Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Patrice Bouvet, Maitre de conférences HDR en économie et management du sport, Université de Poitiers

Même si l’argent joue un rôle important dans le sport de haut niveau, la gestion d’un club sportif, ni vraiment différent ni vraiment semblable à une autre entreprise, obéit à des contraintes particulières. Les raisons ne manquent pas pour expliquer pourquoi leur management ne peut être identique.

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Du fait de la professionnalisation de l’univers du sport, la gestion d’un club sportif professionnel (CSP) semble tout à fait comparable à celle d’une entreprise. En France, dans les années 1990-2000, Anny Courtade, à la fois PDG de Locasud (la centrale d’achat des magasins Leclerc dans le sud-est de la France) et du Racing Club de Cannes (volley-ball féminin) a par exemple souvent été présentée comme un brillant exemple de réussite combinée.

Au vu de cet exemple, le transfert de compétences semble assez simple : il faut s’inspirer des facteurs clés de succès existants dans le monde des affaires, en s’adaptant à l’environnement du sport. Et pourtant… Nombreux sont, à l’inverse, les chefs d’entreprise (Laurent Tapie, Laurent Platini, Peter Lim…) qui ont brillamment réussi dans leurs activités professionnelles mais qui ont échoué dans le domaine sportif. Un argument souvent avancé pour expliquer ces échecs est l’aveuglement qui serait lié à la passion conduisant à des problèmes de gouvernance. Notre vision des choses est quelque peu différente pour les sports collectifs.

Des contraintes différentes

Si le management d’un club sportif professionnel (CSP) ne peut pas emprunter les mêmes voies qu’une entreprise classique, c’est d’abord parce que ces deux types d’organisation ne se ressemblent pas autant qu’il pourrait sembler de premier abord.

Les contraintes à gérer sont très différentes, à commencer par le cadre juridique. Si, comme toutes les entreprises, les CSP peuvent choisir des statuts juridiques (SASP ou SARL sportives), ils doivent aussi créer une association sportive pour être affiliés à leur fédération de tutelle. Un lien de dépendance en résulte, notamment en cas de conflit entre l’association et la société commerciale. Cette délégation obligatoire de l’activité professionnelle leur est imposée par le Code du sport (article 2 122-1 et suivants) qui diffère du code de commerce sur de nombreux points. Les modes de régulation sont aussi différents.

Une action scrutée par les supporters

Une autre divergence cruciale concerne l’exposition médiatique : faible pour la majorité des chefs d’entreprise, elle est très forte pour les dirigeants des CSP. Cela produit des obligations très éloignées. À la différence d’un chef d’entreprise qui communique rarement auprès d’un large public mais plutôt auprès d’acteurs ciblés (collaborateurs, actionnaires, fournisseurs, clients…), les décisions, les déclarations, les réactions d’un président de CSP sont scrutées en permanence et peuvent générer de nombreuses crises (médiatiques, avec les supporters, les partenaires…).

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Par répercussion, les horizons temporels de l’action s’opposent : de très court-terme pour un président de CSP, plus lointain pour un chef d’entreprise. Ces différences influent sur leur notoriété, leur popularité, leurs relations avec les parties prenantes et donc leurs motivations. Souvent inconnues du grand public, celles-ci finissent souvent par transparaître et donc par avoir des conséquences sur la légitimité des uns et des autres. Les chefs d’entreprise tirent leur légitimité de leur efficacité économique et de la confiance inspirée aux investisseurs. Celle des présidents de CSP repose sur une combinaison beaucoup plus fragile entre légitimité institutionnelle, populaire, sportive et même souvent symbolique.

La majorité des CSP ambitionnent de maximiser leurs résultats sportifs (se maintenir dans la division dans laquelle ils évoluent, participer aux compétitions européennes) sous contrainte économique (du fait de leur budget ou des décisions des instances de régulation. Les entreprises cherchent à maximiser leurs résultats économiques en prenant en compte les contraintes réglementaires des pays où ils sont implantés.

Un rapport différent à l’incertitude

Indirectement, cela produit un rapport différent à l’incertitude. Les chefs d’entreprise mobilisent des techniques pour la limiter. Les présidents de CSP font de même dans leur gestion courante mais souhaitent la voir perdurer au niveau sportif – on parle même de la glorieuse incertitude du sport– pour maintenir l’intérêt des compétitions et donc des spectacles sportifs.

Autre différence : les marchés sur lesquels interviennent les entreprises sont le plus souvent libres et ouverts, les marchés sur lesquels évoluent les CSP sont davantage encadrés. L’existence de ces réglementations résulte en partie de la nature de la production : elle est jointe. Un CSP ne peut pas produire seul une rencontre sportive, il faut a minima deux équipes pour un match. Cela implique, obligatoirement, une forme de coopération entre les concurrents alors que les entreprises peuvent librement décider de leur stratégie.

La pression des résultats

Ces différences induisent que le management des unes et des autres ne peut pas être le même. Au niveau stratégique, la première différence, concerne la temporalité. Pour les chefs d’entreprise, l’horizon est le moyen ou long terme ; pour les présidents de CSP la saison sportive, soit plus qu’un trimestre. Dans ce domaine, la nature même de l’activité impose une gestion temporelle réactive avec de fréquents ajustements en fonction des blessures, des résultats, de l’évolution de l’effectif.

