Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – France (in French) – By Giulio Cesare Giorgini, Maître de conférences HDR en droit privé et sciences criminelles, Université Côte d’Azur

La famille Peugeot détient 7,7 % du capital du quatrième groupe automobile mondial Stellantis, issu de la fusion, en 2021, de Peugeot Société Anonyme (PSA) et de Fiat Chrysler Automobiles (FCA). Depuis 1897, la dynastie industrielle incarne l’automobile française dans le monde entier. Avec quelles perspectives ?

La famille Peugeot est originaire de la région de Montbéliard (Doubs) en Franche-Comté. En 1810, Jean-Pierre et Jean-Frédéric Peugeot transforment leur moulin à grain familial en aciérie. Leur aventure dans l’automobile commence avec le lancement de la « type 3 », première voiture au monde à être fabriquée en série. Elle se poursuit avec la création de la société Peugeot en 1897. La fusion avec la société Citroën donne naissance au groupe Peugeot Société Anonyme (PSA) en 1976, qui fusionne avec le groupe Fiat Chrysler Automobiles (FCA) en 2021 pour donner naissance à Stellantis.

Quelle est l’influence de cette dynastie emblématique de l’industrie automobile française ? Quel est le rôle de Robert Peugeot, homme clé de la famille Peugeot ? Quelles sont les perspectives de la famille Peugeot au sein de Stellantis ?

Établissements Peugeot Frères

La famille Peugeot est composée d’environ 300 porteurs de parts qui possèdent 7,7 % du capital du groupe Stellantis, par l’intermédiaire de Peugeot 1810, filiale détenue à 76,5 % par la société d’investissement Peugeot Invest et à 23,5 % par les Établissements Peugeot Frères. Avec 11,9 % des droits de vote, la famille Peugeot figure parmi les principaux actionnaires de Stellantis, aux côtés de la famille Agnelli (créateurs de Fiat) et de l’État, qui détiennent respectivement 15,5 % et 6,7 % à travers Exor (société holding de la famille Agnelli) et Bpifrance.

Nous avons mené un travail de recherche qui porte sur les enjeux juridiques et managériaux de la fusion Stellantis, qui réunit le groupe français Peugeot Société Anonyme (PSA) et le groupe italo-américain Fiat Chrysler Automobiles (FCA). Notre étude met en relief la complexité juridique et organisationnelle de cette mégafusion « entre égaux ». Nos investigations montrent que la gouvernance de Stellantis est marquée par la présence des familles Peugeot et Agnelli, qui sont à l’origine de PSA et de FCA et qui continuent d’exercer une forte influence au sein du groupe.

Création du groupe Stellantis

Les familles Peugeot et Agnelli sont à l’origine du groupe Stellantis.

C’est en 2019 que Fiat Chrysler Automobiles engage des pourparlers avec Peugeot Société Anonyme (PSA) et avec Renault pour négocier un rapprochement avant que son conseil d’administration ne rejette la proposition de fusion avec Renault.

Par la suite, les familles Peugeot et Agnelli reprennent les discussions. Robert Peugeot propose d’abord une acquisition de Fiat Chrysler Automobiles (FCA), puis une fusion. Les deux projets sont refusés par John Elkann, petit-fils de Giovanni Agnelli (dirigeant emblématique de Fiat), qui craint la dilution des intérêts de la famille Agnelli. Les négociations reprennent et le projet est finalement approuvé par les deux familles, puis validé par le conseil de surveillance de PSA et par le conseil d’administration de FCA.

À lire aussi :
Démission de Carlos Tavares : les familles Agnelli et Peugeot reprennent la main

Robert Peugeot, homme clé de la famille

Fils de Bertrand Peugeot (1923-2009), l’un des acteurs à l’origine de la création du groupe PSA, Robert Peugeot (né en 1950) est aujourd’hui le membre le plus éminent de la famille Peugeot. Diplômé de l’École centrale de Paris et de l’Institut européen d’administration des affaires (Insead), il a occupé plusieurs fonctions de direction au sein du groupe PSA. À la suite de la fusion de PSA et de Fiat Chrysler Automobiles, il devient le vice-président du conseil d’administration de Stellantis. À ce titre, il représente la société d’investissement Peugeot Invest qu’il préside jusqu’à la nomination de son fils Édouard Peugeot, en mai 2025.

Dans ses fonctions de vice-président du conseil d’administration de Stellantis, Robert Peugeot travaille depuis 2021 aux côtés de John Elkann, président du groupe, et de Carlos Tavares, président-directeur général. Fin 2024, il participe à la décision de contraindre Carlos Tavares à la démission, à la suite des divergences qui ont éclaté entre le PDG et le conseil d’administration du groupe Stellantis.

