que incluye la rehabilitación del suelo pélvico mediante ejercicios guiados por profesionales especializados, capaces de mejorar el control urinario y reducir de forma significativa los escapes.

A esto se suman estrategias como el entrenamiento de la vejiga, cambios en hábitos miccionales, ajuste de la ingesta de líquidos y cafeína y educación sanitaria por parte de enfermeras o profesionales de la urología, algo clave para romper mitos y favorecer la adherencia al tratamiento.

En determinados casos pueden utilizarse pesarios, dispositivos de silicona que se introducen en la vagina para dar soporte a los órganos pélvicos. Su uso es especialmente útil en caso de prolapso, cuando la vejiga, útero o recto descienden de su posición normal debido al debilitamiento del suelo pélvico. Además, puede indicarse tratamiento farmacológico de forma individualizada según el tipo de incontinencia.

Cuando estas medidas no son suficientes, se valoran diferentes opciones quirúrgicas. Entre ellas se encuentra la colocación de una banda suburetral, que proporciona soporte a la uretra para evitar las pérdidas durante esfuerzos como toser o reír. Otra alternativa es la colposuspensión de Burch, una cirugía que eleva y fija el cuello de la vejiga. En casos determinados, puede plantearse también la implantación de un esfínter urinario artificial.

A fin de cuentas, la evidencia demuestra que un abordaje temprano y personalizado mejora los síntomas físicos, la calidad de vida y el bienestar emocional de las mujeres.

Marina Gómez de Quero Córdoba no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Incontinencia urinaria femenina: un problema subestimado que causa mucho sufrimiento – https://theconversation.com/incontinencia-urinaria-femenina-un-problema-subestimado-que-causa-mucho-sufrimiento-274371

Source: The Conversation – (in Spanish) – By María José Parejo Guzmán, Profesora Titular de la Facultad de Derecho, Universidad Pablo de Olavide

La inteligencia artificial ya se utiliza en hospitales para priorizar pacientes, apoyar diagnósticos o recomendar tratamientos. Estas herramientas prometen mayor eficiencia y rapidez e, incluso, pueden ayudar a reducir listas de espera.

Sin embargo, junto a estas ventajas surgen preguntas que no son solo técnicas, sino también jurídicas: ¿qué ocurre si un algoritmo ignora las preferencias del paciente? ¿Quién responde cuando una decisión automatizada afecta a derechos fundamentales?

La inteligencia artificial ya está transformando la medicina. Ahora toca preguntarse cómo garantizar que esa transformación respete los derechos de pacientes y profesionales.

Cuando el algoritmo no ve a la persona

La práctica sanitaria nunca ha sido completamente neutral. Las decisiones médicas están atravesadas por valores, creencias y preferencias personales.

Un paciente puede rechazar una transfusión de sangre, solicitar una dieta específica por motivos religiosos o expresar preferencias sobre el final de la vida. Estas decisiones forman parte del ejercicio de la autonomía personal y del derecho a la salud. Sin embargo, muchos sistemas de inteligencia artificial no están diseñados para tener en cuenta esas dimensiones. Funcionan a partir de grandes volúmenes de datos y patrones estadísticos, pero no siempre incorporan variables relacionadas con las convicciones personales o culturales.

Esto puede generar situaciones problemáticas: recomendaciones médicas que no respeten la voluntad del paciente o decisiones automatizadas que, sin pretenderlo, ignoren aspectos esenciales de su identidad.

El riesgo de una discriminación invisible

Otro de los grandes desafíos es el de los sesgos algorítmicos. Si los sistemas de inteligencia artificial se entrenan con datos incompletos o poco representativos, pueden reproducir desigualdades existentes.

Este debate ya está presente en la literatura científica y también en el ámbito divulgativo. En relación al uso de la IA para la prevención de enfermedades, surgen interrogantes sobre privacidad, equidad y control de los datos.

En el ámbito clínico, el problema puede ser aún más delicado. Una herramienta que priorice pacientes o recomiende tratamientos podría perjudicar indirectamente a determinadas minorías, si sus necesidades específicas no están contempladas en los datos de partida.

No se trataría de una discriminación directa, sino de algo más difícil de detectar: una desigualdad incorporada en el propio sistema.

¿Qué ocurre con los profesionales sanitarios?

La introducción de la inteligencia artificial también plantea preguntas para médicos y personal sanitario. ¿Y si un algoritmo recomienda una actuación que entra en conflicto con las convicciones del profesional? ¿Debe seguir la indicación técnica o su propio criterio ético?

Un sistema informático no puede sustituir el juicio clínico ni la responsabilidad profesional. Los sistemas deben entenderse como herramientas de apoyo, no como sustitutos de la decisión humana. De lo contrario, existe el riesgo de desdibujar tanto la responsabilidad como la libertad de conciencia en la práctica médica.

Datos sensibles y decisiones automatizadas

Para que la inteligencia artificial tenga en cuenta las preferencias del paciente, sería necesario incorporar información especialmente sensible, como sus creencias religiosas o convicciones personales.

Aquí aparece otro problema jurídico relevante: la protección de datos. La religión es considerada un dato especialmente protegido por la normativa europea y su uso exige garantías estrictas.

