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Source: The Conversation – France (in French) – By Caroline Diard, Professeur associé – Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education

Le contrat de travail donne à l’employeur un pouvoir de direction, incluant le contrôle des tâches effectuées en contrepartie d’une rémunération. Mais peut-on vraiment surveiller les télétravailleurs à leur insu ?

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La généralisation du télétravail a modifié le lieu d’exercice du travail – en mode nomade, à domicile, en tiers-lieu – et provoqué une imbrication des temps et espaces de vie.

La banque états-unienne Wells Fargo a licencié une dizaine de collaborateurs au motif que ses salariés utilisaient un simulateur de mouvement de souris pour contrer le logiciel installé par leur employeur pour contrôler leur activité. Le géant bancaire brésilien Itaú a, quant à lui, tranché la question de la productivité de ses salariés en télétravail de façon radicale avec le licenciement de 1 000 salariés.

Ces deux affaires très médiatisées interrogent sur la possibilité de surveiller les salariés en télétravail et sur le droit à la preuve.

Alors que certains outils technologiques, comme les webcams, sont régulièrement convoqués dans l’espace personnel, créant l’opportunité d’un « espionnage » des télétravailleurs, peut-on vraiment surveiller ces derniers à leur insu ? Quelles limites sont posées par la réglementation et la jurisprudence récente ? Quels sont les facteurs d’acceptabilité sociale et éthique de ces technologies ?

La notion de contrôle, largement évoquée dans la littérature académique, est inhérente à toute situation professionnelle. Grâce à une étude qualitative dans le secteur bancaire, nos travaux ont permis de conclure au renforcement de plusieurs formes de contrôle en télétravail : par les comportements, les résultats, les inputs (ou, intrants) et la technologie.

Ce que dit le droit

Le contrôle est un concept juridique encadré, en droit français.

Le salariat implique l’existence d’un contrat de travail et d’un lien de subordination. Il confère à l’employeur un pouvoir de direction qui inclut le contrôle des tâches effectuées en contrepartie d’une rémunération. En vertu de ce pouvoir de direction, il est possible de déployer des dispositifs de contrôle.

L’entreprise peut mettre en place un système de contrôle des horaires ou un système de vidéoprotection dans les locaux de l’entreprise. Les conditions : respecter les contraintes réglementaires et ne pas utiliser le dispositif pour contrôler le salarié sans information préalable.

Surveillance ponctuelle

Toute surveillance doit rester ponctuelle, justifiée par la nature de la tâche à accomplir, et proportionnée au but recherché, comme le précise le Code du travail. L’article L. 1121-1 du code du travail précise :

« Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché. »

Selon l’article L. 1222-4, aucune information personnelle concernant un salarié ne peut être collectée sans que ce dernier en ait été informé au préalable.

L’utilisation de ces dispositifs de contrôle doit faire l’objet d’une consultation des représentants du personnel. La surveillance au travail nécessite de traiter des données personnelles à des fins diverses, dont certaines peuvent présenter des risques pour les droits et libertés, comme le respect du droit à l’image ou le secret de la correspondance.

Mille plaintes déposées

La mise en place de technologies de contrôle sur le lieu de travail est autorisée à condition de respecter les libertés individuelles et la vie privée des collaborateurs. L’installation d’un tel dispositif ne doit pas conduire à une mise sous surveillance généralisée et permanente du personnel, selon la délibération n°2014-307 du 17 juillet 2014 de la Commission nationale de l’informatique et des libertés (Cnil), décision du Conseil d’État du 18 novembre 2015.

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La Cnil rappelle régulièrement le droit au respect de la vie privée des salariés au travail en matière de vidéoprotection. Dans son rapport 2023, plus de 1 000 plaintes ont été déposées concernant des systèmes de vidéoprotection ou de vidéosurveillance, mis en place sans information adéquate ni respect de la vie privée des personnes concernées.

Activation des caméras en visioconférence

Concernant l’activation des caméras en visioconférences, la Cnil indiquait dès mars 2020, soit durant le premier confinement, sur son site :

« Lorsqu’il n’est pas possible ou souhaitable de recourir à un dispositif de floutage, l’employeur ne peut pas imposer systématiquement l’activation de leur caméra aux salariés en télétravail qui participent à des visioconférences. Son activation doit donc en principe être laissée à l’appréciation des salariés dans la mesure où, dans la plupart des cas, une participation via le micro est suffisante. »

Il était de jurisprudence constante depuis l’arrêt Néocel (Cass. soc., 20 novembre 1991, n° 88-43120), il y a trente ans, de considérer irrecevables les preuves déloyales (surveillance à l’insu des salariés). La cour de cassation considérait jusqu’alors que le salarié soumis à une surveillance constante et que les enregistrements issus de dispositifs clandestins étaient attentatoires à la vie personnelle du salarié et disproportionnés. Ces dispositifs n’étaient pas opposables au salarié.

Droit de la preuve

La cour de cassation vient d’opérer un important revirement de jurisprudence. Elle a récemment rendu plusieurs arrêts remarqués concernant la surveillance au travail qui ne manquent pas d’inquiéter.

