Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Marina Joubert, Science Communication Researcher, Stellenbosch University

L’Afrique subit de plus en plus de phénomènes météorologiques extrêmes. Ces évènements se traduisent par des vagues de chaleur, de sécheresses, des tempêtes et des inondations qui, auparavant étaient rares à certains endroits ou à certaines périodes. Ils représentent désormais un danger pour de nombreuses personnes et pour l’économie. Marina Joubert mène des recherches sur les liens entre la société et la science. Elle a fait partie d’une équipe multidisciplinaire qui a étudié comment les habitants de 68 pays perçoivent le lien entre les phénomènes météorologiques extrêmes et le changement climatique.

Les gens croient-ils que les phénomènes météorologiques extrêmes sont causés par le changement climatique ?

Nous avons mené cette étude parce que les phénomènes météorologiques extrêmes deviennent plus fréquents et plus intenses en raison du changement climatique. Pourtant, nous disposons de très peu d’informations sur la manière dont ces événements influencent l’opinion des gens sur le changement climatique et leur soutien aux politiques en la matière.

Nous avons utilisé des données qui mesurent le nombre de personnes dans le monde qui ont été exposées à des phénomènes météorologiques extrêmes (inondations, vagues de chaleur, tempêtes, sécheresses, feux de forêt) au cours des dernières décennies. Ils ont ensuite croisé ces informations avec les réponses de près de 72 000 personnes dans 68 pays. On leur a demandé s’ils avaient déjà été confrontés à des phénomènes météorologiques extrêmes, s’ils pensaient que ceux-ci étaient dus au changement climatique. Et dans quelle mesure ils soutenaient cinq grandes politiques climatiques.

Plus de 7 000 personnes ont participé à l’enquête dans 12 pays africains (Botswana, Cameroun, Côte d’Ivoire, République démocratique du Congo, Égypte, Éthiopie, Ghana, Kenya, Maroc, Nigeria, Afrique du Sud et Ouganda).

Nos résultats montrent que beaucoup de personnes pensent que les phénomènes météorologiques extrêmes récents sont causés par le changement climatique. Mais cette perception varie selon le type de phénomène et la région. L’étude ne cherchait pas à savoir si les gens croient, de manière générale, aux preuves scientifiques sur le changement climatique ou si celui-ci est causé par les activités humaines. Elle s’intéressait plutôt à ce qu’on appelle «l’attribution subjective»: en l’occurrence le fait qu’une personne pense qu’un événement qu’elle a vécu (par exemple, une vague de chaleur ou des inondations) a été causé par le changement climatique.

Notre étude a montré que la perception de l’existence d’un lien entre le changement climatique et les phénomènes météorologiques extrêmes est généralement forte, surtout en Amérique latine. Dans cette région, les personnes interrogées sont les plus nombreuses à estimer que le changement climatique leur nuira, ainsi qu’aux générations futures. Elles considèrent aussi qu’il doit être une priorité majeure pour leurs gouvernements.

En revanche, les pays africains étudiés étaient moins enclins à accepter le lien entre le changement climatique et les phénomènes météorologiques extrêmes.

Cela montre que, malgré cette vulnérabilité, la sensibilisation aux effets du changement climatique reste faible dans plusieurs pays africains. Dans ces 12 pays africains, beaucoup de personnes interrogées ne font pas clairement le lien entre les événements extrêmes qu’elles vivent et le changement climatique.

Les personnes ayant vécu des catastrophes climatiques étaient-elles plus susceptibles de soutenir les politiques climatiques ?

Cette relation est complexe. Le simple fait de vivre une inondation ou une sécheresse ne suffit pas. Ce qui pousse vraiment à agir, c’est la conviction que ces événements sont causés par le changement climatique.

En d’autres termes, le simple fait d’être exposé à des phénomènes météorologiques extrêmes ne conduit pas automatiquement à soutenir les politiques climatiques.

En revanche, les personnes qui ont vécu ces événements et qui pensent qu’ils sont dus au changement climatique soutiennent plus facilement ces politiques. Par exemple, ceux qui ont été touchés par des incendies de forêt étaient plus favorables aux politiques climatiques. À l’inverse, les personnes confrontées à de fortes pluies y étaient moins favorables. Cela s’explique sans doute par le fait que beaucoup n’associent pas la pluie abondante au changement climatique.