Esto obliga a encontrar un equilibrio complejo: cómo respetar las convicciones del paciente sin comprometer su privacidad.

Investigaciones recientes han subrayado estos desafíos, como un trabajo reciente sobre inteligencia artificial y diversidad religiosa en sanidad publicado en la revista Religions, donde destacamos la necesidad de adaptar el marco jurídico a los entornos sanitarios digitalizados e incorporar garantías frente a posibles vulneraciones de derechos.

Asimismo, otros estudios han señalado la importancia de repensar la gobernanza de la inteligencia artificial en el ámbito del derecho a la salud para evitar que la innovación tecnológica genere nuevas desigualdades o erosione la autonomía del paciente.

¿Qué garantías necesitamos?

Ante estos desafíos, la clave no es frenar la innovación, sino acompañarla de garantías adecuadas. Entre ellas, destacan la supervisión humana de las decisiones automatizadas, la transparencia de los algoritmos, la evaluación de impacto en derechos fundamentales y la incorporación de acomodaciones razonables en entornos digitales.

Esto implica diseñar sistemas capaces de adaptarse a las necesidades reales de los pacientes, incluyendo sus convicciones personales, sin comprometer la equidad del sistema sanitario.

La inteligencia artificial puede mejorar la medicina, hacerla más eficiente y, en muchos casos, más precisa. Pero también puede transformar silenciosamente la forma en que se toman decisiones sobre la salud.

Por eso, el debate no es solo tecnológico. Es, ante todo, un debate sobre derechos. Si los sistemas de inteligencia artificial no se diseñan con estos principios en mente, corremos el riesgo de que decisiones aparentemente neutras terminen afectando a la autonomía del paciente, la igualdad o la libertad de conciencia.

La inteligencia artificial ya está en los hospitales. La verdadera cuestión no es si debemos usarla, sino cómo garantizar que refuerce –y no debilite– los derechos fundamentales que sustentan la atención sanitaria.

María José Parejo Guzmán no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. IA en los hospitales: estos son los derechos que podrían estar en riesgo – https://theconversation.com/ia-en-los-hospitales-estos-son-los-derechos-que-podrian-estar-en-riesgo-279179

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Aritz Obregón Fernández, Investigador y profesor de Derecho internacional, Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

El actual secretario general de Naciones Unidas, António Guterres, finaliza su segundo mandato de cinco años en diciembre de 2026. Mientras considera su futuro, en el que sin duda se vislumbra la escritura de sus memorias sobre su paso por el cargo, la organización se encuentra inmersa en el proceso de elección de la persona que le sustituirá.

La Carta de Naciones Unidas simplemente establece que la Secretaría General es elegida por la Asamblea General por recomendación del Consejo de Seguridad, otorgando a los cinco miembros permanentes –China, Estados Unidos, Francia, Reino Unido y Rusia– el control de la elección con su derecho a veto.

Durante décadas, la persona era elegida por el Consejo de Seguridad y la Asamblea General se limitaba a refrendarla. Tras reiterados llamamientos a adoptar un proceso más transparente e inclusivo, desde 2015 se viene tratando de configurar un proceso de elección estructurado en permanente mejora.

En abril se dio inicio formal a la carrera con un diálogo interactivo público de los candidatos con los Estados y la sociedad civil en el que expusieron su visión de Naciones Unidas y respondieron a sus preguntas.

La siguiente fase, en mayo o junio, será la celebración de reuniones a puerta cerrada con los miembros del Consejo de Seguridad, seguidas de deliberaciones privadas entre ellos. En julio comenzarán las encuestas informales en el órgano. Se prevé que en un primer momento todos los miembros utilicen papeletas iguales para optar entre “apoya”, “desaconseja” o “no tiene opinión”.

Más adelante harán uso de papeletas diferenciadas entre los miembros permanentes y electos. En ese momento clave conoceremos, mediante filtraciones interesadas, si alguno de los cinco grandes “desaconseja” a alguna de las personas candidatas. De manera similar, se esperan sondeos más informales entre todos los Estados de la Asamblea General.

Los intercambios del Consejo de Seguridad podrían demorarse algunos meses hasta que logren consensuar, al menos, un candidato no controvertido. Entonces, aprobará una resolución por, al menos, nueve votos afirmativos y sin ningún voto en contra de los miembros permanentes, recomendando su elección.

Será entonces cuando la Asamblea General se pronuncie sobre el candidato propuesto. En el último trimestre del año conoceremos a la persona que sustituirá a Guterres.

Habilidades diplomáticas, comunicativas y multilingües

Los candidatos deben encarnar los más elevados estándares de eficiencia, competencia e integridad y un firme compromiso con los propósitos y principios de la Carta de Naciones Unidas. Además, es conveniente que cuenten con capacidad de liderazgo y gestión demostrada, extensa experiencia en relaciones internacionales y habilidades diplomáticas, comunicativas y multilingües. Asimismo, se suele subrayar la necesidad de que sea independiente, una alusión crítica a la práctica de “reservar” altos cargos de la organización para garantizar apoyos.