Elle invite le juge à évaluer si une preuve même déloyale est indispensable à l’exercice du droit à la preuve, et si l’atteinte à l’équité du procès ou aux droits des parties demeure proportionnée.

« Le licenciement pour faute grave d’une salariée fondée sur le visionnage d’une vidéosurveillance de sécurité est justifié malgré la clandestinité du procédé dès lors que cette preuve est indispensable à l’exercice du droit à la preuve de l’employeur et proportionnée au but poursuivi »,

précise l’arrêt n° 22-23.073 du 14 février 2024. Dans un nouvel arrêt n° 23-22.216 du 22 janvier 2025, la cour de cassation se prononce à nouveau sur la recevabilité comme preuve des données d’un logiciel de gestion des appels. Les salariés n’ayant pas été informés de son utilisation comme outil de surveillance, elle admet que les données du logiciel servent le licenciement pour faute.

Ce revirement pourrait susciter des débats concernant le contrôle, notamment par les webcams en situation de télétravail. Un tel dispositif pourrait permettre de constituer une preuve recevable justifiant un licenciement pour faute à condition que l’objectif soit proportionné.

Intériorisation de la surveillance

À l’opposé du contrôle hiérarchique classique, qui se manifeste principalement dans l’espace physique de l’entreprise, l’autodiscipline et l’autocontrôle propres à l’hybridation viennent s’ajouter à une surveillance électronique potentielle, comparable à un dispositif panoptique. Cette image illustre un mécanisme d’intériorisation de la surveillance. Se sentant de façon constante potentiellement observé, le télétravailleur est incité à respecter les attentes et les règles du collectif.

La mise en place d’un système de contrôle ne peut être envisagée en dehors de son contexte social, parce qu’il est imposé par un règlement, ou une norme liée au métier ou à l’activité. C’est le cas du « reporting » pour des activités commerciales, des caméras dans les banques et aux caisses des supermarchés, de la géolocalisation des livreurs.

L’influence sociale de la communauté de travail peut aussi donner à la webcam la dimension d’un outil collaboratif. Activer sa caméra peut devenir une pratique commune, un usage partagé. Une information transparente permet également une meilleure acceptation par les salariés lorsqu’ils comprennent l’intérêt de la technologie de contrôle et la perçoivent comme adaptée à leur environnement de travail.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Jusqu’où peut aller l’espionnage des télétravailleurs ? – https://theconversation.com/jusquou-peut-aller-lespionnage-des-teletravailleurs-265110

Source: The Conversation – France (in French) – By Fatima Regany, Maître de conférences, Université de Lille

Depuis sa victoire en Ligue des champions, le PSG souhaite faire évoluer son image et son influence. Cette ambition dépasse le simple cadre sportif. Il s’agit pour la direction du club de faire du PSG l’une des plus grandes marques sportives au monde, capable de refléter les valeurs de la ville de Paris et de rassembler en dehors du stade, en dehors du football.

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Dans le but d’associer le PSG aux valeurs que symbolise la ville de Paris, le président du club Nasser Al-Khelaifi affichait depuis 2011 son ambition :

« Paris est une des villes les plus incroyables du monde, et mon objectif en tant que président a été de lui donner le club qu’elle mérite. »

Depuis sa victoire en Ligue des champions, comment cette marque peut-elle faire évoluer son image et son influence en devenant une marque culturelle ?

Pour répondre à cette question, nous avons mené une recherche qualitative avec des responsables marketing du PSG – brand activation, le digital et les réseaux sociaux, le sponsoring, partenariats et merchandising –, des consommateurs et associations de supporters, et quantitative en analysant les données des campagnes de communication du club.

« Branding »

Devenir une marque est un long et incertain processus de développement qu’il faut alimenter. Ce processus est nommé en marketing branding. Il renvoie à l’ensemble des actions marketing mises en place pour valoriser une marque tant au niveau matériel – produit, services –, qu’immatériel – identité, valeurs et promesse.

Le professeur de marketing Benoît Heilbrunn rappelle que

« les marques ne sont pas uniquement des systèmes de communication, elles ont plus généralement une fonction de transmission culturelle et idéologique en modifiant de façon significative une chaîne d’éléments structurels de l’environnement socio-économique – système de croyance, règles de comportements, rituels, etc. ».

Par son symbolisme, elle devient un outil rassemblant les communautés, qui entre en résonance avec la vie des individus et la société au sens large. Elle produit des ressources culturelles et identitaires que les individus et les groupes sociaux s’approprient, selon le professeur en marketing Douglas Holt dans son essai Comment des marques deviennent-elles iconiques.

L’appui du « sportainment »

La marque PSG s’est appuyée sur le sportainment pour créer une marque capable d’offrir, au-delà de la consommation d’un produit ou d’un service, une expérience source de valeur hédonique et sociale. La marque, comme le sport, repose sur des rituels, eux aussi moteurs de la construction communautaire, qui renforcent l’adhésion et l’engagement des supporters.

De nombreux supporters à travers le monde suivent le PSG : 65,3 millions d’abonnés sur Instagram, 53 millions sur Facebook, 49,2 millions sur TikTok ou 15,3 millions sur X.