Nomination d’un ancien dirigeant de Fiat

En mai 2025, Robert Peugeot soutient la nomination d’Antonio Filosa à la tête du groupe Stellantis. Il s’agit d’un ancien dirigeant de Fiat, puis de FCA qui a dirigé les opérations de Stellantis en Amérique du Nord et du Sud.

Robert Peugeot explique la nouvelle nomination :

« Son leadership prouvé au cours de ses nombreuses années au sein de notre entreprise parle pour lui-même et cela, combiné à sa connaissance profonde de notre activité et de la dynamique complexe à laquelle notre industrie est confrontée. Cela fait de lui le choix évident pour devenir le prochain CEO de Stellantis. »

Le jour de sa nomination, le nouveau PDG de Stellantis choisit d’ailleurs de visiter l’usine historique de Sochaux (dans la région de Montbéliard) et le musée local consacré à l’histoire de l’aventure Peugeot.

Avenir de la famille Peugeot au sein de Stellantis

Début 2025, l’influence de la famille Peugeot au sein du groupe Stellantis se renforce avec plusieurs nominations stratégiques. Édouard Peugeot, fils cadet de Robert Peugeot, est nommé au poste de directeur de Citroën France. Charles Peugeot, fils aîné de Robert Peugeot, est nommé directeur de la marque Opel. Xavier Peugeot, cousin de Robert Peugeot, prend la tête de la marque DS.

Depuis mai 2025 et avec l’arrivée d’Édouard Peugeot à la tête de Peugeot Invest, la société d’investissement de la famille Peugeot semble afficher une nouvelle stratégie de diversification de ses investissements et de réduction de son exposition dans Stellantis. Les Peugeot auraient ainsi fait savoir qu’ils n’entendraient pas participer à une éventuelle recapitalisation de Stellantis.

Alors que le mandat de Robert Peugeot au Conseil d’administration de Stellantis doit s’achever au printemps 2026, la neuvième génération de la dynastie Peugeot entend-elle prendre la relève et écrire le prochain chapitre du quatrième constructeur automobile mondial ?

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. L’influence de la famille Peugeot dans l’industrie automobile – https://theconversation.com/linfluence-de-la-famille-peugeot-dans-lindustrie-automobile-261715

Source: The Conversation – France (in French) – By Salomée Ruel, Professeur, Pôle Léonard de Vinci

Passer de la vente 100 % en ligne à la vente en magasin n’est pas chose si aisée. Cela nécessite de revoir l’ensemble de sa logistique.

Le géant de l’ultrafast fashion, Shein, a bâti son succès sur une chaîne logistique mondiale « sans frontières », mais bel et bien centrée sur la Chine, un pays clé pour la plupart des chaînes logistiques mondiales. Au cœur de son modèle économique se trouvent la production par micro-lots, l’expédition directe à bas coût et l’agilité extrême dans la création et la diffusion de nouveaux produits pour coller aux tendances des réseaux sociaux.

L’annonce de la vente de produits de cette marque dans six magasins en France, une première mondiale pour la marque, change radicalement la donne… et pas seulement d’un point de vue marketing. C’est une véritable rupture logistique qui se joue.

Pour passer du modèle « ultra-flexible, centré sur la production « à la demande », à un modèle « semi-physique avec stocks localisés », la viabilité de cette nouvelle chaîne logistique, et donc de son modèle économique, dépend de la capacité de Shein à maintenir l’équilibre entre résilience, agilité et robustesse.

À lire aussi :
Ultrafast-fashion et grands magasins : un pacte dangereux pour les consommateurs et pour la planète

Un tournant à haut risque

Migrer d’un modèle de pur player (100 % en ligne) à celui de la vente en boutique impose de nouvelles contraintes : constituer des stocks avancés en France (ou à proximité), gérer les flux omnicanaux (qui mêlent les flux vers les boutiques et l’e-commerce), organiser les éventuels retours (problèmes de taille…), anticiper la demande locale afin de maximiser les ventes et éviter d’avoir à gérer des invendus ou les minimiser.

Tout l’inverse ou presque du « modèle historique » de Shein, celui de l’agilité extrême, caractérisée par peu de stocks, une production selon la demande et des délais courts de création et de production. Cette nouvelle stratégie pourrait bien se heurter aux réalités du retail traditionnel : coûts fixes, délais d’acheminement, surstocks, obsolescence… Autrement dit, Shein devra désormais composer avec la rigidité physique du point de vente. Cette mutation logistique, au-delà de la stratégie marketing, mérite qu’on s’y arrête.

