Category: Academic Reportage

Source: The Conversation – in French – By Guillaume Desjardins, Associate professor, Industrial Relations, Université du Québec en Outaouais (UQO)

Le mensonge au travail est rarement spectaculaire. Il prend plutôt la forme de silences calculés et de demi-vérités. Et il en dit souvent plus sur l’organisation que sur la morale individuelle.

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Imaginons qu’un employé soit à une seule transaction d’atteindre son quota et que vous soyez le dernier client d’un vendredi soir peu achalandé dans son magasin. Pourquoi pourrait-il vous promettre une livraison en 24 heures pour conclure la vente, alors qu’il sait très bien que ce délai ne sera probablement pas respecté ?

Le mensonge est défini de manière générale comme la transmission délibérée d’informations fausses ou trompeuses, et représente la manifestation la plus visible de la duplicité, entendue ici comme l’ensemble des pratiques intentionnellement trompeuses en contexte professionnel. Mais ces comportements ne sont pas toujours explicites : l’omission d’informations ou leur manipulation stratégique font également partie du phénomène.

Aujourd’hui, on ne considère plus le mensonge au travail comme une simple déficience morale individuelle. Les recherches récentes montrent que ce comportement reflète souvent des dynamiques organisationnelles et structurelles plus larges.

Les premières recherches ont privilégié une perspective psychologique, associant les tendances de duplicité à des dispositions individuelles telles que le machiavélisme et le narcissisme. Toutefois, au fil du temps, la recherche s’est élargie pour intégrer des cadres sociologiques et organisationnels qui tiennent compte des pressions environnementales et des contextes institutionnels favorisant la tromperie.

La littérature contemporaine souligne que les comportements des employés sont fréquemment façonnés par les normes institutionnelles. Pourtant, jusqu’à récemment, il n’existait pas d’outil validé pour mesurer la perception qu’ont les employés de la nécessité de recourir à la duplicité. La publication de l’échelle Organizational Induced Duplicity_ (OID) a permis de combler cette lacune.

Quel est l’apport individuel au mensonge ?

Certaines études ont montré qu’il n’existe pas de différence entre les hommes et les femmes en matière de mensonge dans le contexte du travail. Des traits individuels, comme le machiavélisme, peuvent prédire des comportements malhonnêtes, notamment lors d’interactions avec les clients.

Mais l’apport de ces facteurs reste très faible (moins de 5 %) pour expliquer la propension à mentir. Il faut donc regarder au-delà des individus pour comprendre ce phénomène.

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Deux éléments organisationnels beaucoup plus importants

Une récente étude identifie deux éléments organisationnels majeurs pour expliquer la présence ou non de mensonges au travail.

1. Le leadership laissez-faire

Ce style de leadership, non interventionniste, où les dirigeants évitent de prendre des décisions et ne fournissent pas de direction claire, est systématiquement associé à des résultats négatifs dans les équipes de travail, notamment à ce qui à trait à la propension à mentir.

Par exemple, un gestionnaire pourrait, lors de réunions d’équipe, offrir des consignes vides de sens telles que : « Je n’ai pas à vous expliquer comment faire votre travail, vous le savez déjà ! » Ce genre de phrase donne l’impression de donner des ordres sans en prendre la responsabilité.

Dans ces environnements, l’absence de normes éthiques, de mécanismes de reddition de comptes et de supervision augmente la probabilité que les employés adoptent des comportements trompeurs. Cela est particulièrement problématique dans les rôles en contact direct avec la clientèle, où les employés peuvent percevoir la malhonnêteté comme un moyen légitime d’atteindre leurs objectifs, surtout si les dirigeants ne découragent pas ces comportements.

2. L’intégrité managériale perçue

L’intégrité perçue des gestionnaires – leur cohérence, honnêteté et orientation morale – joue un rôle central dans la promotion de comportements éthiques. Les études s’entendent pour dire que les gestionnaires intègres se distinguent par sept éléments : la cohérence entre discours et actions, l’équité dans la prise de décision, respect des engagements, transparence communicationnelle, responsable, conformité aux normes organisationnelles et traitement respectueux des employés sous son aile.

Par exemple, si un gestionnaire affirme que l’équilibre travail–vie personnelle est une priorité organisationnelle, il limitera lui-même les communications hors heures de travail et respectera les congés de ses employés.

Est-ce que les employés ont l’impression que leur gestionnaire tient ses promesses ? Est-ce que ce dernier s’astreint aux mêmes standards éthiques que ses employés ? Est-ce que le gestionnaire applique les politiques organisationnelles de manière constante, y compris lorsqu’elles sont contraignantes pour le gestionnaire lui-même ? Ce sont des signes d’un gestionnaire intègre.