Bref, ce qui compte, ce n’est pas seulement l’expérience, mais la façon dont on interprète cette expérience.

Quelles politiques climatiques avez-vous étudiées et lesquelles étaient les plus populaires en Afrique ?

Les politiques climatiques sont élaborées par les gouvernements pour limiter ou lutter contre le changement climatique, par exemple en réduisant les émissions de gaz à effet de serre.

L’étude a mesuré le soutien à cinq grandes politiques :

• Augmenter les taxes sur certains aliments comme la viande de bœuf ou les produits laitiers, qui produisent beaucoup de gaz à effet de serre

• Augmenter les taxes sur les combustibles fossiles, tels que le charbon et le gaz, qui nuisent à l’environnement lorsqu’ils sont brûlés.

• Développer les infrastructures de transport public afin de réduire le nombre de voitures particulières sur les routes.

• Augmenter l’utilisation des énergies renouvelables, telles que l’énergie éolienne et solaire.

• Protéger les forêts et les espaces naturels.

Parmi toutes ces politiques, la protection des forêts et des terres naturelles est la plus populaire, avec 82 % de soutien dans le monde, y compris en Afrique. Vient ensuite l’augmentation de l’usage des énergies renouvelables, soutenue à 75 %.

Les mesures fiscales, comme les taxes carbone sur l’alimentation ou les carburants, recueillent beaucoup moins d’adhésion, avec seulement 22 % et 29 % de soutien respectivement.

Cela s’explique peut-être par le fait que les gens considèrent les zones naturelles protégées et les énergies vertes comme des solutions positives et tournées vers l’avenir. La taxe carbone peut être perçue comme punitive, en particulier dans les régions où la pauvreté et les inégalités sont élevées.

Que faut-il faire maintenant ?

Nos conclusions soulignent l’importance d’impliquer le public dans la lutte contre le changement climatique. Cela est particulièrement important en Afrique, où l’adhésion de la population est essentielle pour mettre en œuvre des politiques climatiques plus ambitieuses. Les gouvernements africains doivent encourager cette appropriation citoyenne.

Si nous voulons que le public soutienne davantage des solutions telles que les énergies propres, la protection des forêts et les transports durables, nous devons aider les gens à faire le lien entre ce qu’ils vivent et ce que la science dit. C’est là que la communication sur le climat joue un rôle important. Les scientifiques, les éducateurs, les journalistes et la société civile ont tous un rôle à jouer pour mettre en avant les raisons derrière le changement climatique.

Une communication et une mobilisation actives peuvent aider les gens à prendre conscience que le changement climatique affecte déjà leur vie à travers les inondations, les sécheresses, les vagues de chaleur, etc.

Il ne suffit pas de fournir des connaissances factuelles, car les gens interprètent ces informations en fonction de leurs opinions, de leurs valeurs et de leurs expériences antérieures. Il est essentiel de prendre en compte l’opinion publique.

Les avantages et les bénéfices des politiques climatiques, tels qu’une meilleure qualité de l’air, une énergie solaire plus abordable ou des transports publics améliorés, doivent être communiqués de manière claire et compréhensible.

Enfin, les phénomènes météorologiques extrêmes doivent être vus comme des « moments propices à l’apprentissage » : des occasions d’expliquer le changement climatique et d’ouvrir un dialogue sociétal sur ses effets.

Marina Joubert does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

– ref. Changement climatique : la protection de la nature et l’énergie verte ont la cote – https://theconversation.com/changement-climatique-la-protection-de-la-nature-et-lenergie-verte-ont-la-cote-261466

Source: The Conversation – in French – By Bénédicte Aldebert, Professeure des Universités, Entrepreneuriat & Innovation, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Comment rebondir après un échec entrepreneurial ? Pour les dirigeants des entreprises en liquidation, l’injonction à repartir vite n’est pas si simple à remplir. Il n’est pas sûr qu’on rebondisse bien, seul. Mieux vaut être accompagné pour repartir du bon pied.

Les défaillances d’entreprises continuent d’augmenter, de 55 000 cas en 2022 à plus de 66 000 cas en 2024. Une part significative a conduit à la liquidation judiciaire. Cet événement souvent vécu comme traumatique peut mener à des conséquences parfois désastreuses sur la vie de l’entrepreneur, mais aussi sur sa santé mentale – la perte de confiance et de légitimité pouvant déboucher sur un burn-out et parfois même un suicide.