Une logistique historiquement centralisée

Shein a prospéré grâce à une organisation hypercentralisée, avec une production majoritairement basée dans le sud de la Chine et des expéditions directes vers les clients européens sous format de colis. Ce modèle lui permettait d’éviter les coûts d’entreposage et de produire en fonction de la demande. Un article n’était fabriqué qu’après l’apparition d’une tendance en ligne, notamment sur les réseaux sociaux.

L’ouverture de boutiques physiques change tout. Pour alimenter ces « corners » annoncés à Paris, à Dijon (Côte-d’Or), à Reims (Marne), Grenoble (Isère), Angers (Maine-et-Loire) et Limoges (Haute-Vienne) au sein du BHV ou aux Galeries Lafayette, l’entreprise devrait disposer de stocks tampons à proximité, probablement dans des entrepôts situés en France ou dans un pays limitrophe. Shein entre dans un champ d’équations nouvelles : livraisons régulières aux magasins, gestion du « dernier kilomètre » (avec notamment les difficultés de livraison en hypercentre), retours croisés entre les achats effectués en e-commerce et en boutique… Autant de contraintes qui augmentent les coûts et allongent les délais.

Or, Shein c’est avant tout des prix bas et des délais serrés. Cette réorganisation peut supposer de nouvelles infrastructures comme des entrepôts régionaux, des systèmes d’information capables d’assurer la visibilité des stocks en temps réel, et des flux de transport réguliers entre hubs logistiques et points de vente. Ces ajustements logistiques risquent de réduire l’agilité qui faisait la force du modèle initial…

Ira-t-elle jusqu’à décevoir les clients en boutique ?

Des précédents éclairants

Shein n’est pas la première entreprise à franchir le pas du physique. Aux États-Unis, Amazon, qui avait longtemps juré ne jamais ouvrir de magasins, a finalement lancé en 2018 ses enseignes Amazon Go, avant d’en fermer près de la moitié à partir de 2023. C’est la preuve que la gestion opérationnelle du physique (stocks, personnel, emplacement) peut peser lourd même pour un géant du numérique.

Plusieurs marques françaises, dites digital natives, ont expérimenté cette transition. Cabaïa, connue pour ses sacs et accessoires personnalisables, a débuté comme pure player avant d’ouvrir des boutiques en propre et des corners dans les gares et centres commerciaux. Ce virage a nécessité une refonte logistique complète de la constitution de stocks régionaux, à l’adaptation des flux entre le site web et les points de vente, en passant par la synchronisation des références pour éviter les ruptures ou doublons d’inventaire. La marque reconnaît que la prévision de la demande locale et la logistique de réassort ont été les plus grands défis de cette expansion.

Autre exemple, le Slip français, pionnier du Made in France digital, a lui aussi multiplié les boutiques physiques pour renforcer la proximité avec les clients. Cette stratégie a entraîné des investissements en entrepôt, en personnel et en systèmes d’information, nécessaires pour assurer une cohérence entre le stock en ligne et celui en magasin, tout en maintenant la promesse du local et du circuit court.

Ces expériences montrent que passer du digital au physique, via une transition multicanale, ne consiste pas seulement à ouvrir une boutique. Cela implique de repenser la chaîne logistique dans son ensemble : prévisions, entreposage, transport, gestion de stocks… et même durabilité (si cela est un objectif de Shein !). Shein, avec son modèle fondé sur la vitesse et la dispersion mondiale, se retrouve confrontée à des défis similaires… mais à une échelle sans commune mesure.

Un « stress-test » logistique grandeur nature

L’implantation de Shein en France est un test grandeur nature pour son modèle logistique. Si l’entreprise parvient à articuler e-commerce et commerce physique sans compromettre sa rapidité et ses marges, elle pourrait redéfinir les standards de l’ultrafast-fashion… Mais la probabilité inverse est tout aussi plausible : que les rigidités du retail viennent brider l’agilité et révéler les limites d’un modèle conçu pour l’instantanéité numérique.

L’expérience française devrait donc servir en quelque sorte de laboratoire logistique. Soit Shein réussit à hybrider ses flux mondiaux avec des capacités locales efficaces, soit cette transition exposera la fragilité structurelle d’une fast-fashion devenue trop rapide pour le monde physique. En définitive, plus qu’une simple diversification commerciale, cette implantation marque l’entrée de Shein dans une nouvelle ère, celle où l’optimisation logistique devient la clé de sa nouvelle expansion.