Le PSG mise sur l’expérience du match en développant un spectacle de sport associé au Parc des Princes, lieu de destination qu’elle rend mythique. Durant la saison 2024/2025, son taux de remplissage était de 99 %, avec 47 656 spectateurs par match en moyenne. Les animations comme le Stadium Tour participent à renforcer l’expérience de stade en générant un sentiment d’appartenance au club et admirer le récent trophée de la Ligue des champions.

Des joueurs devenus stars interplanétaires

Pour développer sa capacité émotionnelle et affective, la marque PSG s’appuie sur le brand embodiment, en associant l’histoire de joueurs célèbres à son identité. Mais certains supporters expriment un désengagement envers la marque causée par la présence trop importante de joueurs stars médiatisés. Selon un répondant à notre étude,

« le PSG est devenu une machine stratosphérique avec des stars interplanétaires et peut-être que c’était difficile de s’identifier justement à ce club ».

La marque PSG est au cœur de contradictions culturelles. Elle s’adresse à des audiences ayant une relation différente au club et une sociologie hétérogène. « Dans un club, il y a toujours cette dualité-là entre le concret de la ville, parce que c’est là que vous rencontrez les gens. […] Et la virtualité de l’international où vous savez que vous avez un impact très fort via la télévision et via le réseau, mais avec des gens qui n’interagissent pas physiquement » souligne un répondant.

Les abonnés historiques (supporters très fidèles ancrés localement) qui suivent l’aspect sportif du club se distinguent des nouveaux fans arrivés après 2011 intéressés par l’aspect culturel et lifestyle de la marque.

Plus de 3,1 millions d’euros pour la Fondation

Compte tenu de sa notoriété et de son influence, la marque PSG possède-t-elle la capacité d’avoir un impact sociétal ? Elle l’inscrirait dans la catégorie des marques iconiques.

Notre analyse souligne une attente d’engagement de toutes parts :

« Même pour les supporters se dire que mon club soutient des causes, comme les personnes en situation de handicap, c’est extrêmement important »,

selon l’un des répondants. D’après l’un des responsables du marketing répondants, le PSG opère le choix volontaire de rendre les actions de la Fondation PSG For Communities peu visibles afin d’éviter tout risque d’accusation de récupération. Cela augmente le risque d’être perçu comme une marque inactive. Le montant de la fondation s’élève à plus de 3,1 millions d’euros pour la saison 2023/2024.

« Rêvons plus grand »

D’après nos résultats, la marque PSG cristallise des tensions entre le local et le global chez les supporters. Une autre tension irrésolue réside dans la contradiction entre une identité élitiste de la marque associée à l’image de Paris et une identité urbaine, populaire. Sur nos quatre supporters répondants, trois disent la percevoir comme élitiste depuis 2011, en contradiction avec la culture urbaine et populaire.

Le schéma ci-dessous, pensé par le professeur en marketing Douglas Holt, est appliqué pour cette recherche aux particularités de la marque PSG. Il montre comment le PSG tente de résoudre des contradictions socioculturelles en s’appuyant sur des récits identitaires.

Le club a construit pendant plus d’une décennie une mise en récit fondée sur le rêve, « rêvons plus grand » la grandeur et la conquête, sans toutefois avoir une image de vainqueur. Aujourd’hui, le rêve s’est concrétisé avec la victoire tant attendue le 31 mai 2025 en Ligue des champions.

Notre analyse soulève les défis pour faire évoluer la marque à savoir : quel récit la marque PSG peut-elle incarner à présent ? Quel impact aura le repositionnement sportif du club sur la marque ? Elle change en effet de statut sportif avec sa victoire et, dans le même temps, elle se repositionne comme « club de la nouvelle génération ». Elle doit construire une relation authentique avec ses consommateurs et une identité nouvelle pour l’amener à résoudre les tensions culturelles liées à son statut de marque paradoxe. Autant de défis qui font de cette marque un cas d’école dans le champ du branding culturel.

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Cet article a été co-rédigé avec Clémence Delhaye (IEP Lille), d’après son travail de recherche « Le branding culturel d’un club international de football : le cas de la marque Paris Saint-Germain ».

Fatima Regany ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Le PSG, du club de football à la marque culturelle mondiale – https://theconversation.com/le-psg-du-club-de-football-a-la-marque-culturelle-mondiale-260255

Source: The Conversation – France (in French) – By Frédéric Faure, Chercheur associé, Université Rennes 2

Comment expliquer qu’avec un taux de chômage élevé, des postes de travail restent non pourvus ? Les commentaires font souvent porter la responsabilité sur des salariés peu enclins à s’adapter. Et si les employeurs devaient aussi faire leur part du chemin en améliorant leur « employeurabilité » ? Coup de projecteur sur une notion qui explique une bonne partie du paradoxe de l’emploi.

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France Travail a diffusé en avril 2025 son enquête annuelle auprès des employeurs sur leurs besoins en main-d’œuvre. Malgré une diminution significative des projets d’embauche dans tous les secteurs d’activité (-12,5 % par rapport à l’année précédente) et une moindre anticipation de difficultés de recrutement (-7 points), près de 40 % des employeurs ayant effectivement cherché à recruter déclarent, malgré tout, avoir rencontré des difficultés. 70 % d’entre eux imputent ces difficultés de recrutement à un trop faible nombre – voire une inexistence – de candidatures et à une inadéquation de ces candidatures à leurs attentes (manque d’expérience, de motivation, de compétences).