Dans une société contemporaine qui valorise les success stories des entrepreneurs, la décision d’une liquidation judiciaire par le tribunal tombe comme un couperet. Les entrepreneurs ayant subi une liquidation sont parfois assimilés à de mauvais gestionnaires ou à des personnes imprudentes. Cette stigmatisation peut limiter l’accès à de nouvelles opportunités de financement et de partenariat pour un nouveau projet. Ce sentiment d’exclusion du monde des affaires et la baisse de l’estime de soi peuvent alors conduire à une autostigmatisation, où l’entrepreneur intègre et intériorise ces jugements négatifs portés par son entourage ou la société.

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Deux mille deux cent vingt entrepreneurs aidés

Aider les entrepreneurs ayant subi une liquidation à se reconstruire sur le plan personnel et professionnel est la raison d’être de plusieurs dispositifs d’intérêt général à caractère social, comme l’association 60 000 Rebonds. Avec 2 020 entrepreneurs ayant rebondi depuis sa création et 1850 bénévoles mobilisés, l’accompagnement de l’association repose sur une combinaison d’approches individuelles et collectives, incluant coaching, mentorat et ateliers thématiques.

Notre enquête menée en 2024, auprès de 216 entrepreneurs accompagnés par l’association, a pu mettre en lumière un état des lieux des entrepreneurs ayant rebondi, les obstacles à leur rebond et les leviers facilitant la reconstruction de ces entrepreneurs après une liquidation.

L’échec, une expérience individuelle

Premier constat issu de cette enquête : 67 % des rebonds sont réalisés dans le salariat contre seulement 33 % dans l’entrepreneuriat. Parmi celles et ceux qui se sont relancé·e s dans l’aventure entrepreneuriale, 71 % ont invoqué le désir d’autonomie professionnelle et d’indépendance dans leur décision. Pour 82 % des premiers, la raison principale de ce choix est le besoin de se sécuriser financièrement après cet épisode éprouvant.

Loin d’être uniquement entrepreneurial, le rebond peut en effet prendre plusieurs formes et implique, comme sa définition l’indique, une remise en mouvement après un choc. Mais qu’est-ce qui peut empêcher cette remise en mouvement ?

Une inquiétante perte de confiance en soi

En 2021, le principal frein au rebond était le manque d’argent pour 32,5 % d’entre eux et la confiance en soi pour 28,9 %. En 2024, la situation s’est renversée : 39 % des répondants ont évoqué un manque de confiance en soi comme frein majeur à leur rebond et 26 % ont cité des difficultés financières comme obstacle au rebond.

Si ce dernier chiffre souligne l’impact économique indiscutable de la liquidation sur les entrepreneurs, les chiffres de l’enquête 2024 attestent aussi d’une prise de conscience.

Perdre son entreprise est bel et bien un traumatisme au cours duquel l’amour-propre et la volonté d’aller de l’avant se trouvent ébranlés. Cet impact psychologique peut laisser des traces profondes – honte, sentiment d’inutilité, impression d’avoir perdu sa légitimité – et influence la manière dont on entrevoit les chemins qui nous sont offerts.

L’élan du collectif

En 2024, le dispositif le plus apprécié est devenu l’accompagnement collectif – et en particulier les groupes d’échanges et de développement (70 %) – alors qu’il n’était qu’en quatrième position en 2021. Si le coaching individuel reste néanmoins en position favorable, ces données mettent en lumière de nouvelles attentes prioritaires chez les entrepreneurs accompagnés : sortir de l’isolement, normaliser l’échec et retrouver un sentiment d’appartenance au sein d’un groupe de personnes ayant vécu la même expérience.

L’enquête enseigne ainsi que si sortir de la spirale négative de l’échec nécessite un travail de fond sur soi, cela est rendu possible grâce à un environnement soutenant, bienveillant et structurant. À travers ses multiples espaces de confiance et de bienveillance, l’accompagnement proposé par 60 000 Rebonds permet à l’entrepreneur ayant vécu une liquidation judiciaire de se sentir sécurisé, valorisé et reconnecté à un collectif.