Salomée Ruel ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Pour vendre en boutique, Shein devra accomplir une rupture logistique – https://theconversation.com/pour-vendre-en-boutique-shein-devra-accomplir-une-rupture-logistique-267234

Source: The Conversation – France (in French) – By Emmanuel Carré, Professeur, directeur de Excelia Communication School, chercheur associé au laboratoire CIMEOS (U. de Bourgogne) et CERIIM (Excelia), Excelia

La « peur de rater quelque chose » (« Fear Of Missing Out », ou FOMO) n’est pas née avec Instagram. Cette peur d’être exclu, de ne pas être là où il faut, ou comme il faut, a déjà été pensée bien avant les réseaux sociaux, et révèle l’angoisse de ne pas appartenir au groupe.

Vous l’avez sans doute déjà ressentie : cette sensation distincte que votre téléphone vient de vibrer dans votre poche. Vous le sortez précipitamment. Aucune notification.

Autre scénario : vous partez en week-end, décidé à vous « déconnecter ». Les premières heures sont agréables. Puis l’anxiété monte. Que se passe-t-il sur vos messageries ? Quelles conversations manquez-vous ? Vous ressentez la « peur de rater quelque chose », connue sous l’acronyme FOMO (« Fear Of Missing Out »).

D’où vient cette inquiétude ? De notre cerveau programmé pour rechercher des récompenses ? De la pression sociale ? De nos habitudes numériques ? La réponse est probablement un mélange des trois, mais pas exactement de la manière dont on nous le raconte.

Ce que les penseurs nous ont appris sur l’anxiété sociale

En 1899, l’économiste Thorstein Veblen (1857-1929), l’un des théoriciens invoqués dans l’industrie du luxe décrit la « consommation ostentatoire » : l’aristocratie ne consomme pas pour satisfaire des besoins, mais pour signaler son statut social. Cette logique génère une anxiété : celle de ne pas être au niveau, de se retrouver exclu du cercle des privilégiés.

À la même époque, le philosophe allemand Georg Simmel (1858-1918) prolonge cette analyse en étudiant la mode. Il décrit une tension : nous voulons simultanément nous distinguer et appartenir. La mode résout temporairement cette contradiction, mais au prix d’une course perpétuelle. Dès qu’un style se diffuse, il perd sa valeur. Cette dynamique crée un système où personne n’est épargné : les élites doivent innover sans cesse tandis que les autres courent après des codes qui se dérobent.

En 1959, le sociologue Erving Goffman (1922-1982) théorise nos interactions comme des performances théâtrales. Nous gérons constamment l’impression donnée aux autres, alternant entre scène (où nous jouons notre rôle) et coulisses (où nous relâchons la performance). Sa question résonne aujourd’hui : que se passe-t-il quand les coulisses disparaissent ? Quand chaque instant devient potentiellement documentable, partageable ?

Enfin, plus récemment, le philosophe Zygmunt Bauman (1925-2017) a développé le concept de « modernité liquide » : dans un monde d’options infinies, l’anxiété n’est plus liée à la privation, mais à la saturation. Comment choisir quand tout semble possible ? Comment être certain d’avoir fait le bon choix ?

Ces quatre penseurs n’ont évidemment pas anticipé les réseaux sociaux, mais ils ont identifié les ressorts profonds de l’anxiété sociale : l’appartenance au bon cercle (Veblen), la maîtrise des codes (Simmel), la performance permanente (Goffman) et l’angoisse du choix (Bauman) – des mécanismes que les plateformes numériques amplifient de manière systématique.

FOMO à l’ère numérique

Avec la généralisation des smartphones, le terme se popularise au début des années 2010. Une étude le définit comme « une appréhension omniprésente que d’autres pourraient vivre des expériences enrichissantes desquelles on est absent ». Cette anxiété naît d’une insatisfaction des besoins fondamentaux (autonomie, compétence, relation) et pousse à un usage compulsif des réseaux sociaux.

Que change le numérique ? L’échelle, d’abord : nous comparons nos vies à des centaines de vies éditées. La permanence, ensuite : l’anxiété est désormais continue, accessible 24 heures sur 24. La performativité, enfin : nous ne subissons plus seulement le FOMO, nous le produisons. C’est ainsi que chaque story Instagram peut provoquer chez les autres l’anxiété que nous ressentons.

Le syndrome de vibration fantôme illustre cette inscription corporelle de l’anxiété. Une étude menée sur des internes en médecine révèle que 78 % d’entre eux rapportent ces vibrations fantômes, taux qui grimpe à 96 % lors des périodes de stress intense. Ces hallucinations tactiles ne sont pas de simples erreurs perceptives, mais des manifestations d’une anxiété sociale accrue.