La même enquête révèle que près de 20 % de ces employeurs ayant cherché à recruter ont également rencontré des difficultés pour garder leur personnel. Cette situation peut sembler paradoxale au regard du taux de chômage qui reste élevé en France et du fait que plus de 2 millions de personnes y sont durablement éloignées de l’emploi.

La responsabilité des employeurs

Mais alors ce déséquilibre sur le marché de l’emploi est-il essentiellement lié à une inadaptation de l’offre de travail à la demande des employeurs, autrement dit à un problème d’employabilité d’une partie de la main-d’œuvre ? Ne peut-on pas également questionner la capacité des employeurs à être suffisamment attractifs, à recruter convenablement, à s’adapter à la main-d’œuvre disponible localement, à proposer des conditions de travail acceptables, à former, motiver et ainsi conserver leur personnel, à gérer la relation d’emploi de manière efficace et durable ? C’est en référence à cette seconde approche que le terme d’« employeurabilité » a été forgé, en miroir de celui d’employabilité. Il s’agissait de pointer la part de responsabilité des employeurs et d’esquisser, d’une certaine manière, le profil du « bon employeur ».

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Apparue pour la première fois en France en 1999 sous la plume d’un consultant en ressources humaines, reprise et approfondie ensuite par quelques rares économistes, ce n’est qu’à partir de 2018 que la notion d’employeurabilité a connu un relatif essor en France, particulièrement portée par la diffusion du rapport Borello sur l’inclusion professionnelle, par le projet employeurabilité du Pacte civique ainsi que le rapport de préfiguration de France Travail.

Confusion dans les notions

Peu traitée par la recherche académique, la notion d’employeurabilité pâtit d’une insuffisance de caractérisation conceptuelle. Ce flou dans les contours de la notion est accentué par des recouvrements avec d’autres notions proches parmi lesquelles la marque employeur, la responsabilité sociale d’entreprise (RSE), ou encore la qualité de l’emploi.

Il est vrai que la manière dont une entreprise communique sur ses leviers d’attractivité, la force de ses engagements sociétaux et la qualité des emplois qu’elle propose va significativement influer sur sa capacité à recruter. Mais certains écrits sur la notion d’employeurabilité en présentent d’autres facettes. L’inclusion dans et par l’emploi est une facette essentielle. Il s’agit de la capacité des entreprises à sortir des sentiers battus en termes de recrutement, à s’ouvrir à la diversité plutôt que rester sur un profil de « candidat idéal », tout autant recherché par les entreprises concurrentes, à faire l’effort d’intégrer des personnes éloignées de l’emploi, voire d’en faire le but même de l’entreprise.

Recenser les pratiques

Au-delà du recrutement et de l’intégration, l’employeurabilité peut également être envisagée comme la capacité des employeurs à mettre en place des conditions – organisationnelles, managériales et RH – favorables au développement de l’employabilité interne comme externe de leurs salariés. On rejoint ici les notions d’employabilité supportée ou d’employabilité durable.

Face à la multiplicité des approches de l’employeurabilité, il nous a semblé utile d’en faire un recensement et un examen systématique afin d’y voir plus clair et de mieux caractériser cette notion. À partir d’une analyse lexicale puis thématique d’un corpus de 75 textes académiques et non académiques (articles de presse, rapports d’organisations publiques, articles émanant du monde associatif ou syndical) faisant nommément référence à l’employeurabilité, nous avons abouti à une représentation synthétique des enjeux et pratiques associées.

Note de lecture : 34 % des enjeux évoqués dans les textes du corpus concernent « la capacité des employeurs à gérer la relation d’emploi » et 45 % des pratiques d’employeurabilité évoquées dans ces mêmes textes relèvent de l’appui externe à l’employeur.

Qui sont les bons employeurs ?

À partir des associations d’enjeux et de pratiques d’employeurabilité les plus fortement corrélées, cette recherche nous a finalement permis d’envisager trois types de réponse à la question « Qu’est ce qu’un bon employeur ? »

• Un employeur qui est en mesure de mobiliser les outils et méthodes de gestion adaptés (RH, organisation, management) pour attirer et fidéliser les talents dont il a besoin dans un objectif final de maximisation de l’efficacité de l’entreprise. Les pratiques liées à l’amélioration de la qualité de l’emploi déjà citées font partie de cette catégorie, de même qu’une communication réaliste des éléments d’attractivité d’une offre d’emploi.

• Un employeur qui, au-delà de sa fonction d’entrepreneur, est capable de gérer de façon équilibrée et durable la relation d’emploi, y compris, si besoin, en faisant appel à un appui externe ou à travers de la mutualisation. Par exemple, le recours à une aide externe par les TPE et PME peu outillées sur le plan RH, peut contribuer à faire émerger auprès des employeurs novices une identité d’employeur, centrée sur la capacité d’écoute et d’accompagnement du salarié vers son autonomie, et sur l’anticipation de ses besoins.