La elección también deberá tener presente la rotación regional, un criterio ampliamente aceptado para garantizar un equilibrio regional en la elección de los cargos más importantes de Naciones Unidas que no siempre se respeta. Si esta vez se observa, todo parece indicar que el candidato provendrá de uno de los 33 Estados de América Latina y el Caribe.

A este criterio se le suma el de género, que ha adquirido un protagonismo predominante durante este proceso. En el Pacto para el Futuro de 2024, los Estados se lamentaron de que entre los nueve secretarios generales que ha habido todavía no se haya elegido a una mujer y llamaron a considerar tal posibilidad. Una investigación muestra que, al menos, 92 Estados se han comprometido públicamente a ello, entre ellos Francia y Reino Unido. China se ha pronunciado en este sentido recientemente.

¿Quiénes son las personas candidatas?

Tras la retirada de Virginia Gamba por parte de Maldivas, cuatro personas compiten por la Secretaría General. Los Estados de la región latinoamericana, lejos de lograr acordar una candidatura común, han presentado a tres personas. Brasil, Chile y México nominaron a la expresidenta, exdirectora de ONU-Mujeres y ex alta comisionada de los Derechos Humanos, Michelle Bachelet. El actual Gobierno chileno retiró su respaldo nada más llegar al poder.

Argentina, por su parte, nominó al nacional Rafael Mariano Grossi, director general del Organismo Internacional de Energía Atómica. Costa Rica hizo lo propio con la secretaria general de la Organización de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo, Rebeca Gynspan.

Fuera de la región, el único candidato es el expresidente senegalés Macky Sall, nominado por Burundi y rechazado como candidato por la Unión Africana.

En caso de que ninguna de las candidaturas obtuviera el consenso necesario, no es descartable que surjan otras nuevas.

El próximo lo tendrá más difícil

No hay que perder de vista que el secretario general es el primer funcionario de la organización. Su poder se deriva, en gran medida, de sus capacidades de diálogo, negociación, lograr consenso e inventiva.

La persona elegida tendrá que liderar una organización en crisis financiera, sometida a presiones de desfinanciación por parte de Estados Unidos, una reforma del organismo urgente y necesaria que no llega –ni hay visos reales de que se dé– y una irrelevancia creciente en el ámbito de la paz y seguridad internacional. Y todo ello en un contexto internacional tremendamente convulso. Sea quien sea, le espera un trabajo endiablado.

Aritz Obregón Fernández no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. El mandato de Guterres termina este año: ¿cómo se elige al secretario general de Naciones Unidas? – https://theconversation.com/el-mandato-de-guterres-termina-este-ano-como-se-elige-al-secretario-general-de-naciones-unidas-282085

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Íñigo Mugueta Moreno, Profesor Titular de Historia Medieval, Universidad Pública de Navarra

Como sociedad, tendemos a creer que en el pasado la violencia estaba más extendida que hoy en día, resultado de las pulsiones de gentes rudas e ignorantes, incapaces de actuar de otro modo. Pero interpretarlo así nos impide comprender un aspecto fundamental: la violencia no era irracional. Al igual que ocurre en la actualidad, respondía con frecuencia a unas estrategias concretas.

En la Edad Media, la guerra era un arte complejo en donde se llegó a utilizar la violencia contra las mujeres como instrumento de agresión hacia los hombres. Durante los siglos medievales, la honra de la mujer marcaba el valor del hombre y de su grupo familiar. Atacarlas a ellas, y en particular a su virginidad, significaba atacarlos a ellos.

Visto así, la masculinidad descansaba en el control del grupo familiar al que uno pertenecía.

Nuestra investigación ha analizado cómo, en medio de la guerra civil que destruyó el reino de Navarra al final de la Edad Media (1450 a 1521), los dos bandos en conflicto, conocidos como agramonteses y beaumonteses, utilizaron a las mujeres nobles como instrumentos de ataque y consolidación del linaje.

El conflicto nace de la guerra sucesoria que se entabló, tras la muerte de Blanca de Navarra, entre Juan II de Aragón, su esposo, y el príncipe Carlos de Viana, su hijo. Los beaumonteses, con el conde de Lerín a la cabeza, defendían la legitimidad del príncipe, mientras que los agramonteses obedecían a Juan de Aragón. Con el estallido de la guerra, la nobleza se alineó con cada uno de los bandos en función de sus intereses, fidelidades y, especialmente, de los rencores enquistados entre familias desde hacía generaciones

Un documento detallado

La fuente principal de este estudio es un texto que relata casos de estas violencias contra las mujeres, escasos en la documentación del periodo. Esto hace que su hallazgo sea excepcional.

Se trata de un memorial de agravios redactado hacia 1456, en el que se reúnen 87 acusaciones hacia el bando beaumontés y sus líderes, los ya mencionados príncipe de Viana y conde de Lerín. La intención de este texto era justificar el desheredamiento de Carlos (heredero al trono de Navarra) y legitimar la sucesión de la casa de Foix (en la persona de la infanta Leonor, hermana de Juan II, y de su marido, Gastón de Foix).