À l’inverse, dans de nombreuses entreprises, la notion de planification conserve un intérêt. Plus précisément, dans les CSP la diversification, est la seule option envisageable, la stratégie volume/coût étant hors de portée puisqu’il n’est pas possible d’augmenter de façon importante le nombre de matchs joués, ni de réduire drastiquement les coûts de fonctionnement, la majorité d’entre eux étant fixes.

En ce qui concerne le marketing et la gestion commerciale, si la majorité des entreprises définissent et choisissent un positionnement, peu de CSP le font. Les déterminants de l’image de marque diffèrent sur de nombreux points. Il en va de même des déterminants de la valeur perçue et donc indirectement de l’attractivité.

Le poids de l’histoire

Beaucoup plus que dans les entreprises, l’histoire du club joue un rôle dans la perception de la valeur de la marque par les « clients-fans », valeur difficile à apprécier. Les « expériences client » divergent également : elles sont « classiques » dans les entreprises ; dans les CSP « immersives ». Les interactions qui apparaissent entre les fans d’un club (simples spectateurs, supporters, partenaires, élus..) sont primordiales. Ces interactions n’existent quasiment pas dans les entreprises.

Du fait du caractère aléatoire de l’activité de « spectacle sportif », les CSP ont des difficultés pour obtenir d’importants concours bancaires. D’autres sources de financement doivent être recherchées. Trois se dégagent clairement :

• la commercialisation de nombreux droits (entrés, TV, image, exposition, appellation, numériques) ;

• l’apport en compte courant d’actionnaires ;

• à cela s’ajoute pour le football, le trading joueurs soit la pratique consistant à vendre une partie des actifs immatériels détenus par les clubs, c’est-à-dire, certains joueurs « sous contrat ».

En dépit du recours à ces possibilités, l’équilibre budgétaire n’est pas toujours atteint en fin de saison dans les CSP. L’une des causes principales, qui distingue fondamentalement ce secteur de la majorité des autres, réside à la fois dans l’importance des coûts salariaux et dans leur caractère quasiment incompressibles.

Des RH sous contraintes

Pour ce qui est des ressources humaines, les mutations reposent sur des principes différents. Tout d’abord en ce qui concerne l’agenda : possible à tout moment dans l’entreprise, limitées à des périodes précises (mercato) dans les CSP. Les sommes engagées diffèrent également. Dans les entreprises, elles sont plus ou moins explicitement déterminées par des « grilles », dans les CSP elles sont le fruit d’âpres négociations.

Par ailleurs, dans les premières, le plus souvent la décision est prise par l’employeur. Elle l’est fréquemment par les joueurs dans les CSP, ce qui confronte les présidents de club à un dilemme spécifique : faut-il « laisser filer » le joueur au risque d’affaiblir l’équipe ou, au contraire, faut-il le conserver dans l’effectif contre sa volonté, au risque qu’il soit moins performant ?

La question des rémunérations se pose également dans des termes distincts, les possibilités de mesure de la productivité, l’influence de la médiatisation et le rôle des agents de joueurs en étant les principales explications.

Patrice Bouvet ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Il n’est pas possible de gérer un club sportif professionnel comme une entreprise : voici pourquoi ! – https://theconversation.com/il-nest-pas-possible-de-gerer-un-club-sportif-professionnel-comme-une-entreprise-voici-pourquoi-266836

Source: The Conversation – in French – By Benoît Meyronin, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)

« À chaque jour suffit sa peine », « rendre à César ce qui est à César », « que chacun balaie devant sa porte », « à l’impossible nul n’est tenu », « aide-toi et le ciel t’aidera », ces cinq proverbes irriguent notre quotidien et notre vie au travail. Que disent-ils de notre façon de concevoir le management ?

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« À chaque jour suffit sa peine »

Le proverbe trouve son origine dans l’Évangile de Jésus-Christ selon saint Matthieu.

Bien sûr, le manager qui ne chercherait pas à anticiper ne remplirait pas totalement son rôle. Mais réaffirmer que chaque journée est en soi une fin, qu’il ne faille pas empiler les difficultés probables ou à venir, est aussi une manière de les traiter dans l’ordre, sans s’y perdre et sans perdre son équipe. Pour le dire autrement, il y a une gestion des temporalités qui nous invite à qualifier et requalifier, sans cesse et avec exigence, les urgences, en les distinguant de ce qui est important – comme nous invite la matrice d’Eisenhower.

Par exemple, la gestion inadaptée des courriels, qui sont pourtant, comme le rappelle la chercheuse en sciences de l’information et de la communication Suzy Canivenc, des outils de communication asynchrone (en dehors du temps réel), illustre notre incapacité à bien gérer notre temps.

Le rôle d’un manager n’est pas nécessairement de tout traiter, de tout lire, d’apporter à toute demande une réponse, de décider de tout. Un temps de germination peut être le bienvenu pour, tout à la fois, laisser se dissoudre d’elles-mêmes certaines requêtes (l’émetteur ayant trouvé la réponse par lui-même ou par une autre voie), voire, qu’une posture managériale souhaitable est précisément de ne pas donner réponse ou audience à tout.

Laisser « reposer à feu doux » un sujet problématique est une façon de ne pas traiter dans l’urgence, et de s’ôter le stress associé. S’en remettre au lendemain, c’est alors faire confiance à cette part de nous-mêmes qui, même au repos, fait que notre cerveau continue à œuvrer.