Comprendre le rebond

Rebondir, ce n’est pas simplement retrouver un emploi ou lancer une nouvelle entreprise. C’est, d’abord, prendre la mesure du choc et de la perte vécus. Le rebond est en effet souvent précédé d’un processus de deuil, avec ses étapes : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. Mais si l’expérience de cette perte reste une expérience intime et personnelle, le rebond, quant à lui, représente un enjeu collectif. Car c’est bien dans le lien tissé avec les autres que l’entrepreneur ayant vécu une liquidation judiciaire va pouvoir retrouver un rapport positif à lui-même, réactiver son sentiment de compétence, d’autonomie et créer un nouveau récit pour lui-même.

Notre étude plaide donc pour un élargissement des dispositifs d’accompagnement post-liquidation, à l’image de ce que fait 60 000 Rebonds. Elle permet également de souligner notre responsabilité collective ainsi que celle de nos institutions dans la stigmatisation de l’échec. Si l’écosystème entrepreneurial qui vise à accompagner la création et la croissance des entreprises est en pleine expansion depuis plus de vingt ans, les initiatives politiques – issues notamment de la loi Pacte (2019) – pour intégrer l’échec et le rebond comme faisant partie du processus entrepreneurial sont encore timides.

Changer de regard sur l’échec ne consiste pas seulement à changer de regard sur l’entrepreneuriat. C’est également un changement de posture à mettre en œuvre dans la transmission de nos apprentissages, où l’humilité et le droit à l’erreur feront partie de nos standards et où la capacité à apprendre des échecs individuels et collectifs fera partie de nos enseignements scolaires et universitaires.

Nous traitons du sujet de la défaillance d’entreprises en lien avec l’association 60000 rebonds que nous citons dans l’article.

Nous traitons du sujet de la défaillance d’entreprises en lien avec l’association 60000 rebonds que nous citons dans l’article.

Nous traitons du sujet de la défaillance d’entreprises en lien avec l’association 60000 rebonds que nous citons dans l’article.

– ref. Le rebond, après une liquidation judiciaire, une affaire collective ? – https://theconversation.com/le-rebond-apres-une-liquidation-judiciaire-une-affaire-collective-256658

Source: The Conversation – in French – By Marc Lebourges, Chercheur associé en sciences économiques, Université de Rennes

Faut-il motiver par la carotte, par le bâton ou par la force du collectif ? Une étude menée en laboratoire teste plusieurs façons de stimuler l’effort en équipe. Si les récompenses financières tirent la performance vers le haut, elles peuvent aussi créer des tensions.

Le travail en équipe est devenu dominant dans les entreprises depuis la fin du XX^e siècle, comme l’a rappelé le fondateur de l’économie des ressources humaines, Edward P. Lazear, dans un article cosigné avec Kathryn L. Shaw. Les succès de l’industrie automobile japonaise, pionnière en la matière, ont popularisé ce mode d’organisation. Il accroît l’implication des salariés, stimule l’entraide et le transfert de compétences, offre de la flexibilité face aux aléas de production ou de demande, et améliore la rationalité des décisions des salariés.

Mais il a aussi des inconvénients. Des problèmes de coordination peuvent survenir en l’absence d’un processus de décision clair. Le travail collectif peut également diluer les incitations à l’effort, comme l’avait notamment montré montré Bengt Holmström si les rémunérations dépendent de la performance collective et que le produit des efforts individuels est partagé entre les équipiers.

Plusieurs types de mécanismes incitatifs

Plusieurs mécanismes destinés à prévenir la dilution des incitations au sein des équipes de travail ont été analysés. Il s’agit, soit de mécanismes centralisés et fondés sur un objectif d’équipe ou de la concurrence entre équipes, tels que Haig Nalbantian et Andrew Schotter les ont étudiés, soit de mécanismes décentralisés reposant sur la pression des pairs, c’est-à-dire la désapprobation sociale envers des membres de l’équipe ayant un comportement opportuniste, introduits dans l’analyse économique par Eugene Kandel et Edward P. Lazear.

L’étude de ces mécanismes a fait l’objet de nombreux travaux théoriques et expérimentaux. Mais leur efficacité n’avait pas encore été directement comparée.

C’est l’objet d’une expérience économique réalisée par Marc Lebourges et David Masclet. Les expériences en laboratoire se sont imposées ces dernières décennies comme un outil puissant pour analyser les comportements économiques. En économie, une expérience en laboratoire est une méthode de recherche dans laquelle les comportements économiques sont observés dans un environnement contrôlé (le laboratoire) et les participants sont rémunérés en fonction de leurs décisions. Selon Gary Charness et Peter Kuhn, c’est un outil privilégié pour étudier les incitations en entreprise car elles permettent de contrôler les facteurs mieux que toute autre approche, et sont aussi très flexibles et peu coûteuses.