Dentro de esas 87 acusaciones se incluyen ocho agravios hacia mujeres nobles, relacionados siempre con la pérdida de la honra femenina.

Algunas de estas denuncias describen intentos de agresión sexual, como la acontecida a la princesa Inés de Cleves, esposa del príncipe de Viana. En este caso, el conde de Lerín y sus secuaces trataron de provocar el adulterio de la princesa con propuestas deshonestas constantes y, al fallar estas, llegaron incluso al intento de agresión sexual y, más tarde, a su envenenamiento. El objetivo que perseguían los de Beaumont era casar a una mujer de su propio clan con el príncipe, para lo que necesitaban deshacerse de Inés de Cleves.

También, y sobre todo, se incluyen matrimonios forzosos promovidos por los beaumonteses para ampliar su red de alianzas y debilitar a los agramonteses. Lo hacían uniendo a las mujeres, por ejemplo, con un linaje inferior, algo que repercutía directamente en el grupo familiar al que ellas pertenecían. Las acusaciones insisten en la coacción (“por fuerza”) ejercida para imponer enlaces, romper acuerdos previos o desheredar a quienes se negaban a aceptar matrimonios con miembros –a menudo bastardos– del linaje Beaumont.

La honra femenina como patrimonio

Como se ve, las mujeres quedaban reducidas a piezas de intercambio político. Sin embargo, formalmente las víctimas directas eran los varones, que veían vulnerado su derecho a concertar los matrimonios de sus hijas.

En una sociedad en la que la honra de la familia descansaba en la sexualidad y el comportamiento de sus mujeres, garantizar la virginidad, la legitimidad de la descendencia y la adecuación de los matrimonios era esencial para preservar patrimonio y prestigio. Siguiendo esta lógica, atacar la honra de una mujer implicaba dañar al conjunto del linaje. Por ello, la coacción matrimonial, las amenazas y las agresiones sexuales fueron utilizadas como armas políticas.

Lejos de ser un fenómeno puntual, nuestro estudio muestra el empleo sistemático de estas estrategias. Esta forma de entender la honra y su defensa dejó una huella profunda en la cultura política y social de los siglos siguientes que llega incluso hasta el momento actual.

Del Medievo en adelante

Si en la Edad Media la violencia contra las mujeres podía ser un recurso de guerra, en la Edad Moderna su control cotidiano pasó a sostener todo un orden social. La mujer quedó relegada al espacio privado, en donde se la enseñó a guardar su honra y la del grupo familiar al que pertenecía, a través de todo un conjunto de normas. En algunos casos, dichas normas se expresaron a través de conocidos manuales de conducta como La perfecta casada (1583) de fray Luis de León, texto que ha servido de guía para las mujeres españolas hasta fechas recientes.

Entre ambos momentos no hay una ruptura total, sino la transformación de una misma lógica: la que convierte a las mujeres en garantes del honor ajeno.

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Las personas firmantes no son asalariadas, ni consultoras, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado anteriormente.

– ref. Así se utilizó a las mujeres como piezas de intercambio político en Navarra a finales del Medievo – https://theconversation.com/asi-se-utilizo-a-las-mujeres-como-piezas-de-intercambio-politico-en-navarra-a-finales-del-medievo-278276

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Juan Pérez Fernández, Profesor Titular de Universidad, CINBIO, Universidade de Vigo

Es tal la avalancha de estímulos sensoriales que recibimos cada día que procesarlos todos del mismo modo sería no solo ineficiente sino, incluso, peligroso. Por eso es tan importante que exista la atención, que es como llamamos al conjunto de sistemas que trabajan en paralelo seleccionando y filtrando la información que nos llega.

Esto permite, por ejemplo, que mientras conducimos le prestemos atención a los posibles obstáculos que pueden aparecer en la calzada, y no a las nubes o a los aviones que sobrevuelan sobre nuestras cabezas.

Hay dos tipos de atención, voluntaria e involuntaria

Aunque solemos asociar la atención con el esfuerzo consciente de estudiar o trabajar, existe otro tipo de atención mucho más primitiva que compartimos con casi todos los animales. Nos referimos a esa fuerza o instinto que nos hace girar la cabeza ante un movimiento inesperado.

En la jerga llamamos atención endógena, o voluntaria, a la que usamos cuando decidimos concentrarnos en una tarea concreta, como leer este artículo. Y nos referimos a atención exógena, o involuntaria, para hablar de la que nos hace reaccionar de forma involuntaria ante estímulos externos.

Esta última funciona como un sistema de alerta temprana que permite que cualquier estímulo inesperado o intenso capture de inmediato nuestros recursos cognitivos. Dicho de otro modo, se trata de la capacidad del cerebro para filtrar el ruido del entorno y decidir qué elementos son lo suficientemente relevantes o novedosos como para interrumpir lo que estamos haciendo y obligarnos a “mirar”. Y es de lo que trata este artículo.

El papel de la dopamina: de la sorpresa a la decisión

El cerebro cuenta con un neurotransmisor, la dopamina, que controla los sistemas de recompensa y placer y nos empuja a realizar actividades que nos hacen sentir bien. Se libera en dos áreas conocidas como sustancia negra y área tegmental ventral, que en los humanos contienen entre 400 000 y 600 000 neuronas.