• Un employeur qui, s’éloignant de recherches de rentabilité financière directe) ou d’habillage social), déploie une responsabilité sociale élargie dans le champ de l’emploi à travers des pratiques d’inclusion et de développement de l’employabilité de ses salariés. Certaines pratiques d’embauche et de développement du pouvoir d’agir de publics particulièrement éloignés de l’emploi entrent dans ce cadre.

Une question de taille

La notion d’employeurabilité invite, finalement, à dépasser la dimension morale que revêt le mot « bon » accolé à celui d’employeur pour réfléchir de manière factuelle et différenciée, selon la taille des employeurs.

Pour ce qui est des petites structures employeuses (à but lucratif ou non) : comment mieux former les entrepreneurs au rôle d’employeur, les accompagner dans leurs premiers recrutements, renforcer l’appui des intermédiaires de l’emploi, développer les solutions de mutualisation de l’emploi ?

Pour les employeurs de taille intermédiaire : comment améliorer l’offre de conseil RH adaptée à leurs moyens et problématiques spécifiques ? Enfin, pour les grandes entreprises, comment les inciter, ou les contraindre par la loi, à adopter des comportements s’inscrivant dans un esprit de « stakeholder » et non pas seulement de « shareholder » ?

Frédéric Faure travaille pour France Travail.

Alain Cucchi a reçu des financements de France 2030 dans le cadre du projet eNSEMBLE

Jennifer Urasadettan a reçu des financements de l’ANR dans le cadre d’une recherche sur les tiers-lieux ruraux

– ref. Qu’est-ce qu’un « bon employeur » ? Une approche par la notion d’« employeurabilité » – https://theconversation.com/quest-ce-quun-bon-employeur-une-approche-par-la-notion-d-employeurabilite-263482

Source: The Conversation – France (in French) – By Zuzanna Staniszewska, Assistant Professor in the Management Department at Kozminski University; Research Associate, ESCP Business School

Les dirigeantes d’aujourd’hui sont célébrées comme des « girlboss » capables de tout concilier : carrière, famille et ambition personnelle. Mais derrière cette façade se cache une pression invisible : le féminisme néolibéral impose l’auto-optimisation et la performance sans répit, donnant naissance à un nouveau « syndrome de l’imposteur » où jamais rien n’est assez. Enquête auprès de femmes qui occupent des postes à responsabilité dans le secteur du luxe en France.

De nos jours, les médias célèbrent souvent la « girlboss », cette entrepreneuse qui travaille 80 heures par semaine pour développer sa marque et réussir, tandis que des campagnes publicitaires montrent des femmes qui « s’imposent » dans les salles de réunion et dont la vie de famille est réglée comme du papier à musique. Ces représentations culturelles créent l’illusion que les femmes occupant des postes de direction sont plus autonomes que jamais. Pourtant, nos recherches révèlent que certaines se disent épuisées, enfermées dans des attentes et poussées à incarner un idéal qui ne tolère guère la vulnérabilité. Cette tension renvoie à une forme de féminisme relativement récente, qui n’est sans doute pas aussi libératrice qu’elle le suggère.

Le féminisme néolibéral

L’expression féminisme néolibéral a été introduit pour la première fois en 2013 par Catherine Rottenberg, spécialiste des médias et des études culturelles.

Rottenberg l’a utilisé pour décrire la fusion progressive d’un certain type de féminisme centré sur les libertés individuelles, et la rationalité néolibérale. Le néolibéarlisme étant défini, selon la théoricienne politique Wendy Brown, comme un ordre de la raison normative qui « reconfigure tous les aspects de l’existence en termes économiques »

Ce courant du féminisme reconnaît la persistance des inégalités entre les sexes, en particulier dans le monde du leadership dominé par les hommes, mais attribue la responsabilité de les surmonter aux femmes elles-mêmes, les exhortant à devenir la version la plus performante d’elle-même et à affirmer constamment leur valeur. Mais derrière cette responsabilité se cache une nouvelle forme de pression : celle de ne pas seulement affirmer leur valeur auprès des hommes, mais aussi auprès des autres femmes. Cette pression ne provient pas du patriarcat traditionnel, mais des préjugés intériorisés par les femmes. Elle alimente ce que nous appelons, en combinant des termes issus de la littérature populaire et académique, le « phénomène de l’imposture de la superwoman » : un sentiment d’insuffisance causé par des attentes contradictoires et irréalistes.

Enquête dans le secteur du luxe en France

Pour explorer ce phénomène, nous avons mené 20 entretiens approfondis entre 2022 et 2023 avec des femmes occupant des postes de direction dans le secteur du luxe en France, un environnement qui incarne les attentes fondamentales de la féminité néolibérale : les femmes doivent diriger, inspirer et avoir une apparence parfaite, le tout dans un contexte de leadership dominé par les hommes. Nous avons interrogé nos participantes sur la manière dont elles construisent leur image de marque personnelle, leurs routines quotidiennes en matière de leadership, les types de pressions auxquelles elles sont confrontées et la manière dont elles concilient leurs attentes professionnelles et personnelles.