« Rendre à César ce qui est à César »

Cet emprunt à l’Évangile de Saint-Luc pourrait nous inspirer cette réflexion : que chacun se contente de s’attirer les louanges qu’il mérite, sans éprouver le besoin de s’approprier celles d’autrui.

Si la reconnaissance est un enjeu majeur, il semble hélas que nombre d’organisations ont « la mémoire courte ». Elles oublient d’où elles viennent, ce qu’elles ont entrepris, et à qui elles le doivent. Les inspirateurs, les pionniers, les innovateurs ou les transformateurs n’ont pas toujours la reconnaissance qu’ils méritent. Prendre le temps de remercier, aussi, le concours d’un service support (l’informatique, les achats ou la communication), sans lequel un projet n’aurait pu être mené à bien, peut figurer ici.

Si l’on admet avec Adam Smith dans la Théorie des sentiments moraux et Axel Honneth dans la La lutte pour la reconnaissance, que la reconnaissance est l’un des moteurs de nos vies, alors il convient de garder la trace, de n’oublier aucune contribution dans une réussite qui ne peut, jamais, être le fruit d’une seule entité et d’une seule personne.

« Que chacun balaie devant sa porte et les rues seront nettes »

L’exemplarité, comme le précise la professeure en comportement organisationnel Tessa Melkonian, invite à la congruence. Soit cet alignement entre ce que je dis, ce que je fais et ce que je communique de façon explicite et implicite. Un manager est reconnu pour sa capacité à incarner les valeurs et les postures attendues de chacun, à montrer la voie quand une décision nouvelle doit s’appliquer au collectif de travail.

De même, avant de prononcer une critique, il doit veiller à ce que sa propre pratique ne puisse faire l’objet d’une semblable observation. Devoir être exemplaire en tout requiert de l’énergie, de l’attention, de la constance. C’est une discipline, sans laquelle l’exigence devient un vœu pieux. Mais elle fonctionne dans une logique de réciprocité : ses collaborateurs doivent pouvoir eux-mêmes démontrer leur exemplarité avant de l’exposer à leurs propres critiques.

« À l’impossible nul n’est tenu »

Certaines missions, certaines tâches, excèdent les capacités d’une personne ou d’un collectif. Il est essentiel de le rappeler, dans une époque marquée par la quête de l’exploit et les logiques de « performance ».

Dans ce contexte, oser dire que l’échéance n’est pas tenable, sauf à dégrader la qualité des tâches (ce qui, dans certaines circonstances, peut parfaitement être audible), témoigne plutôt d’une forme de courage. Cette posture implique des contre-propositions, une voie de sortie, et non seulement une fin de non-recevoir.

Le droit à l’erreur prend ici toute sa place. Reconnaître aux équipes et se reconnaître ce même droit en tant que leader, comme nous y invite Tessa Melkonian, c’est l’un des marqueurs de l’époque. Comment rassurer une équipe sur ce droit si le manager lui-même ne sait pas évoquer ses propres échecs et ne s’autorise par des essais-erreurs ?

Il s’agit bien d’oser dire que l’on s’est trompé, que l’on a le droit de se tromper, mais le devoir de réparer, et, surtout, de ne pas reproduire la même erreur. Ici, plus qu’ailleurs peut-être, l’exemplarité managériale aurait un impact fort : entendre un dirigeant reconnaître publiquement une erreur pourrait faire beaucoup. L’ouvrage « Un pilote dans la tempête », paru récemment, de Carlos Tavares, l’ancien PDG de Stellantis, constitue un témoignage éloquent de cette absence de remise en question – notamment pour ce qui concerne les décès dus aux dysfonctionnements de certains airbags.

« Aide-toi, le ciel t’aidera »

Ce proverbe popularisé par Jean de la Fontaine dans Le Chartier embourbé introduit la notion de care en management. Issue des travaux pionniers de la psychologue Carol Gilligan, cette forme d’éthique nous invite à considérer les relations entre humains à travers le prisme de la vulnérabilité, de facto du soin, reçu et prodigué.

Comme nous le dit le philosophe Éric Delassus :

« L’incapacité à assumer sa vulnérabilité est la cause d’un grand nombre de difficultés dans le monde du travail, tant pour les managers que pour les managés. […] Qu’il s’agisse de difficulté propre au travail ou concernant la compatibilité entre vie professionnelle et vie personnelle ou familiale, on n’ose en parler ni à ses pairs ni à ses supérieurs de peur de passer pour incompétent, pour faible ou incapable. […] Alors, qu’en revanche, si chacun percevait sa propre vulnérabilité et celle des autres avec une plus grande sollicitude, personne n’hésiterait à demander de l’aide et à aider les autres ».

Il s’agit bien d’oser, simplement, requérir l’aide d’un collègue. En entreprise, demander un soutien demeure complexe. L’éthique du care nous ouvre une perspective inédite et bienvenue : aide ton prochain et réciproquement, sollicite son aide. Car l’autre ne m’aidera que si je lui permets de le faire, si j’accepte donc de me révéler dans toute ma vulnérabilité.

Benoît Meyronin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Cinq proverbes qui façonnent notre vision du management – https://theconversation.com/cinq-proverbes-qui-faconnent-notre-vision-du-management-269011

Source: The Conversation – in French – By Jérôme Coullaré, Docteur en sciences de gestion, laboratoire IAE Paris Sorbonne, IAE Paris – Sorbonne Business School

Gare aux fausses promesses. Si les salariés semblent silencieux, des mouvements souterrains sont à l’œuvre qui pourraient aboutir à une nouvelle forme d’insurrection. Après le « quiet quitting » – ou démission silencieuse, le phénomène de « quiet fighting » pointe maintenant.