Au-delà de la dopamine : une anxiété d’appartenance

De nombreux livres et contenus de vulgarisation scientifique ont popularisé l’idée que le FOMO s’expliquerait par l’activation de notre « circuit de récompense » cérébral.

Ce système fonctionne grâce à la dopamine, un messager chimique du cerveau (neurotransmetteur) qui déclenche à la fois du plaisir anticipé et une forte envie d’agir pour ne rien manquer. Dans le Bug humain (2019), Sébastien Bohler développe notamment la thèse selon laquelle notre cerveau serait programmé pour rechercher constamment davantage de ressources (nourriture, statut social, information).

Selon cette perspective, les plateformes de réseaux sociaux exploiteraient ces circuits neuronaux en déclenchant de manière systématique des réponses du système de récompense, notamment par le biais des signaux de validation sociale (likes, notifications), ce qui conduirait à des formes de dépendance comportementale.

D’autres travaux en neurosciences pointent vers une dimension complémentaire, peut-être plus déterminante : l’activation de zones cérébrales liées au traitement des informations sociales et à la peur de l’exclusion. Les recherches menées par Naomi Eisenberger et ses collègues depuis les années 2000 ont révélé que les expériences d’exclusion sociale activent des régions cérébrales qui chevauchent partiellement celles impliquées dans le traitement de la douleur physique.

Elles suggèrent que le rejet social constitue une forme de souffrance inscrite biologiquement. Ces deux mécanismes – recherche de récompense et évitement de l’exclusion – ne s’excluent pas mutuellement, mais pourraient opérer de manière synergique. Au fond, ce n’est pas tant le manque d’un like qui nous inquiète que le sentiment d’être en marge, de ne pas appartenir au groupe social.

Cette inscription neurobiologique de la peur de l’exclusion confirme, d’une autre manière, ce qu’avaient analysé Veblen, Simmel, Goffman et Bauman : l’anxiété d’appartenance constitue un ressort fondamental de nos comportements sociaux, que les plateformes numériques amplifient désormais de manière systématique.

Reprendre le contrôle de l’attention ?

L’anxiété sociale comparative n’a donc pas attendu Instagram pour exister. Mais il faut reconnaître une différence d’échelle : nos cerveaux, façonnés pour des groupes de quelques dizaines d’individus, ne sont pas équipés pour traiter le flux incessant de vies alternatives qui défile sur nos écrans.

Face à cette saturation, la déconnexion n’est pas une fuite mais une reconquête. Choisir de ne pas regarder, de ne pas savoir, de ne pas être connecté en permanence, ce n’est pas rater quelque chose – c’est gagner la capacité d’être pleinement présent à sa propre vie. Cette prise de conscience a donné naissance à un concept miroir du FOMO : le JOMO, ou « Joy of Missing Out », le plaisir retrouvé dans le choix conscient de la déconnexion et dans la réappropriation du temps et de l’attention.

Emmanuel Carré ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. La peur de rater quelque chose : entre cerveau social et anxiété collective – https://theconversation.com/la-peur-de-rater-quelque-chose-entre-cerveau-social-et-anxiete-collective-267362

Source: The Conversation – France in French (3) – By Brittany Romanello, Assistant Professor of Sociology, University of Arkansas

Le 14 octobre 2025, Dallin H. Oaks a pris la tête de l’« Église de Jésus-Christ des saints des derniers jours », aussi connue sous le nom d’Église mormone, un mouvement mondial en pleine expansion qui revendique plus de 17 millions de membres en 2024. L’anthropologue Brittany Romanello a étudié plusieurs communautés de femmes mormones à travers les États-Unis et revient sur leurs caractéristiques ainsi que sur les enjeux qui attendent la nouvelle direction de l’Église.

L’« Église de Jésus-Christ des saints des derniers jours » (Église SDJ) a connu ces dernières semaines un moment de deuil et de transition. Le 28 septembre 2025, une fusillade et un incendie criminels ont fait quatre morts et huit blessés lors d’un rassemblement dans une église mormone du Michigan. La veille, le président de l’Église Russell M. Nelson était mort à l’âge de 101 ans. Dallin H. Oaks, le plus ancien des hauts dirigeants de l’Église, a été nommé comme nouveau président le 14 octobre.