Pour analyser les réponses des participantes, nous avons adopté une approche qualitative combinant analyse thématique et analyse du discours, en utilisant une logique abductive qui allait et venait entre les données et la théorie. L’analyse thématique nous a aidés à identifier des schémas récurrents dans les récits des participantes. L’analyse du discours a replacé ces récits dans un contexte social plus large. Elle a montré comment les idéaux culturels de féminité et de leadership influencent la manière dont les femmes parlent de leurs expériences.

Dans les conclusions préliminaires de notre étude, qui est actuellement en cours d’examen par des pairs, certaines participantes décrivent des sentiments de fierté et d’accomplissement. D’autres évoquent plutôt la fatigue, un sentiment d’isolement et la pression de devoir se montrer à la hauteur d’un idéal impossible à atteindre.

Une nouvelle version du syndrome de l’imposteur

Le syndrome de l’imposteur désigne un sentiment persistant de doute de soi : la conviction que l’on ne mérite pas vraiment son succès. On peut attribuer ses réalisations à la chance, à un bon timing ou à l’aide d’autrui, plutôt qu’à ses propres compétences.**

Ce terme a été inventé à la fin des années 1970 par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes, sur la base de leurs travaux auprès de femmes très performantes. Bon nombre des femmes interrogées par Clance et Imes avaient obtenu un doctorat et occupaient des postes à responsabilité, mais se sentaient néanmoins comme des imposteurs. Elles craignaient d’avoir été admises par erreur dans des programmes d’études supérieures ou que leurs collègues les aient en quelque sorte surestimées.

Depuis lors, le phénomène de l’imposteur est largement reconnu (et souvent appelé « syndrome de l’imposteur »). Particulièrement fréquent chez les femmes, il se caractérise généralement par trois aspects : le sentiment d’être une imposteur, la peur d’être démasquée et la difficulté à croire en sa réussite personnelle, même lorsqu’on travaille dur pour la maintenir.

Mais quelque chose a changé

Aujourd’hui, les difficultés et les craintes des femmes occupant des postes de direction ne concernent plus seulement le fait de « mériter leur place », mais aussi celui d’« être tout à la fois » : une dirigeante visionnaire, une mère parfaite, une partenaire solidaire, une mentor inspirante, une marathonienne soucieuse de sa santé, une collaboratrice qui se démarque tout en s’intégrant à l’équipe. Ce qui est frappant, c’est que la pression ne vient pas toujours des hommes. Le plus souvent, les femmes nous ont confié qu’elles craignaient le jugement des autres femmes.

Derrière ce que nous considérons comme une nouvelle version du syndrome de l’imposteur, il existe un nombre croissant de recherches montrant que le doute de soi chez les femmes est façonné par la compétition intra-genre. Par exemple, des études universitaires sur le concept de « syndrome de la reine des abeilles », la misogynie féminine et la micro-violence parmi les femmes de l’élite révèlent comment les femmes occupant des postes de direction peuvent se désolidariser des autres femmes ou imposer des normes masculines.

Cela est particulièrement pertinent lorsque l’on considère comment l’internalisation de la féminité néolibérale transforme le phénomène de l’imposteur en quelque chose de plus complexe. Promu dans des ouvrages tels que « En avant toutes : les femmes, le travail et le pouvoir », le livre publié en 2013 par l’ancienne cadre de Facebook Sheryl Sandberg, le féminisme néolibéral présente l’inégalité comme un problème à résoudre par l’initiative individuelle des femmes, la confiance en soi et l’auto-optimisation.

En conséquence, les femmes craignent non seulement d’être incompétentes, mais aussi de ne pas incarner la superwoman – toujours compétente, toujours ambitieuse et toujours maîtresse d’elle-même – et ressentent la pression des autres femmes qui incarnent et appliquent les mêmes principes.

Derrière les apparences

Ce qui rend le féminisme néolibéral, ainsi que le phénomène de l’imposture de la superwoman, particulièrement insidieux, c’est qu’il se dissimule sous le masque de l’émancipation. En apparence, « tout avoir » semble être un objectif ambitieux. Mais derrière cette façade se cache une fatigue chronique. Plusieurs femmes avec lesquelles nous avons discuté nous ont confié qu’elles travaillaient tard le soir, non pas parce qu’on l’attendait d’elles, mais parce qu’elles estimaient devoir le faire pour prouver leur valeur. Une cadre a décrit ainsi ses premières expériences de leadership : « Je n’ai pas demandé de ressources, car je voulais prouver que je pouvais y arriver toute seule… ce qui était une énorme erreur. » C’est ainsi que fonctionne l’idéal de la superwoman : comme un manager intérieur que l’on s’impose à soi-même. Ce manager exige non seulement la réussite, mais qu’elle soit accomplie sans effort apparent, sans plainte, sans solliciter d’aide et sans laisser transparaître la moindre vulnérabilité.