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Alerte pour les grandes entreprises ! Le fossé entre les discours éthiques et les réalités opérationnelles nourrit à la fois un désengagement manifeste et une confrontation silencieuse qu’il faut traiter sans délai. À côté du quiet quitting, popularisé en 2022 comme la stricte limitation au périmètre du rôle et des efforts des collaborateurs, s’installe un quiet fighting plus insidieux, attisé par un sentiment d’injustice organisationnelle que le cadre théorique de Cropanzano et Folger permet de disséquer (cf. encadré 1).

Si les deux phénomènes possèdent un point commun, un déficit de justice interactionnelle, ces deux dynamiques ne forment pas un continuum. Quand le quiet quitting abaisse l’engagement au minimum, le quiet fighting combine dissidence empêchée et silence de résignation. L’une et l’autre peuvent préparer en sourdine à une confrontation avec l’entreprise. Notre enquête, prolongeant un premier travail réalisé dans le cadre d’une thèse de doctorat, établit que « l’hypocrisie organisationnelle » perçue autour des ambitions éthiques ouvre une brèche entre les entreprises et leurs collaborateurs, qui rejettent désormais l’éthique de façade.

Inégalités « justes » ou injustices illégitimes

Deux vagues d’entretiens approfondis, en 2024 et 2025 selon la méthode des incidents critiques, ont été conduites auprès d’une cinquantaine de collaborateurs volontaires dans le cadre d’une demande faite en commission « qualité de vie au travail » du Conseil social et économique d’un grand groupe du CAC 40. Plus de 120 incidents ont été recensés, croisant la vision de décideurs RH du siège (sur des sujets éthiques, diversité/discrimination) et de salariés d’une direction territoriale au plus près des opérations. Résultat clé : la majorité des situations relève aujourd’hui de sujets de « justice interactionnelle », bien davantage que de « justice distributive » ou « procédurale », telles qu’elles ont été conceptualisées par Cropanzano & Folger.

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Dans les organisations, les inégalités entre collaborateurs ne sont ni fortuites ni anormales. Elles sont souvent assumées, voire encouragées, comme des leviers d’incitation fondés sur la différenciation des performances et la hiérarchie des positions. Aux DRH d’en expliciter la légitimité et d’en travailler l’acceptabilité aux yeux des collaborateurs. Dans ce cadre, la grille des stratégies réactionnelles (Exit, Voice, Loyalty, Neglect) proposée par le socioéconomiste Albert Hirschman reste un outil utile pour éclairer les réactions des salariés face à des situations d’insatisfaction au travail (cf. encadré 2).

De la justice à la morale

Or notre étude montre que cette grille, si utile pour repérer et gérer les réactions des collaborateurs, ne suffit plus. La nature des injustices se déplace et suscite de nouvelles stratégies réactionnelles chez les salariés. Ce ne sont plus seulement les règles ou la répartition des résultats qui sont contestées, mais l’écart entre les discours éthiques et les pratiques organisationnelles. Quand l’expérience dément la promesse, le « contrat psychologique » se fissure et la question devient morale, touchant l’identité, la dignité, et une responsabilité qui dépasse les conflits transactionnels. Notre étude montre que l’on ne « négocie » plus une injustice morale jugée illégitime ; on la refuse.

Dans ce contexte, l’approche par l’EVLN apparaît incomplète. Elle saisit justement mal la dimension morale des conflits et l’incohérence ente les politiques affichées et les pratiques. L’épreuve de réalité est amplifiée par les exigences de publication extra-financière imposée par la directive de durabilité (CSRD), la vigilance citoyenne face au diversity/social washing et, en toile de fond, la tension décrite par le juriste Alain Supiot entre l’entreprise marchandise (ius proprietatis) et l’entreprise communauté morale (ius societatis) (cf. encadré 3).

Plus une organisation revendique une raison d’être morale, plus elle doit en apporter la preuve ; sinon, la loyauté de ses collaborateurs se mue en allégeance à contrecœur, porteuse de ressentiment.

Les sources du « quiet fighting »

Depuis les ordonnances « travail » de 2017, l’affaiblissement des médiations et de « dialogue social » ouvre un espace aux minorités actives décrites par Serge Moscovici. Dans notre étude, nous constatons qu’elles sont emmenées par des femmes racisées en position de cadres intermédiaires : elles formulent des récits cohérents et assument le risque de dissidence, mais se heurtent à des procédures neutralisantes et à l’absence de relais hiérarchiques. Il en résulte une [ dissidence empêchée] qui s’appuie en partie sur les travaux de la sociologue Maryvonne David-Jougneau : une mobilisation collective inachevée, dont l’influence reste pour le moment sans effet transformateur, mais qui contribue à accroître l’expérience organisationnelle et la capacité d’agir de ces cadres et des collectifs qu’elles animent.

À l’autre pôle émerge une colère souvent masculine, silencieuse et résignée. Ancrée dans un idéal méritocratique, elle repose sur la conviction que la performance, à elle seule, devrait protéger et « parler d’elle-même », sans qu’il soit besoin de la revendiquer. Cette colère est renforcée par l’attente, souvent déçue, d’une réparation portée par la DRH. Mais lorsque les circuits correctifs internes sont lents, incertains, ou centrés sur la conformité plutôt que sur l’explication et la reconnaissance du tort, la trahison institutionnelle s’impose et l’attente des collaborateurs devient ressentiment, prémisse d’un désir de revanche à fort potentiel déstabilisateur.