Le nouveau président des Saints des Derniers Jours hérite de la direction d’une institution religieuse à la fois profondément américaine et de plus en plus globale. La diversité de ce mouvement entre en tension avec la manière dont il est traditionnellement représenté dans les médias, de la téléréalité la Vie secrète des épouses mormones à la comédie musicale de Broadway le Livre de mormons.

En tant qu’anthropologue culturel et ethnographe, je mène des recherches sur les communautés des saints des derniers jours à travers les États-Unis, en particulier sur les immigrantes latino-américaines et les jeunes adultes. Lorsque je présente mes recherches, je remarque que beaucoup de gens associent encore étroitement l’Église à l’Utah, où se trouve son siège social.**

L’Église a joué un rôle central dans l’histoire et la culture de l’Utah. Aujourd’hui, cependant, seuls 42 % de ses habitants en sont membres. Le stéréotype selon lequel les saints des derniers jours sont principalement des Américains blancs et conservateurs est l’une des nombreuses idées fausses tenaces concernant les communautés et les croyances mormones.**

Beaucoup de gens sont surpris d’apprendre qu’il existe des congrégations dynamiques loin du « corridor mormon » de l’Ouest américain. On trouve des saints des derniers jours fervents partout, du Ghana et des Émirats arabes unis à la Russie, en passant par la Chine continentale.

Croissance globale

Joseph Smith a fondé l’Église de Jésus-Christ des saints des derniers jours dans le nord de l’État de New York en 1830 et a immédiatement envoyé des missionnaires prêcher le long de la frontière. Les premiers missionnaires outre-mer se sont rendus en Angleterre en 1837.

Peu après la Seconde Guerre mondiale, les dirigeants religieux ont revu leur approche missionnaire afin d’augmenter le nombre de missions internationales. Cette stratégie a conduit à une croissance à travers le monde, en particulier en Amérique centrale, en Amérique du Sud et dans les îles du Pacifique.

Aujourd’hui, l’Église compte plus de 17,5 millions de membres, selon ses registres. La majorité d’entre eux vivent en dehors des États-Unis, répartis dans plus de 160 pays.

L’Église et les chercheurs suivent cette croissance mondiale, notamment grâce à la construction de nouveaux temples. Ces bâtiments, qui ne sont pas utilisés pour le culte hebdomadaire mais pour des cérémonies spéciales telles que les mariages, étaient autrefois presque exclusivement situés aux États-Unis. Aujourd’hui, ils existent dans des dizaines de pays, de l’Argentine aux Tonga.

Au cours de sa présidence, qui a débuté en 2018, Nelson a annoncé la construction de 200 nouveaux temples, soit plus que n’importe lequel de ses prédécesseurs. Les temples sont une représentation physique et symbolique de l’engagement de l’Église à être une religion mondiale, même si des tensions culturelles persistent.

Parmi les membres américains, la démographie évolue également. 72 % des membres américains sont blancs, contre 85 % en 2007, selon le Pew Research Center. Un nombre croissant de Latinos-Américains – 12 % des membres américains – ont joué un rôle important dans le maintien des congrégations à travers le pays.

Il existe des congrégations dans tous les États américains, y compris dans la petite communauté de Grand Blanc, dans le Michigan, lieu de la tragique fusillade. Le suspect Thomas Jacob Sanford, qui a été abattu par la police, s’était récemment lancé dans une tirade contre les saints des derniers jours lors d’une conversation avec un candidat politique local. Dans les jours qui ont suivi, un membre américain de l’église a récolté des centaines de milliers de dollars pour la famille de l’assaillant.

Douleurs en hausse

Malgré la diversité de l’Église, ses fondements institutionnels restent solidement ancrés aux États-Unis. Les instances dirigeantes sont encore composées presque exclusivement d’hommes blancs, dont la plupart sont nés aux États-Unis.

À mesure que l’Église continue de croître, des questions se posent quant à l’adéquation des normes d’une Église basée dans l’Utah avec les réalités des membres à Manille, Mexico, Bangalore ou Berlin. Quelle place reste-t-il, même dans les congrégations américaines, pour les expressions culturelles locales de la foi ?**

Les mormons latino-américains et les membres d’Amérique latine, par exemple, ont dû faire face à une opposition à l’égard de traditions culturelles considérées comme « non mormones », telles que la construction d’autels et les offrandes lors du Dia de los Muertos. En 2021, l’Église SDJ a lancé une campagne en espagnol utilisant des images du Jour des morts afin de susciter l’intérêt des Latino-Américains. De nombreux membres se sont réjouis de cette représentation. Pourtant, certaines femmes avec lesquelles j’ai discuté ont déclaré que l’accent mis sur la blancheur et le nationalisme américain, ainsi que la rhétorique anti-immigrés qu’elles avaient entendue de la part d’autres membres, les dissuadait de célébrer pleinement leur culture.