Estas neuronas tienen mucho que ver con la atención y la respuesta ante la novedad y la sorpresa. Cuando nos encontramos con algo nuevo, inesperado o potencialmente importante, la liberación de dopamina aumenta repentinamente, actuando como una señal para prestar atención.

Si el estímulo novedoso, responsable del pico inicial de dopamina, produce inmediatamente algún tipo de recompensa (es decir, algo que nos produce placer, como aprender a jugar al tenis y devolver un buen revés), se genera un segundo pico de dopamina que codifica el valor de dicho estímulo.

Por el contrario, si nos resulta desagradable, o simplemente indiferente, no solo no se produce el pico, sino que los niveles basales de dopamina caen.

Con el tiempo y la repetición, el cerebro aprende a asociar el estímulo novedoso original con la recompensa posterior, anticipándose a ella y haciendo que el segundo pico ya no sea necesario para motivar la conducta.

En resumen, la dopamina ayuda a nuestro cerebro a codificar y recordar los estímulos o la situación en la que ocurrieron, marcándolos como algo que vale la pena aprender para potencialmente buscarlo (o evitarlo) en el futuro. Por eso este neurotransmisor resulta crucial en la toma de decisiones.

Las drogas secuestran la atención

¿Y qué pasa con las sustancias y las conductas adictivas, como las drogas o el juego? Que inicialmente estas nuevas experiencias desencadenan un aumento de dopamina mucho mayor que el que produciría una recompensa natural. Con el uso repetido, el cerebro sobreaprende que la droga o esa conducta es la recompensa más importante. Y las sustancias adictivas terminan secuestrando el sistema natural de aprendizaje y motivación.

Dicho de otro modo, el pico de dopamina se desplaza completamente hacia los estímulos asociados al placer, como sería ver la sustancia o las personas asociadas a ella, generando un deseo intenso que motiva la búsqueda compulsiva.

Para que las neuronas dopaminérgicas de estas dos áreas puedan llevar a cabo su función, necesitan recibir información sobre las características de los estímulos de otras regiones del cerebro. Esa información le permite valorar su novedad y valor.

Sorprendentemente, se sabe muy poco sobre cómo lo hacen. Por eso, en colaboración con el Instituto Karolinska de Estocolmo, estamos llevando a cabo un estudio para responder a la pregunta: ¿cómo reciben las neuronas dopaminérgicas la información visual y deciden qué elementos de lo que vemos en un momento dado son novedosos?

El circuito que motiva la búsqueda de recursos y el aprendizaje de nuevas fuentes de alimento o peligro está presente, de forma sorprendentemente similar, en todos los vertebrados. Incluida la lamprea, que pertenece al grupo de vertebrados más antiguo que existe, con un sistema nervioso simple pero que presenta los mecanismos básicos que han sido conservados en casi todos los vertebrados.

Un mapa en tiempo real del campo visual

Por eso la elegimos para nuestro estudio. Trabajando con este animal, observamos que las neuronas que liberan dopamina responden con mayor intensidad cuando el estímulo visual es más grande, más rápido o tiene mayor contraste.

Dado que estas neuronas no están conectadas directamente a los ojos, investigamos qué centro de procesamiento visual les envía esta información. Y lo situamos en una región llamada techo óptico, que funciona como un mapa en tiempo real de nuestro campo visual, ayudando a dirigir nuestra atención (o mirada) hacia puntos de interés.

La información de la imagen llega desde los ojos al techo óptico, donde se clasifica según su ubicación (arriba, abajo, izquierda, derecha) y también se procesan sus propiedades (tamaño, velocidad…).

Asimismo descubrimos que, en las neuronas dopaminérgicas, la ubicación del estímulo no importa: solo cuenta su intensidad. Por lo tanto, cuando estas neuronas reciben información del techo óptico que les indica la presencia de un estímulo novedoso, envían una alerta general de dopamina a otras áreas del cerebro. Esta señal indica que algo interesante está sucediendo, y cuanto más intenso sea el estímulo (mayor y más rápido), más fuerte será la alerta.

Por lo tanto, el estudio identifica definitivamente el origen del componente de sorpresa codificado por las neuronas dopaminérgicas en el techo óptico, denominado colículo superior en mamíferos. Este circuito de información novedosa parece estar presente en otros grupos de vertebrados, incluidos los humanos.

La dopamina: malestar por exceso de dopamina

Curiosamente, en pacientes con esquizofrenia, se ha demostrado que el sistema dopaminérgico está alterado de manera que libera más dopamina de la que debería. Una de las hipótesis para explicar la psicosis que se presenta en estos pacientes postula que esa alteración de la dopamina se debe a que estas neuronas otorgan importancia a estímulos neutros o irrelevantes. Eso les hace enviar constantemente señales de alerta que generan una sensación de malestar y miedo, lo que finalmente conduce a una pérdida de contacto con la realidad.

Conocer los mecanismos mediante los cuales estas neuronas generan sus señales de alerta resulta fundamental para comprender esta patología.