Ce silence de résignation, n’est pas un signe de paix sociale : il est la traduction d’une résistance contrainte, une colère froide qui prépare la confrontation, nourrie par l’empilement de micro-injustices, la polarisation, l’usure des institutions de dialogue et l’ascension d’acteurs minoritaires déterminés. Si l’explosion n’advient pas, c’est moins par loyauté que par contraintes économiques et sociales.

Une gouvernance à revoir

À l’échelle managériale, l’exigence est claire : gouverner par la justice interactionnelle. Cette gouvernance implique de :

• aligner promesses et pratiques organisationnelles ;

• expliquer les décisions sensibles et prévoir des voies d’escalade claires et sûres (manager N+1/N+2 → RH/Business Partner → référent éthique → dispositif d’alerte interne), assorties de garanties explicites de protection : interdiction de toute mesure liée au signalement (blâme, sanction, rétrogradation, baisse de variable, modification de poste, mise à l’écart, licenciement), confidentialité et possibilité d’anonymat, restitution motivée ;

• proposer des médiations internes crédibles (médiateur interne formé, IRP ou Employee Resource Group) et en dernier ressort, des recours externes balisés : Inspection du travail, Défenseur des droits), pour pallier la faiblesse des instances de représentation du personnel ;

• installer des capteurs précoces (baromètres qualitatifs, création d’espaces de délibération protégés) pour « reconnaître et réparer vite » toute inégalité illégitime ;

• intégrer des objectifs de justice interactionnelle dans la performance sociale des dirigeants ;

• répondre à la demande croissante des sciences de gestion : rendre compte non seulement de la classique matérialité financière, mais également de la matérialité d’impact, (effets négatifs de l’entreprise sur les parties prenantes), confirmant l’injonction de Supiot d’un ius societatis à assumer.

Réduire l’écart entre discours et réalité

Dans le sillage des travaux de la sociologue Laure Bereni, notre conclusion est une mise en garde aux organisations qui « jouent » encore avec l’éthique. L’écart entre discours et réalités, nourri par le social/diversity washing, alimente une conflictualité dans les organisations dont l’éthique devient l’étendard.

Le quiet fighting est un signal pré-insurrectionnel. Tandis que les coûts de sortie et l’incertitude du marché rendent l’exit improbable, le quiet fighting traduit une conflictualité interne croissante plutôt que des départs : ancré dans des enjeux moraux et identitaires, il s’exprime par une résistance à bas bruit et des coalitions discrètes. Les dirigeants disposent toutefois des leviers essentiels. Ils peuvent faire preuve plutôt que promettre, légitimer plutôt qu’imposer, soigner les interactions autant que les résultats. À ce prix, le quiet fighting s’éteindra et le conflit redeviendra une ressource. Répondre par la justice interactionnelle n’est pas un supplément d’âme mais une condition de viabilité sociale et économique et, désormais, un test décisif de crédibilité et de légitimité managériales.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

– ref. Le « quiet fighting » au travail : les signaux préinsurrectionnels dans une entreprise du CAC 40 – https://theconversation.com/le-quiet-fighting-au-travail-les-signaux-preinsurrectionnels-dans-une-entreprise-du-cac-40-269039

Source: The Conversation – France in French (3) – By François-Xavier de Vaujany, Professeur en management & théories des organisations, Université Paris Dauphine – PSL

Une étude internationale, impliquant des chercheurs français, états-uniens et brésiliens, a mis au jour une histoire méconnue. Des années 1920 aux années 1960, le management a contribué à faire des États-Unis la puissance hégémonique que l’on connaît aujourd’hui. Son « momentum » : la Seconde Guerre mondiale. Ses armes : les managers formés dans les grandes écoles, les outils d’aide à la décision et la technostructure de l’État fédéral.

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Explorer des archives, c’est évoluer dans un monde à la fois silencieux et étrange vu d’aujourd’hui. Comme l’explique l’historienne Arlette Farge dans son livre le Goût de l’archive (1989), le travail de terrain des historiens est souvent ingrat, fastidieux, voire ennuyeux. Puis au fil de recoupements, à la lumière d’une pièce en particulier, quelque chose de surprenant se passe parfois. Un déclic reconfigurant un ensemble d’idées.

C’est exactement ce qui est arrivé dans le cadre d’un projet sur l’histoire du management états-unien (HIMO) débuté en 2017, impliquant une douzaine de chercheurs français, états-uniens et brésiliens.

Notre idée ? Comprendre le lien entre l’histoire des modes d’organisation managériaux du travail et les épisodes de guerre aux États-Unis. D’abord orientée vers le XX^e siècle, la période d’étude a été resserrée des années 1920 à la fin des années 1960, avec comme tournant la Seconde Guerre mondiale.

Du taylorisme au management

Au début de notre recherche en 2017, nous nous sommes demandé ce qui guidait cette métamorphose du management des années 1920 aux années 1960.

Au commencement était le taylorisme. On attribue à l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) l’invention d’une nouvelle organisation scientifique du travail dans The Principles of Scientific Management. Ce one best way devient la norme. Au cœur de cette division du travail, la mutation des rôles des contremaîtres est essentielle.