En ce qui concerne la surveillance entre personnes du même sexe à l’intérieur même d’une entreprise, une tension importante que nous avons observée concernait la maternité : les femmes qui revenaient d’un congé maternité n’étaient pas jugées par les hommes, mais par leurs collègues féminines qui remettaient en question leur ambition et leur engagement. Une femme a déclaré : « J’ai souffert d’une forme de discrimination après mon retour de congé maternité, mais c’était de la part d’une femme, ma responsable, qui m’a dit : “Je suis revenue au bout de trois mois. Si vous êtes sérieuse, vous rattraperez votre retard. » Je me suis sentie jugée parce que je ne m’étais pas remise assez vite. »_

Les femmes avec lesquelles nous avons discuté ont déclaré se sentir peu soutenues par leurs collègues féminines, être témoins de concurrence plutôt que de solidarité, et lutter pour tout faire sans jamais montrer leur vulnérabilité. Comme l’a dit une femme : « Les femmes ne soutiennent pas les autres femmes parce qu’elles ont peur… de perdre leur poste au profit de quelqu’un de plus jeune ou de plus intelligent. » Pour reprendre un terme couramment utilisé, c’est ce que nous appelons le dilemme de la sororité : le conflit interne entre le désir de voir davantage de femmes accéder à des postes de direction et le sentiment de menace que cela suscite. Il ne s’agit pas seulement d’un manque de solidarité. C’est le résultat de la rareté des postes à responsabilité, du perfectionnisme et de la pression à la performance.

Un appel à de nouveaux récits

Nous ne pouvons pas résoudre le phénomène de l’imposture des superwomen en apprenant aux femmes à avoir davantage confiance en elles, car le problème n’est pas un manque de confiance, mais l’exigence impossible d’être toujours compétente et de prouver continuellement sa valeur. Ce qu’il faut repenser, c’est la culture qui fait que les femmes se sentent comme des imposteurs. Cela signifie prendre conscience que nous n’avons pas besoin de modèles parfaits. Nous avons besoin de modèles authentiques.

Le débat doit passer de « comment les femmes peuvent-elles avoir davantage confiance en elles ? » à « pourquoi la confiance en soi est-elle nécessaire en premier lieu, et qui décide à quoi elle doit ressembler ? » Nous avons besoin de lieux de travail où les femmes peuvent être à la fois vulnérables, authentiques et visibles. Comme nous l’a dit une cadre supérieure, « il faut porter une sorte de masque. Mais que se passe-t-il si je veux l’enlever ? »

Il est temps de la laisser faire.

Zuzanna Staniszewska est affiliée à l’université Kozminski et à l’ESCP Business School.

Géraldine Galindo ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Dirigeantes sous pression : comment le féminisme néolibéral alimente le syndrome de l’imposteur – https://theconversation.com/dirigeantes-sous-pression-comment-le-feminisme-neoliberal-alimente-le-syndrome-de-limposteur-265616

Source: The Conversation – in French – By Nkweauseh Reginald Longfor, Assistant Professor, Sophia University

De nombreuses villes africaines sont confrontées à des problèmes de gestion des déchets et d’ordures qui ne sont pas éliminés correctement. Cet état de fait pose de graves risques pour la santé publique, attirant les vecteurs de maladies tels que les moustiques et les mouches, et pouvant entraîner des épidémies de choléra et de paludisme.

Le déversement de déchets organiques, tels que les restes alimentaires, dans des décharges non contrôlées entraîne également des émissions de méthane, un puissant gaz à effet de serre qui accélère le changement climatique. Mais celui-ci peut aussi être utile : il peut en effet être converti en compost riche en nutriments ou en biogaz, une énergie renouvelable. Ce processus, appelé « valorisation énergétique des déchets », pourrait contribuer également à remédier aux pénuries d’électricité en Afrique.

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Cela se produit malgré les investissements réalisés dans la collecte et la mise en décharge des déchets, dont le Cameroun, mon pays d’origine, qui dépense environ 6,6 millions de dollars américains chaque année pour la gestion des déchets solides municipaux. Hygiène et Salubrité du Cameroun est le principal prestataire privé du pays, assurant la majeure partie de la collecte des déchets dans les dix régions. Cependant, la fiabilité de ce service reste un défi.

Car seulement environ 60 % des déchets sont effectivement collectés. Et seulement 43 % des déchets des habitants sont collectés à l’extérieur de leur domicile. Le reste est collecté dans des poubelles communales qui sont vidées par l’entreprise. D’autres n’ont d’autre choix que de jeter leurs déchets à l’air libre.

La plupart des déchets municipaux au Cameroun finissent dans des décharges et sont brûlés. Moins de 4 % sont recyclés, principalement par des récupérateurs informels.

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Je suis un scientifique spécialisé dans le développement durable qui étudie comment les déchets peuvent être transformés en énergie. J’ai mené un projet de recherche en collaboration avec Hygiène et Salubrité du Cameroun afin d’observer les pratiques locales en matière de gestion des déchets. J’ai interrogé les dirigeants de l’entreprise, des représentants d’organisations non gouvernementales et de groupes de la société civile, un maire local et des responsables gouvernementaux.

Je voulais comprendre ce qui pouvait encourager la mise en place de projets de valorisation énergétique des déchets et ce qui l’en empêchait.