L’expérience de Marc Lebourges et David Masclet s’inspire d’un jeu d’effort créé par Haig Nalbantian et Andrew Schotter pour modéliser en laboratoire le travail d’équipe en entreprise. Dans ce jeu d’effort, chaque participant décide, en choisissant un nombre, de sa contribution à la production de son équipe. La production de chaque équipe dépend de la somme des contributions de ses membres et détermine leurs revenus. Le gain de chaque participant correspond à la différence entre, d’un côté, sa part du revenu de l’équipe et, d’un autre côté, le coût de l’effort que lui a demandé sa contribution à la production de son équipe, fonction du nombre qu’il a choisi.

Le jeu est répété plusieurs fois et, à la fin de la session expérimentale, chaque participant touche une somme d’argent dépendant des gains qu’il a accumulés durant la session. Dans ce jeu les participants ont intérêt à être opportunistes, c’est-à-dire à ne pas contribuer en espérant que les autres contribuent à leur place. Ces sessions se sont déroulées sur les ordinateurs du laboratoire d’économie de l’Université de Rennes.

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L’expérience compare les niveaux de production et les gains des participants entre un traitement de référence où les revenus sont partagés sans mécanismes d’incitation, un mécanisme de pression des pairs où les coéquipiers peuvent se sanctionner mutuellement et des mécanismes centralisés fondés soit sur un objectif d’équipe, soit sur de la concurrence entre équipes. L’analyse étudie aussi si la nomination de leaders au sein des équipes de travail améliore la coordination de la pression des pairs et diminue son coût social. La possibilité donnée aux leaders de montrer l’exemple à leurs équipiers est enfin évaluée.

En l’absence de mécanismes d’incitation, on observe un niveau d’effort trop faible, quoique dans une moindre mesure que ce que prédit la théorie. La pression des pairs augmente le niveau d’effort, mais celui-ci reste loin de l’optimum. De plus, elle n’améliore pas les gains des participants, car les bénéfices d’une coopération accrue sont compensés par le coût des sanctions mutuelles, pour ceux qui sanctionnent comme pour ceux qui sont sanctionnés.

Les mécanismes centralisés accroissent plus l’effort que la pression des pairs. Les objectifs d’équipe conduisent au plus haut niveau d’effort, mais à des gains faibles pour les participants. Cela s’explique parce qu’une proportion élevée d’équipes n’atteint pas l’objectif, et que leurs membres sont de ce fait pénalisés. Les tournois entre équipes augmentent le niveau d’effort de façon importante, mais sans accroître la moyenne des gains des participants et avec de fortes inégalités entre eux, en raison des transferts entre les équipes gagnantes et perdantes.

L’introduction de leaders d’équipe a un effet positif et durable sur l’effort s’ils peuvent à la fois donner l’exemple et sanctionner leurs équipiers, et cela même lorsqu’ils sont choisis au hasard. Mais un leader d’équipe choisi au hasard a un effet négatif sur les performances de son équipe si son rôle se limite soit à montrer l’exemple sans pouvoir sanctionner, soit à sanctionner sans pouvoir donner l’exemple. Enfin, l’efficacité d’un leader d’équipe ayant le pouvoir de sanctionner ses pairs augmente s’il est choisi par ses pairs plutôt qu’au hasard.

Les implications pratiques des résultats expérimentaux

Les résultats de l’expérience conduisent aux suggestions suivantes : les mécanismes centralisés fondés sur des incitations monétaires sont plus efficaces que la pression entre collègues pour accroître l’effort. Mais, ils risquent d’engendrer des gains très faibles ou très inégaux pour les salariés. De plus, les objectifs d’équipe ou la concurrence entre équipes peuvent dégrader l’ambiance de travail ou pire, inciter à des comportements délétères, comme saboter le travail des équipes rivales ou tricher pour améliorer artificiellement la performance de son équipe, comme Gary Charness, David Masclet et Marie-Claire Villeval l’avaient observé dans le cas de tournois individuels.

Les expériences de Klaus Abbink et de ses collègues ont aussi montré que les tournois collectifs risquent d’engendrer des conflits entre équipes ayant des coûts très élevés. Les entreprises doivent donc être prudentes dans la mise en œuvre de ce type de mécanisme.