Leur fonction est d’abord de s’assurer à la fois de la présence des ouvriers et du respect des gestes prescrits par les dirigeants. Avec le management, une révolution copernicienne est en marche. Les contremaîtres sont progressivement remplacés par les techniques de management elles-mêmes. Le contrôle se fait à distance, et devient de l’autocontrôle. Des outils et des systèmes d’information sont développés ou généralisés, comme les pointeuses. Peu à peu, toutes ces informations sont connectées à des réseaux… qui dessinent ce qui deviendra des réseaux informatiques. L’objectif : suivre l’activité en temps réel et créer des rapports à même d’aider les managers dans leur prise de décision.

Outils de gestion de projet

C’est ce que la philosophie nomme le représentationnalisme. Le monde devient représentable, et s’il est représentable, il est contrôlable. Sur un temps long, de nombreux outils de gestion de projet sont créés comme :

• le diagramme de Gantt, formalisé et diffusé dans les années 1910 par l’ingénieur du même nom, afin de visualiser dans le temps les diverses tâches ;

• le Program Evaluation and Review Technic (PERT), élaboré dans les années d’après-guerre pour analyser et représenter les tâches impliquées ;

• ou les Key Performance Indicators (KPI), des indicateurs utilisés pour l’aide à la décision.

Nombre de ces techniques ou standards de management ont une genèse américaine comme l’ont montré notamment les travaux de Locke et Spender, Clegg, Djelic ou D’Iribarne. Des années 1910 aux années 1950, une importance croissante est accordée à la visualisation des situations.

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Notre intuition d’une obsession pour la représentation s’est affinée avec l’exploration d’archives liées aux réseaux du management, de l’Academy of Management, l’American Management Association, et la Society for Advancement of Management.

Management de l’armée

Dans son introduction de la conférence de l’Academy of Management de 1938, l’économiste Harlow Person, acteur clé de la Taylor Society, revient sur le rôle joué par la visualisation. Concrètement, une mission d’amélioration des processus administratifs est réalisée pour l’armée américaine durant la Première Guerre mondiale. L’organisation scientifique du travail déploie plus que jamais ses outils au-delà des chiffres et du texte.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, l’obsession pour la représentation est au cœur de la stratégie militaire des États-Unis, en synergie vraisemblablement avec le management. Par exemple, la carte d’état-major doit représenter la situation la plus fidèle possible au champ de bataille. Chaque drapeau, chaque figurine représentant un bataillon ami ou ennemi, doit suivre fidèlement les mouvements de chacun lors du combat. Toutes les pièces évoluant en temps réel permettent au généralissime de prendre les meilleures décisions possibles.

Mise en place d’une technostructure par Franklin Roosevelt

Un président des États-Unis incarne cette rupture managériale dans la sphère politique : Franklin Roosevelt. Secrétaire assistant à la Navy dans sa jeunesse, il assimile l’importance des techniques d’organisation dans les arsenaux maritimes de Philadelphie et New York, pour la plupart mis en œuvre par les disciples de Frederick Winslow Taylor.

Après la crise de 1929, la mise en place de politiques centralisées de relance a pour conséquence organisationnelle d’installer une technostructure. Plus que jamais, il faut contrôler et réguler l’économie. Un véritable État fédéral prend naissance avec la mobilisation industrielle initiée dès 1940.

Lorsque le New Deal est mis en place, Franklin Roosevelt comprend que le management peut lui permettre de changer le rapport de force entre pouvoir exécutif et pouvoir législatif. Progressivement, il oppose la rationalité de l’appareil fédéral et son efficience à la logique plus bureaucratique incarnée par le Congrès. Concrètement, les effectifs de la Maison Blanche passent de quelques dizaines de fonctionnaires avant la Seconde Guerre mondiale à plus de 200 000 en 1943.

Le président des États-Unis dispose désormais de l’appareil nécessaire pour devenir « l’Arsenal de la démocratie », à savoir l’appareil productif des Alliés. Cette transformation contribue à faire des États-Unis la première puissance militaire mondiale au sortir de la Seconde Guerre mondiale, alors qu’elle n’était que 19^e avant son commencement.

Standardisation mondiale par le management

Au-delà d’une obsession nouvelle pour la représentation tant organisationnelle que politique, la seconde dimension mise en lumière par cette recherche sur l’histoire du management est plus inattendue. Elle porte sur la mise en place d’une véritable géopolitique états-unienne par le management. Notre travail sur archive a permis de mieux comprendre la genèse de cette hégémonie américaine.

La standardisation des formations au management, en particulier par des institutions telles que la Havard Business School, a contribué subtilement à cette géopolitique américaine. Tout le développement de la connaissance managériale se joue sur le sol des États-Unis et l’espace symbolique qu’il étend sur le reste du monde, du MBA aux publications académiques, dont les classements placent aujourd’hui systématiquement les revues états-uniennes au sommet de leur Olympe.

Il en va de même pour le monde des cabinets de conseil en management de l’après-guerre, dominé par des structures américaines, en particulier pour la stratégie. En 1933, le Glass-Steagall Act impose aux banques la séparation des activités de dépôt de celles d’interventions sur les marchés financiers et de façon connexe, et leur interdit d’auditer et de conseiller leurs clients. Cela ouvre un espace de marché : celui du conseil externe en management, bientôt dopé par la mobilisation industrielle puis la croissance d’après-guerre.