Mes recherches ont montré que le système actuel et les personnes influentes qui y participent n’ont pas réussi à investir de manière stratégique dans des projets de valorisation énergétique des déchets. Au lieu de cela, ils ont tendance à se concentrer sur des solutions à court terme. Ils envisagent notamment la construction de nouvelles décharges et l’organisation de campagnes de nettoyage ponctuelles. En effet, ces solutions sont rapides et faciles à mettre en place. Elles sont également très visibles pour les électeurs qui en ont peut-être assez des déchets mal gérés. Et elles coûtent également moins cher que les systèmes de valorisation énergétique des déchets.

Mais de tels choix impliquent que le Cameroun passe à côté d’une opportunité de créer du biogaz et du compost à partir des déchets. Comme je le soulignais auparavant cette option alternative permettrait de réduire la pollution, d’améliorer la santé publique et d’atténuer les pénuries d’électricité. Elle permettrait aussi d’accélérer la transition du Cameroun vers une économie circulaire, dans laquelle les déchets sont recyclés, compostés ou transformés en énergie, afin de prolonger autant que possible la durée de vie des matériaux.

Quels sont les problèmes ?

Le Cameroun dispose d’une stratégie nationale de gestion des déchets depuis 2007. Elle est coordonnée par la Commission interministérielle camerounaise pour la gestion des déchets municipaux, qui réunit des agences gouvernementales, des autorités locales, des entreprises privées, des organisations non gouvernementales et des partenaires internationaux. Cette stratégie visait à réduire de moitié la quantité de déchets mis en décharge d’ici 2035 et à faire évoluer le pays vers une économie circulaire.

Les ressources financières limitées conduisent souvent les municipalités camerounaises à recourir à des méthodes d’élimination des déchets peu coûteuses, telles que le déversement des ordures dans des décharges.

La mise en place de systèmes de valorisation énergétique des déchets implique un coût initial élevé. Mes recherches antérieures montrent que les responsables gouvernementaux nationaux et locaux manquent également d’engagement et de volonté pour adopter des solutions innovantes face aux problèmes liés aux déchets. Cela freine les investissements dans les projets de valorisation énergétique des déchets.

Au Cameroun, le soutien politique et réglementaire à la valorisation énergétique des déchets est faible. Il n’existe aucune incitation fiscale pour encourager les entreprises à améliorer la gestion des déchets solides. Les normes d’exploitation et les réglementations gouvernementales ne sont pas claires. L’obtention d’un permis d’exploitation d’un système de valorisation énergétique des déchets prend beaucoup de temps en raison de la bureaucratie excessive des systèmes d’autorisation.

Cette situation crée une incertitude qui décourage les investisseurs locaux et internationaux. Une lacune réglementaire – l’absence ou l’insuffisance de règles et d’incitations claires et favorables régissant le secteur – signifie que la mise en décharge reste l’approche dominante.

Un autre problème réside dans le manque de coordination entre les ministères et avec les organismes extérieurs. Les entreprises privées se contentent de suivre les instructions figurant dans leurs contrats, et les organisations non gouvernementales et la société civile sont largement exclues du processus décisionnel.

Ce qu’il faut faire maintenant

Les différents groupes impliqués dans la gestion des déchets, en particulier les autorités locales et nationales et les entreprises privées de gestion des déchets, devraient adopter de toute urgence une approche d’économie circulaire.

Les mesures à court terme pourraient inclure :

• des taxes ou des interdictions sur les décharges afin de décourager le déversement de déchets;

• des subventions gouvernementales pour les initiatives de recyclage;

• des campagnes de sensibilisation du public pour informer les citoyens sur les avantages de la réduction des déchets, du recyclage et des solutions de valorisation énergétique des déchets;

• l’intégration des concepts d’économie circulaire dans les programmes scolaires et les programmes d’éducation communautaire;

• la mise en place de stations de transfert des déchets plus proches des sources de déchets, afin de permettre un tri efficace, de réduire les coûts de transport et de diminuer les volumes mis en décharge;

• trouver des moyens pour que tous les acteurs du secteur des déchets travaillent ensemble sur les plans et les décisions;

• lancer des projets pilotes menés par tous les différents acteurs.

À long terme, il est urgent que le gouvernement :

• réforme sa politique afin d’intégrer les principes de l’économie circulaire et la gestion durable des déchets dans les lois et réglementations nationales;

• améliore les réseaux routiers et les systèmes de transport afin de rendre la collecte et le transport des déchets plus efficaces;

• investisse dans des technologies de valorisation énergétique des déchets abordables et adaptées au contexte local;

• promeuve les partenariats public-privé dans le secteur de la gestion des déchets;

• renforce l’expertise et les capacités locales par l’éducation, la formation professionnelle et les pôles d’innovation;

• crée des réglementations, des mécanismes financiers et des incitations favorables afin d’attirer les investissements du secteur privé dans des solutions durables de gestion des déchets.

Cette étude souligne la nécessité de passer de solutions de gestion des déchets à court terme, reposant sur les décharges, à des pratiques d’économie circulaire. Cela permettra de transformer les déchets urbains en actifs précieux et de favoriser la durabilité environnementale et le développement durable.

Nkweauseh Reginald Longfor travaille à l’université Sophia.

– ref. Gestion des déchets au Cameroun : d’autres solutions existent – https://theconversation.com/gestion-des-dechets-au-cameroun-dautres-solutions-existent-265530