Même les détails esthétiques, comme les styles musicaux, reflètent souvent un modèle typiquement américain. Le recueil de cantiques standardisé, par exemple, contient des chants patriotiques comme « America the Beautiful ». Cette importance accordée à la culture américaine peut sembler particulièrement déplacée dans les pays où le taux d’adhésion est élevé et qui ont connu des conflits avec l’armée américaine ou politique.

Les attentes en matière d’habillement et d’apparence physique ont également soulevé des questions sur la représentation, l’appartenance et l’autorité. Ce n’est qu’en 2024, par exemple, que l’Église a proposé à ses membres vivant dans des régions humides des versions sans manches des vêtements sacrés que les mormons portent sous leurs vêtements pour rappeler leur foi.

Historiquement, l’Église considérait les tatouages comme tabous – une violation du caractère sacré du corps. De nombreuses régions du monde ont des traditions sacrées de tatouage vieilles de plusieurs milliers d’années, notamment l’Océanie, qui compte un taux élevé d’adhérents à l’Église.

Changement à venir ?

Parmi les nombreux défis qui l’attendent, le prochain président de l’Église SDJ devra trouver comment diriger une Église mondiale depuis son siège américain, une Église qui continue d’être mal comprise et victime de stéréotypes, parfois au point d’en arriver à des actes de violence.

Le nombre de mormons continue d’augmenter dans de nombreuses régions du monde, mais cette croissance s’accompagne d’un besoin accru de prise en compte des différentes sensibilités culturelles. L’Église, qui a toujours été très uniforme dans ses efforts de standardisation de l’histoire, de l’art et des enseignements des mormons, a de plus en plus de mal à maintenir cette uniformité lorsque les congrégations s’étendent sur des dizaines de pays, de langues, de coutumes et d’histoires.

Organiser l’Église SDJ comme une entreprise, avec un processus décisionnel descendant, peut également rendre difficile le traitement des histoires raciales douloureuses et des besoins des groupes marginalisés, tels que les membres LGBTQ+.

La transition au niveau de la direction offre une occasion non seulement à l’Église, mais aussi au grand public, de mieux comprendre les multiples facettes ainsi que la dimension mondiale de la vie des « saints des derniers jours » aujourd’hui.

Brittany Romanello ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Devenue une religion mondiale, l’Église mormone va devoir s’adapter – https://theconversation.com/devenue-une-religion-mondiale-leglise-mormone-va-devoir-sadapter-267337

Source: The Conversation – France in French (3) – By Bernard Guilhon, Professeur de sciences économiques, SKEMA Business School

Les récentes politiques douanières des États-Unis signalent un changement de paradigme. Washington adopte un protectionnisme assumé, centré sur la relocalisation de la production et sur la promotion du « Made in America ». Ce tournant redéfinit les règles du jeu et contribue à une reconfiguration en profondeur de la mondialisation et des flux commerciaux internationaux.

Une lecture rapide de la mondialisation permet de retracer les étapes essentielles qui ont abouti à la situation actuelle et de mettre en lumière l’effacement de l’idéologie libérale au profit de l’interventionnisme stratégique aux États-Unis.

La période 1990-2019 représente une phase d’hypermondialisation caractérisée par la diffusion d’une idéologie néolibérale centrée sur les entreprises et les marchés, et sur l’adoption de politiques commerciales se conformant aux règles globales des flux commerciaux et d’investissements édictées par l’Organisation mondiale du commerce (OMC).

Le système d’échanges international, construit autour de chaînes de valeur mondialisées, traduit l’influence unilatérale des États-Unis, unique hyperpuissance dans les années 1990, 2000 et 2010. Le résultat est un jeu à somme positive qui conduit à une convergence des taux de croissance entre le Nord et le Sud, entre 2003 et 2019.

Les inégalités s’accroissent à la fin de la période et la démondialisation, certes relative, s’amplifie. Pour deux raisons.

D’une part, en raison de la crise financière, les pays pauvres très endettés ne peuvent exploiter leurs avantages comparatifs au sein de chaînes de valeur raccourcies et régionalisées. C’est le cas du Bangladesh et du Cambodge dans le textile-habillement et dans l’ameublement. Les pays bénéficiaires sont la Turquie, la Roumanie et la Bulgarie.