Des cabinets se développent comme celui fondé par James McKinsey en 1926, professeur de comptabilité à l’université de Chicago. Son intuition : les entreprises souffrent d’un déficit de management pour surmonter la Grande Dépression et croître après la Seconde Guerre mondiale. De nombreux cabinets suivent cette tendance comme le Boston Consulting Group créé en 1963.

Près de 500 000 blessés industriels

Un des points les plus frappants de notre recherche est la conséquence du management sur le corps pendant le momentum de la Seconde Guerre mondiale. Plus de 86 000 citoyens des États-Unis meurent dans les usines entre 1941 et 1945, 100 000 sont handicapés sévères et plus de 500 000 sont blessés au travail.

Une partie de nos archives sur le Brooklyn Navy Yard de New York l’illustre tristement. Dans le silence, chacun et chacune acceptent une expérience de travail impossible en considérant que leur fils, leur maris, leurs neveux, leurs amis au combat vivaient des situations certainement bien pires. Le management se fait alors patriote, américain et… mortifère.

Au final, les managers ont continué à taire une évidence tellement visible qu’on ne la questionne que trop peu : celle de l’américanité de ce qui est également devenu « nos » modes d’organisation. Au service d’une géopolitique américaine par le management.

Le projet de recherche HIMO (History of Instittutional Management & Organization) mentionné dans cet article a reçu des financements du PSL Seed Fund, de QLife et des bourses de mobilité de DRM.

– ref. Quand le management a fait des États-Unis une superpuissance – https://theconversation.com/quand-le-management-a-fait-des-etats-unis-une-superpuissance-268585

Source: The Conversation – in French – By Alessandro De Cola, Univertsity Assistant (Postdoc), Universität Wien; University of the Free State

Une nouvelle « classe de consommateurs » dynamique émerge d’Afrique et attire l’attention internationale. Avec la perspective d’une augmentation des revenus et d’une population jeune, les cabinets de conseil internationaux considèrent le continent comme la prochaine frontière pour les biens de consommation. Les entrepreneurs mondiaux soulignent même que les consommateurs africains deviennent de plus en plus sophistiqués.

Mais l’influence des consommateurs africains sur les marchés mondiaux n’est pas une nouveauté. Dans les années 1800, la demande des consommateurs du continent dictait aux usines européennes la conduite à tenir.

Nous sommes une équipe d’historiens économiques et sociaux, d’anthropologues et de spécialistes des études africaines. Notre projet de recherche explore les racines de cette dynamique.

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En nous concentrant sur la demande africaine en biens tels que les armes, les perles de verre et les tissus, nos recherches remettent en question l’idée eurocentrique selon laquelle l’Afrique n’était qu’un fournisseur de main-d’œuvre bon marché et de matières premières avant la « ruée vers l’Afrique » des puissances coloniales.

Au contraire, dans les années 1800, le continent était un moteur clé de la production industrielle, obligeant les fabricants à adapter leurs produits aux préférences africaines.

Cela remet en question l’idée reçue d’une mondialisation à sens unique, partant des économies dominantes vers les régions dites périphériques. En fait, la mondialisation a toujours été un processus connecté, dans lequel les consommateurs africains, bien que souvent négligés, ont joué un rôle décisif dans la structuration des marchés mondiaux.

Les armes

L’analyse du commerce des armes nous conduit à l’estuaire du fleuve Congo à la fin de l’ère précoloniale. Avant la fin des années 1800 et le colonialisme, cette région échappait au contrôle politique européen direct.

Le commerce illégal des esclaves a duré au moins jusqu’au milieu des années 1850, lorsque l’exportation de produits licites a finalement commencé à prendre de l’ampleur. À partir des années 1850 environ, l’un des produits les plus appréciés des consommateurs de l’estuaire du Congo était le « fusil de traite ».

Ces mousquets robustes à chargement par la bouche étaient considérés comme obsolètes par les fabricants et les commerçants européens. Dans l’estuaire du Congo, ces armes à feu restaient très demandées.

Les fusils de traite pouvaient être à silex (utilisant un silex pour enflammer la poudre à canon) ou à percussion (utilisant une petite capsule explosive pour l’enflammer). Les fusils à silex étaient plus populaires car les silex étaient plus faciles à trouver en Afrique.

De plus, les armes à canon lisse chargées par la bouche, généralement fabriquées en fer forgé « tendre » plutôt qu’en acier « dur », étaient non seulement moins chères, mais aussi plus accessibles sur le plan technologique que les fusils pour les consommateurs africains. Bien que les fusils à silex n’étaient parfois pas efficaces pour la chasse au gros gibier, ils avaient une valeur militaire considérable.

Pour comprendre le rôle de ces armes dans l’histoire africaine, il faut toutefois aller au-delà de leur simple fonction. Les armes à feu importées revêtaient également souvent une signification symbolique, façonnée par les normes et les structures de pouvoir locales.

Par exemple, chez les locuteurs kikongo du bas-Congo, les coups de feu étaient utilisés comme signe de réjouissance lors des célébrations et des funérailles. On croyait que le bruit chassait les mauvais esprits et facilitait le passage dans le monde des esprits.

Bien que le commerce des armes à feu dans le bas Congo ne soit pas toujours facile à quantifier, on sait par exemple que la société Nieuwe Afrikaansche Handels Vennootschap importait en moyenne 24 000 armes à feu par an entre 1884 et 1888. La plupart étaient d’anciens fusils à percussion français modifiés en armes à silex à Liège.