Juan Pérez Fernández recibe fondos de proyecto PID2024-155307OB-I00 financiado por
MICIU/AEI
/10.13039/501100011033 y por
FEDER, UE

Carmen Núñez González recibe fondos de ED481A 2022/433 Programa de axudas á etapa predoutoral da Xunta de Galicia (Consellería de Cultura, Educación, Formación Profesional e Universidades).

– ref. ¿Dónde nace la atención? La neurociencia tiene la respuesta – https://theconversation.com/donde-nace-la-atencion-la-neurociencia-tiene-la-respuesta-278228

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Raúl Céspedes Ventura, Profesor Asociado del Departamento de Didáctica y Organización Escolar de la Facultad de Educación, Universidad de Murcia

¿Qué tiene que ocurrir en un centro educativo para que sea necesario que acuda la policía? En el caso de trece institutos catalanes desde finales del pasado abril, nada específico a priori: según el nuevo Plan Integral para la Seguridad y el Bienestar en el entorno educativo (Eduseg), puesto en marcha por el gobierno autonómico de forma experimental, agentes de policía vestidos de paisano pasarán a formar parte del paisaje humano de esos centros, por supuesto sin armas, para intervenir cuando sea preciso.

Mientras que las autoridades han defendido la medida como preventiva, en respuesta al “incremento de la complejidad en el entorno de los centros educativos y la necesidad de reforzar el bienestar del alumnado y de toda la comunidad educativa”, los sindicatos educativos protestan de no haber sido consultados y piden su retirada. Para estos últimos, los problemas graves de agresividad o convivencia deberían atajarse mucho antes, con más equipos sociales (psicopedagogos, orientadores y trabajadores sociales en los centros).

Antes de analizar ambas posturas, conviene preguntarse si existe realmente una crisis de conflictividad en las aulas.

¿Confirman los datos que hay más conflictividad?

El mayor estudio sobre convivencia escolar realizado en España en la última década fue encargado por el Ministerio de Educación a un equipo de la Universidad de Alcalá. Participaron 37 333 personas: alumnado, docentes, familias, equipos directivos y estructuras de orientación de 420 centros de primaria. Se publicó en 2023.

En este estudio todos los grupos valoran la convivencia de manera positiva. La puntuación media supera los 8,19 puntos sobre 10. El alumnado valora el clima con 9,24. El acoso afecta al 9,53 % del alumnado, un problema real que requiere atención, pero el estudio no describe un sistema en crisis de convivencia.

La percepción del profesorado cuenta otra historia

El Estudio estatal sobre las causas del malestar docente, elaborado por la Confederación de Sindicatos de Trabajadoras y Trabajadores de la Enseñanza con 13 213 encuestas, recoge que el 82,62 % del profesorado describe el clima del aula como conflictivo o complicado, mientras que el 83,15 % percibe un aumento de agresiones y el 76,66 % constata actitudes hostiles por parte de las familias.

El contraste con los datos internacionales llama la atención. El Informe sobre enseñanza y aprendizaje de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, publicado en diciembre de 2025, muestra que uno de cada cinco docentes, como promedio entre todos los países participantes, afirma experimentar mucho ruido y desorden en sus clases con frecuencia.

Ambos informes miden cuestiones algo distintas: la OCDE mide un problema concreto de disciplina, mientras que el español recoge una valoración global que incluye también la relación con las familias, la carga burocrática y la falta de apoyos especializados.

Esta situación tiene su impacto en la salud y el bienestar del profesorado: el estudio del Defensor del Profesor 2024-25, elaborado por la Asociación Nacional de Profesionales de la Enseñanza con 2 004 actuaciones, confirma el coste en salud: el 71,3 % de los docentes atendidos presenta ansiedad y solo el 4,4 % dice sentirse en calma.

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Cómo frenar el abandono docente con redes de acompañamiento

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La brecha no es de percepcion: es estructural

¿Cómo se explica que el alumnado valore el clima con un 9,24 mientras el 80 % del profesorado lo describe como conflictivo? Ambos grupos dicen la verdad, ya que miden cosas distintas desde posiciones distintas.

Los docentes no solo gestionan conflictos entre alumnos. Detectan posibles abusos, atienden crisis de ansiedad y contienen conductas graves sin formación específica de calidad. El propio estudio citado señala que es el colectivo que peor valora sus herramientas de detección de problemas de convivencia: un 6,08 sobre 10. Y solo el 58 % del profesorado novel afirma haber recibido formación en gestión del aula.

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¿Se puede enseñar entre tanto informe? Por qué los docentes se quejan de carga burocrática

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Más diversidad, menos recursos

Los recursos tampoco acompañan. Según la Estadística de las Enseñanzas no Universitarias. Alumnado con Necesidad Específica de Apoyo Educativo. Curso 2024-2025, el número de alumnos con necesidades de apoyo educativo crece y tensiona el sistema, mientras los recursos aumentan a un ritmo insuficiente.

Por ejemplo, es escasa la presencia de orientadores en los centros, psicólogos o pedagogos especializados encargados de detectar dificultades de aprendizaje, evaluar al alumnado y asesorar a familias y docentes. También atienden casos de salud mental y coordinan los apoyos educativos del centro. En España hay un orientador por cada 700 u 800 alumnos, mientras las recomendaciones profesionales son de uno por cada 250.