Enfin, concentrer le pouvoir de sanction entre les mains d’un leader peut nuire à la performance de l’équipe si le choix du leader est perçu comme arbitraire et si le pouvoir de sanctionner ne s’accompagne pas de celui de donner l’exemple. Mais un leader qui donne l’exemple et peut sanctionner améliore durablement la performance de son équipe.

Ces expériences modélisent de façon simplifiée des mécanismes réellement utilisés en entreprise. Dans une expérience en laboratoire, notamment lorsqu’elle n’inclut pas d’effort réel, il n’y a pas de tâches à accomplir ayant un intérêt intrinsèque.

En entreprise en revanche, le contenu du travail joue un rôle important dans la motivation et constitue un levier grâce auquel le responsable peut inspirer, reconnaître et stimuler ses collaborateurs. Mais l’intérêt intrinsèque du travail à accomplir ne fait pas pour autant disparaître les effets des mécanismes d’incitation révélés par les expériences de laboratoire. En réalité, des mécanismes incitatifs bien conçus concourent, comme l’intérêt intrinsèque du travail, à la performance des équipes.

Marc Lebourges ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Que faut-il pour que le travail d’équipe en entreprise soit performant ? Des expériences en laboratoire offrent des explications – https://theconversation.com/que-faut-il-pour-que-le-travail-dequipe-en-entreprise-soit-performant-des-experiences-en-laboratoire-offrent-des-explications-257564

Source: The Conversation – in French – By Justin GOMIS, Attaché Temporaire d’enseignement et de Recherche (NIMEC), Université de Rouen Normandie

« Innovation ouverte », « cocréation »… ne sont pas que des mots à la mode. Ils renvoient à de nouvelles pratiques d’innovation, associant de multiples acteurs, là où avant la R&D était toute-puissante. Si ouvrir le processus d’innovation n’est pas sans danger, des moyens existent pour les limiter. L’exemple de Decathlon en est une illustration.

Concevoir de nouveaux produits est une activité risquée et de plus en plus coûteuse, dans un contexte d’intense concurrence. Pour surmonter ces défis, impliquer les clients durant tout le processus d’innovation, en faisant d’eux des acteurs à part entière, afin de créer de la valeur mutuelle, constitue une voie à étudier. Cela passe par l’utilisation des plateformes numériques qui ont aussi, depuis quelque temps, contribué à la démocratisation des pratiques d’innovation ouverte.

La réalité économique récente a mis en évidence le succès de ces nouveaux modes d’innovation.

Ces pratiques impliquent la réunion de multiples intervenants, comme des industriels, des usagers et des clients, ou encore des collectifs de citoyens, des associations, et, dans certains cas, les représentants des pouvoirs publics…

Une rapide adoption

Les pratiques d’innovation ouverte et de cocréation de valeur ont connu un succès et une adoption rapide, de la part des managers de l’innovation, par définition, mais aussi dans les domaines du marketing, de l’ingénierie, de la technologie, de la santé…

Si ces pratiques ont rencontré un certain succès chez les consommateurs, c’est qu’elles faisaient écho à des changements plus profonds les concernant. En effet, la mondialisation de l’économie, les préoccupations environnementales croissantes et le développement d’une société du savoir élèvent le niveau d’exigence et les attentes des consommateurs. Désormais mieux informés et interconnectés, ils ne se contentent plus de recevoir passivement des produits et services.

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Des réussites, mais aussi des échecs

Une part croissante des clients actuels ou futurs d’une marque désire activement participer à la conception des produits et à la création de valeur. Par exemple, des entreprises telles que Pepsi, Starbucks, Dell, Lego et Adidas ont mis en œuvre le processus de cocréation de valeur pour innover avec leurs clients, en intégrant mutuellement leurs ressources. En France, tous secteurs confondus, plusieurs grandes entreprises se sont, elles aussi, adonnées aux pratiques d’innovation ouverte et de cocréation de valeur depuis plus d’une décennie : Michelin, EDF, la Société générale, la SNCF, Bouygues et Decathlon, par exemple.

Cependant, cela n’est pas sans risque pour les entreprises. Si certaines plateformes obtiennent un succès notable dans la génération continue d’innovations – comme InnoCentive.com, Eÿeka, Storm ID, Lego Ideas –, d’autres – telles que MyStarbucksIdea ou Dell IdeaStorm – échouent ou subissent un exode de participants.