Le développement du commerce des armes dans le bas Congo reflète également globalement les évolutions de l’industrie européenne des armes à feu. La demande des consommateurs africains n’était pas seulement stimulée par la production industrielle européenne, mais constituait plutôt une force active qui a façonné et soutenu l’intégration économique mondiale tout au long du XIXe siècle.

Les perles de verre

Les fabricants de perles de verre vénitiens étaient bien conscients que leur industrie spécialisée dépendait de la demande africaine et asiatique. Il est pratiquement impossible de déterminer avec précision combien de perles de verre ont été importées sur le continent africain au XIXe siècle. Les perles de verre passaient par de nombreuses mains (dans de nombreux ports différents) avant d’atteindre les côtes africaines. Les informations disponibles sur la production vénitienne ne sont pas cohérentes.

Les historiens ont montré que, au cours des années 1800, les perles produites à Venise constituaient une marchandise essentielle échangée contre de l’ivoire le long des routes caravanières d’Afrique de l’Est reliant la côte swahilie aux Grands Lacs. Ces routes ont été établies par des commerçants arabes et nyamwezi (originaires de l’actuelle Tanzanie) lors d’expéditions financées par des marchands gujaratis venus d’Inde.

À mesure que la demande en ivoire augmentait sur les marchés européens et américains, ces commerçants ont avancé plus loin à l’intérieur du continent pour trouver des ivoires d’éléphants et des cornes de rhinocéros. Ce faisant, ils ont établi de nouveaux centres commerciaux.

Les perles de verre étaient faciles à transporter et relativement bon marché. Elles étaient donc particulièrement adaptées comme monnaie d’échange dans les transactions quotidiennes. Les perles jouaient un rôle essentiel dans l’approvisionnement en nourriture des porteurs de caravanes. Apporter le mauvais type de perles de verre pouvait ruiner une expédition. Il fallait donc se tenir informé des types de perles les plus demandés sur des itinéraires spécifiques.

Grâce aux chefs de caravane, des agents européens basés dans les principaux centres commerciaux tels que Zanzibar recueillaient des informations. Ces informations étaient envoyées par courrier ou par télégramme au siège de leur entreprise, ce qui permettait aux producteurs de répondre à la demande le plus rapidement possible.

Aujourd’hui, les échantillons de cartes présentant les types de perles de verre les plus demandés, conservées dans les musées européens et américains, sont les traces matérielles de toute cette chaîne d’information.

Les tissus

La demande africaine a également influencé l’innovation technologique. Sur la côte est de l’Afrique et au Soudan, les populations importaient volontiers des millions de mètres de tissu de coton américain non blanchi. Cela a contribué à la prospérité des industries américaines, à tel point que le terme « merikani » (dérivé de « américain ») est devenu un terme générique pour désigner ce produit, puis plus tard, celle des fabricants indiens.

Sa distribution était toutefois limitée par les coûts de transport. Les marchés éthiopiens étaient principalement approvisionnés par la production locale, forte d’une solide tradition de filage et de tissage de coton. Le tissu était d’un blanc singulier, très doux et très apprécié des voyageurs qu’ils le comparaient aux meilleurs textiles européens. En Éthiopie, le seul avantage technologique évident dont bénéficiaient les producteurs occidentaux concernait les teintures, en particulier après l’introduction des couleurs synthétiques dans les années 1870.

Les tisserands éthiopiens recherchaient avidement des fils colorés provenant d’Europe et d’Inde pour les associer à leur propre tissu blanc. Cette demande a favorisé la diffusion de nouvelles technologies de teinture à l’étranger. La situation a considérablement changé après l’unification de l’Éthiopie sous Menelik II, dont le règne a apporté la stabilité et le développement des infrastructures.

Le coton brut et non blanchi est devenu largement disponible, même à l’intérieur du pays, offrant une option bon marché et facile à laver pour les gens ordinaires : 10 millions de mètres carrés ont été importés des États-Unis rien qu’en 1905-1906. Pendant ce temps, les élites éthiopiennes continuaient à privilégier le coton local, mais le complétaient avec des accessoires importés tels que des chapeaux en feutre et des parapluies. Le tissu coloré, autrefois un luxe, est devenu un bien de consommation populaire.

En résumé

L’histoire de la commercialisation des armes, des perles de verre et des tissus en Afrique, et de la manière dont la production et la distribution ont dû s’adapter aux besoins du continent, offre une image plus nuancée de la façon dont le commerce mondial tel que nous le connaissons a pris forme.

Nos recherches soulignent que la mondialisation n’a pas été déclenchée dans les pays du Nord, mais dépendait de consommateurs situés loin des centres de production.

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Nous avons abordé ces sujets dans une série de séminaires en ligne désormais disponible sur YouTube.

Les recherches sur lesquelles s’appuie cet article ont été financées par l’Union européenne – Next Generation EU, Missione 4 Componente 1 CUP J53D23000530006

Les recherches sur lesquelles s’appuie cet article ont été financées par l’Union européenne – Next Generation EU, Missione 4 Componente 1 CUP J53D23000530006.

– ref. Pionniers de la consommation : comment les Africains ont dicté le tempo du commerce mondial au 19e siècle – https://theconversation.com/pionniers-de-la-consommation-comment-les-africains-ont-dicte-le-tempo-du-commerce-mondial-au-19e-siecle-271573