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Respuesta oficial escasa

¿Y qué ocurre cuando los docentes se enfrentan a conflictos graves, que superan su capacidad de respuesta? Si hay agresiones físicas o verbales, acoso o faltas de respeto graves, pueden acudir al Defensor del Profesor. Pero solo el 11,3 % de los casos atendidos por esta figura contó con apoyo de la inspección educativa, es decir, resultan en una intervención de la administración para respaldar al profesor. De ahí la sensación de desamparo.

Es difícil medir si en los institutos y colegios españoles hay hoy más conflictos o son más graves que hace unos años. Pero lo que sí está medido es que la capacidad del sistema para gestionarlos es insuficiente.

La evidencia señala otro camino

En Estados Unidos, algunos expertos han investigado el efecto de retirar a los agentes del orden de los institutos: se reducen los delitos notificados, pero las tasas de detención no bajan. Es decir, añadir o quitar agentes no resuelve el problema. Las escuelas necesitan estrategias que reduzcan su dependencia del sistema penal.

Un programa finlandés contra el acoso apunta en esa dirección. Un ensayo con 234 centros y 28 000 estudiantes mostró que los alumnos sin el programa tenían entre 1,3 y 2 veces más probabilidades de sufrir acoso o de ejercerlo.

El efecto fue mayor en primaria que en secundaria, y las intervenciones directas sobre casos detectados lograron poner fin a la conducta en el 86 % de ellos. Hoy este programa se aplica en el 82 % de los centros finlandeses. Ningún componente contempla presencia policial.

Lo que la medida catalana revela

La presencia de agentes en los centros catalanes es el síntoma de un vaciado silencioso. Cada orientador que atiende a 700 alumnos en lugar de 250 es un conflicto que no se detecta a tiempo. Cada educador social que no está en plantilla es una mediación que no ocurre. Cada hora de burocracia supone una hora menos de atención al alumnado que más lo necesita. Los tutores necesitan más recursos, espacios y tiempos para poder llevar a cabo su labor de forma eficaz y eficiente.

Cuando esos vacíos se acumulan, la respuesta termina siendo policial. No porque los centros sean más peligrosos, sino porque están más solos.

La sociedad debe decidir qué escuela quiere. Una con los apoyos que necesita para enseñar. O una convertida en frontera, donde el profesorado hace de todo y la policía cubre los huecos.

La docencia no puede con todo, ni debería poder.

Raúl Céspedes Ventura no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. ¿Policías en el instituto? Ante la violencia escolar, se puede hacer mucho más y mucho antes – https://theconversation.com/policias-en-el-instituto-ante-la-violencia-escolar-se-puede-hacer-mucho-mas-y-mucho-antes-281769

Source: The Conversation – (in Spanish) – By Pablo Atela, Profesor Doctor Deusto Business School y Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto

Así como la piedra filosofal “tendría la capacidad de transformar metales básicos en preciosos a través de un proceso llamado crisopea o argiropea”, en el mundo de la gestión empresarial aparecen, cíclicamente, alquimistas expertos en innovación tecnológica (desde los sistemas de gestión de software de finales del siglo pasado, pasando por la digitalización de los procesos de la década pasada hasta la inteligencia artificial de la actualidad) que prometen a las organizaciones que, si incorporan sus innovaciones a la estrategia de empresa, saltarán al Olimpo de la excelencia empresarial.

Pero la realidad es más tozuda y los datos no engañan. Según las consultoras McKinsey y Boston Consulting Group, el 70 % de las transformaciones organizacionales fracasan.

Cuando hablamos de transformación digital los datos son todavía más dramáticos. En efecto, el informe de McKinsey señala que la tasa de éxito general es de solo el 16 %. Para empeorar la situación, esta tasa se refiere a empresas de industrias digitalmente avanzadas (tecnología, comunicaciones, etc.). En industrias tradicionales (automoción, farmacéutica, petróleo, gas) la tasa de éxito cae a un indicador de entre el 4 y el 11 %.

Si analizamos el Informe Standish (también llamado Reporte Caos), los resultados no son más halagüeños. Este informe se viene elaborando anualmente desde 1994 y analiza el éxito o fracaso en proyectos de desarrollo de software. De acuerdo al último informe:

• El 31,1 % de los proyectos de software se cancelan.

• El 52,7 % son problemáticos o no satisfactorios.

• Solo el 16,2 % se consideran exitosos.

Nos han vendido la tecnología como la solución a todos los males y nos encontramos con estos datos demoledores. Algo no funciona y, definitivamente, tenemos un problema, que termina provocando un ingente despilfarro de recursos, frustración y falta de confianza. ¿Cuáles son las principales causas de este fracaso?:

• La resistencia y falta de compromiso de los empleados y mandos intermedios, según apunta el 72 % de las empresas con proyectos fallidos.

• La falta de atención a la cultura corporativa y a las habilidades y capacidades de las personas que trabajan en la organización.