D’autre part, les considérations géopolitiques l’emportent sur les motifs strictement économiques, ce qui accroît fortement la contrainte de risque dans les choix des localisations et conduit à une fragmentation progressive de l’espace mondial (certains segments de chaînes de valeur dans l’aéronautique et les technologies numériques installées en Chine ont été transférés au Vietnam).

Du libre-échange à la quête de puissance

Pour les États-Unis, le risque global de décrochage économique et technologique par rapport à la Chine accentue le poids de l’impératif de sécurité : il s’agit de sécuriser certains approvisionnements (terres rares ou batteries) et de développer les technologies critiques couvrant des besoins économiques et de sécurité nationale. Il apparaît que les interactions internationales ont accru le déficit commercial et l’endettement financier.

Les rapports de force s’introduisent en deux temps. Les États-Unis réagissent d’abord lorsqu’ils admettent que les gains de puissance politique, économique et technologique de la Chine diminuent la puissance relative des États-Unis, et reconnaissent que la puissance mondiale est un jeu à somme nulle.

Le nouveau paradigme repose sur l’idée que les politiques industrielles ne s’opposent pas aux marchés, mais permettent de renforcer des positions d’ancrage significatives sur des marchés ayant une importance économique et géopolitique stratégique. Dès lors, des formes de protectionnisme se développent. D’où les deux lois votées en 2022, sous Joe Biden : le CHIPS and Science Act (semiconducteurs) et l’Inflation Reduction Act (transition énergétique).

À l’opposé, Donald Trump considère que la décarbonation de l’industrie ne permet pas la réindustrialisation des États-Unis. C’est pourquoi il a mis fin le 7 juillet au plan de subventions et d’exonérations fiscales en faveur de la transition énergétique.

Les rapports de puissance s’expriment par les droits de douane censés réaliser des objectifs économiques et de sécurité nationale. L’idée est que plus les droits de douane sont élevés, plus les entreprises étrangères sont incitées à investir aux États-Unis pour ne pas avoir à les payer.

Or, les entreprises étrangères peuvent être désincitées par le coût de la main-d’œuvre aux États-Unis (seize fois plus élevé qu’au Vietnam et onze fois plus important qu’au Mexique), mais plus encore par la difficulté de s’approvisionner en biens intermédiaires stratégiques, ce que les accords de libre-échange facilitaient.

Les nouveaux droits de douane sont la base d’une politique « réciproque » visant à équilibrer le commerce entre les États-Unis et leurs partenaires commerciaux, notamment les pays en développement.

Dans les faits, la recherche de l’équité via « la politique réciproque » dans les relations commerciales aboutit à de fortes asymétries. Par exemple, en ce qui concerne le Vietnam, les exportateurs américains vendront à droit zéro sur le marché vietnamien tandis que les exportateurs vietnamiens acquitteront une taxe de 20 %.

Dans ce contexte, la mondialisation transactionnelle articulée autour de négociations et de sanctions, comme dans le cas de l’Inde, s’accompagne de mesures protectionnistes dont les plus notables sont le contrôle des importations menaçant la sécurité nationale, les restrictions sur les investissements entrants et sortants et la prise de participation de 10 % de l’État américain au capital d’Intel, ce qui interroge sur l’éclosion d’un capitalisme d’État.

La fin de l’orthodoxie libérale

En janvier 2025, le Bureau of Industry and Security (agence du département du commerce, ndlr) a imposé des restrictions formelles à l’exportation de nouveaux équipements de calcul avancé (la Taïwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) est dorénavant contrainte d’obtenir une licence pour tout envoi de produits), ce à quoi s’ajoute le contrôle de volumes importants de données nécessaires à l’entraînement des modèles d’intelligence artificielle (IA).

L’objectif est d’instrumentaliser les interconnexions économiques (flux de produits, de connaissances brevetées, de données, transferts financiers) à des fins de blocage et de coercition. L’orthodoxie libérale est congédiée au profit de l’avantage stratégique dans le but d’atteindre un leadership incontestable sur la scène mondiale.

À supposer que l’UE reste une zone de libre-échange capable d’irradier et de construire avec d’autres pays des règles et de l’équité, la mondialisation s’organiserait autour de deux découpages superposés : celui du libre-échange concernant les produits de faible et moyenne gamme et celui des biens stratégiques dont le périmètre est réduit, selon la formule « Small yard, high fence », en raison des barrières à l’entrée infranchissables, à la fois, géopolitiques et industrielles.

Bernard Guilhon ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. La fin du libre-échange et le retour du protectionnisme économique aux États-Unis – https://theconversation.com/la-fin-du-libre-echange-et-le-retour-du-protectionnisme-economique-aux-etats-unis-266810