Ces échecs peuvent être attribués à trois facteurs :

• les difficultés d’adéquation produit/service – marché ;

• les abus et l’exigence des utilisateurs, ainsi que l’évolution constante de leurs attentes (par exemple, les consommateurs veulent voir sur le marché des produits écoconçus et plus durables, avec des cycles de vie plus allongés, des chaînes d’approvisionnement plus éthiques et des impacts sociaux plus nombreux et plus positifs) ;

• la complexité dans la mise en place de mécanismes de gouvernance du processus d’innovation en général (recrutement, sélection et animation).

Un processus « win-win »

Pour Decathlon, ces risques sont susceptibles de constituer un frein à l’innovation. Certains chefs de projet les associent à un manque de considération, de reconnaissance et à une mauvaise connaissance des utilisateurs. D’autres les associent à des difficultés d’animation de la communauté en ligne, ou bien à des problèmes de comportement venant du public, dont les risques d’abus. Et d’autres encore l’associent à un problème de gestion de réintégration des contributions diverses.

Face à toutes ces menaces, des entreprises comme Decathlon mettent en place des mécanismes de cocréation de valeur pour limiter ces risques et pour garantir malgré tout un processus d’innovation « win-win » («gagnant-gagnant ») avec les utilisateurs.

La cocréation de valeur est une initiative conjointe à travers laquelle l’entreprise, les fournisseurs et les clients créent de la valeur ensemble.

Chez Decathlon, d’autres partenaires externes peuvent y contribuer, comme des cabinets de conseil, des institutions de recherches… Cette diversité d’acteurs est un véritable atout pour la marque.

L’intérêt de la démarche va au-delà de la création de solutions techniques originales, comme en témoigne un chef de produit interrogé dans le cadre de nos recherches :

« On peut aussi avoir une phase dans le dessin, où on va demander aux utilisateurs de nous dessiner, de nous faire un croquis de leurs idées pour vraiment favoriser l’émergence de solution technique. »

Des outils originaux pour limiter les risques

Cependant, cela n’est pas sans risque pour l’entreprise, car elle déploie beaucoup de moyens pour organiser toutes ces activités, telles que :

• des cafés sport (travailler avec les utilisateurs à l’élaboration de nouveaux prototypes dans un cadre informel dans les campings ou lors des compétitions sportives),

• des tables rondes en physique (discuter à bâtons rompus de manière horizontale avec les clients dans les locaux de la marque),

• ou encore des tests sur le terrain ou à domicile (avec un envoi des produits à tester par la Poste au domicile des testeurs).

Par exemple, lors d’un test produit, une ingénieure essai terrain nous a confié ceci :

« Les risques, ce sont les conditions météo, la non-présence des testeurs, etc. Tu vois, par exemple, les annulations, moi je trouve ça moralement un peu déplacé, dans le sens où OK, on fait signer dans certains cas des contrats d’intérim, donc cela devrait être comme des mini contrats de travail. Mais les gens se disent : “Ah, c’est Decathlon, ah, ce n’est qu’un test produit, bon, bah ce n’est pas grave si je ne viens pas ou si je ne préviens qu’au dernier moment.” Tu vois ? Alors qu’on a déployé des moyens pour déplacer les équipes jusqu’à Strasbourg, par exemple, payer les nuits d’hôtel, les transporter, le matériel… »

Ces propos mettent en évidence plusieurs risques opérationnels et organisationnels liés à l’innovation ouverte ou à la cocréation de valeur. Plusieurs autres défis et risques ont été évoqués dans la littérature en sciences de gestion : les abus de la part des utilisateurs ; le fait que les utilisateurs transforment la plateforme d’innovation en un espace de contestation ou de règlement de compte ; ou encore le sentiment d’être exploité. Le tableau ci-dessous résume les principaux risques potentiels et réels liés à l’intégration des clients dans la conception des nouveaux produits chez Decathlon.

À côté de ces multiples défis et problèmes, l’entreprise a mis en place des stratégies d’animation qui permettent de « limiter les dégâts » :

Justin GOMIS ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Face aux risques d’une innovation ouverte non maîtrisée, les solutions mises en place par Decathlon – https://theconversation.com/face-aux-risques-dune-innovation-ouverte-non-maitrisee-les-solutions-mises-en-place-par-decathlon-251380