• Los fallos y la falta de coordinación en el proceso de cambio que implica la transformación tecnológica.

¿Qué es la innovación?

La definición más aceptada de innovación es la que nos entrega el Manual de Oslo, elaborado por la OCDE y Eurostat en 2018:

«Una innovación es un producto o proceso (o una combinación de ambos) nuevo o mejorado que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad y que se ha puesto a disposición de los usuarios potenciales (producto) o ha sido puesto en uso por la unidad (proceso)».

A partir de aquí, y de forma sencilla, la mejor forma de describir la innovación es:

«La innovación es crear valor –incremental o radical– para los usuarios o clientes de un producto o proceso».

Las formas que puede adoptar la innovación son: innovación de producto, de proceso, de mercado, de organización o de modelo de negocio.

Así, por definición, cualquier transformación digital persigue innovar para aportar valor a uno o varios grupos de clientes de esa transformación (dirección, empleados, accionistas, usuarios, clientes, etc.).

Tecnología-Procesos-Personas: una secuencia errónea

El típico proceso de transformación digital suele partir de un problema en la empresa. Un caso típico sería: “Tenemos mucho desorden en nuestros procesos empresariales”. ¿La solución obvia? Instalar un software de gestión (Tecnología). ¿Cómo suele hacerse? Se toma la decisión de compra, se contrata a consultores expertos (los alquimistas de otra piedra filosofal, la digitalización, un poco más antigua que la IA) y se asigna el proyecto al área de IT. Todo sin haber determinado antes las habilidades digitales de los usuarios futuros (Personas), ni analizado con esas personas los procesos organizacionales actuales (Procesos).

Un ejemplo: en 2018, la compañía alemana LIDL canceló el proyecto de instalación de SAP (un conocido software de gestión) en el que había invertido 7 años y 500 millones de euros. ¿El motivo? La falta de feedback de los futuros usuarios del sistema y la rigidez en la instalación de la nueva tecnología que, en resumen, había consistido en aplicar la secuencia “Tecnología-Procesos-Personas”. Es decir, se instala la tecnología (primero) confiando en que eso mejorará los procesos (segundo), uniendo la falsa confianza con la creencia errónea de que los trabajadores adoptarán el cambio “porque la dirección y los consultores creen que es lo mejor para la empresa” (tercero).

Mejorar la secuencia: Personas-Procesos-Tecnología

Volvamos a nuestra definición de innovación: creación de valor (ya sea de manera incremental o radical) para usuarios y clientes de un producto o proceso.

Asumiendo que cualquier proceso de transformación digital persigue innovar, ¿por qué no empezar por incorporar desde el principio a los usuarios y clientes del proceso?

Conocer bien la cultura organizacional, entender cómo funcionan los procesos, el porqué de las decisiones que se toman y, muy importante, las habilidades de los empleados para adoptar las nuevas tecnologías –tanto desde el punto de vista técnico como de capacidad de adaptación al cambio– son factores clave para la culminación del proceso. El éxito de una transformación, y por extensión de la innovación, se basa en la adopción de un enfoque holístico que equilibre el rendimiento con la salud organizacional.

Llegamos, por fin, a la gran paradoja de la transformación tecnológica: los elementos clave para una transformación sostenible y exitosa son consistentemente no tecnológicos.

En efecto, los factores clave para el éxito son los siguientes:

• Mentalidad y cultura organizacional: su alineación es, con mucha diferencia, el factor más importante. Las empresas que logran cambiar las mentalidades tienen cuatro veces más probabilidades de éxito. La cultura corporativa debe ser reorientada para reforzar los nuevos procesos y apoyar la salud y el bienestar organizacional a largo plazo.

• Capacidades y talento: el desarrollo formal de las capacidades del talento duplica la probabilidad de éxito. Esto implica, sobre todo, crear de manera constante nuevas oportunidades de participación y aprendizaje para los empleados.

• Poner el foco en los procesos antes de implantar la tecnología: la tecnología debe ser la última fase del cambio (incluso la propia decisión de qué tecnología implementar). Lo central es tener un proceso de análisis y ejecución de la transformación bien estructurado, que desde el principio y a lo largo del mismo haya contado con la participación de todos los actores implicados (usuarios y clientes).

Dicho de manera fácil, y en línea con cualquier proceso de innovación bien desarrollado: hay que empezar por el “por qué” (las personas y los procesos) para luego desarrollar e implementar el “qué” (las tecnologías).

En resumen, la innovación duradera y la transformación exitosa se logran cuando las organizaciones se centran en el cambio de mentalidad, el desarrollo de las capacidades humanas y la institucionalización de procesos de ejecución rigurosos. La tecnología es una herramienta poderosa, pero su valor solo se materializa cuando se implementa dentro de un marco de cambio cultural y operativo que priorice, por encima de todo, a las personas.

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Este artículo se publicó originalmente en la revista Telos, de la Fundación Telefónica.

Pablo Atela no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.

– ref. Ni toda la tecnología es innovación ni toda la innovación es tecnología – https://theconversation.com/ni-toda-la-tecnologia-es-innovacion-ni-toda-la-innovacion-es-tecnologia-279810