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Lorsque les employés perçoivent leurs gestionnaires comme intègres, ils sont plus susceptibles d’adopter des normes éthiques et de résister aux comportements malhonnêtes, y compris le mensonge ou la duplicité envers les clients. Ainsi, l’intégrité du gestionnaire agit comme facteur de protection pour éviter les comportements malhonnêtes au travail.

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Que devrions-nous changer au travail ?

Le style de leadership et l’intégrité des managers déterminent comment les employés perçoivent la nécessité ou la légitimité de la duplicité.

Les gestionnaires engagés, clairs dans leurs attentes et cohérents dans leurs décisions réduisent l’ambiguïté et les « zones grises » où la tromperie peut s’installer. Ils offrent un cadre où les employés peuvent poser des questions ou signaler des problèmes sans crainte.

À l’inverse, la recherche révèle que le leadership laissez-faire favorise l’émergence de la duplicité. Les recherches antérieures ont systématiquement associé ce leadership à l’ambiguïté de rôle, au désengagement moral et à une augmentation des comportements déviants. Sur le plan pratique, les gestionnaires qui négligent leur rôle de régulateur éthique créent involontairement un vide normatif dans lequel les pressions de performance, les exigences des clients et les interprétations opportunistes des objectifs organisationnels peuvent supplanter les attentes éthiques formelles.

Enfin, les mécanismes compétitifs (primes, classements, objectifs de performance) ne sont pas intrinsèquement problématiques. Leur impact dépend de la manière dont les managers les encadrent : lorsqu’ils sont associés à un leadership intègre et actif, ils peuvent motiver sans encourager la malhonnêteté. En d’autres mots, ce n’est pas parce que votre vendeur est payé à la commission qu’il sera nécessairement enclin à user de duplicité !

Guillaume Desjardins a reçu des financements du FRSQ ainsi que du Gouvernement du Canada.

Gia Linh Lam a reçu des financements de Université d’Ottawa.

– ref. Pourquoi les employés mentent (et ce que les gestionnaires peuvent y faire) – https://theconversation.com/pourquoi-les-employes-mentent-et-ce-que-les-gestionnaires-peuvent-y-faire-277309

Source: The Conversation – in French – By Jean-François Harvey, Associate Professor, Department of Entrepreneurship and Innovation, HEC Montréal

Le psychologue américain Edgar Schein soutenait avec force que l’humilité fait les grands leaders, en soulignant que l’apprentissage profond se produit lorsque nous écoutons plutôt que lorsque nous parlons. Sa perspective est fortement ancrée dans la pensée en leadership moderne en organisation, où la retenue et la curiosité sont souvent considérées comme les fondements d’une prise de décision efficace. Mais si ce n’était qu’une partie de l’histoire ?

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J’ai récemment publié une étude qui porte sur des dirigeants de petites et moyennes entreprises confrontés à l’incertitude engendrée par la pandémie. Mes résultats suggèrent que les leaders qui expriment avec assurance leurs idées et leurs réalisations suscitent un engagement qui alimente l’apprentissage et l’adaptation. Loin d’être opposées, ces approches mettent en lumière deux voies complémentaires pour recueillir les informations nécessaires aux décisions stratégiques.

L’occasion manquée d’une autopromotion trop prudente

Ces dernières années, nous avons vu des cas extrêmes d’autopromotion se solder par des échecs spectaculaires : on peut penser à la femme d’affaires américaine Elizabeth Holmes, fondatrice de Theranos, qui affirmait avoir révolutionné les analyses sanguines avec une technologie ensuite largement invalidée et au cœur d’une affaire de fraude, ou à l’homme d’affaires israélo-américain Adam Neumann, cofondateur de WeWork, dont la rhétorique de « vision » a masqué des problèmes de modèle d’affaires et de gouvernance qui ont contribué à l’effondrement du projet d’IPO.

Ces exemples ont nourri un scepticisme plus large à l’égard d’une promotion entrepreneuriale excessive, amenant de nombreux dirigeants à conclure que l’autopromotion devrait être minimisée, voire évitée. Des plates-formes comme Kickstarter ont même instauré des politiques visant à ce que les entrepreneurs présentent leurs projets « plus fidèlement », en limitant les affirmations exagérées et l’optimisme incontrôlé.

Si ces garde-fous sont nécessaires, ils introduisent aussi un risque inattendu : la surcorrection. Des leaders devenus trop prudents pourraient passer à côté de l’un des bénéfices les plus sous-estimés de l’autopromotion : sa capacité à attirer des rétroactions constructives. Mon étude montre que l’autopromotion ne façonne pas seulement les perceptions externes : elle agit comme un mécanisme de recherche d’engagement, de stimulation des échanges et d’adaptation stratégique.

Cet enjeu est particulièrement critique en contexte d’incertitude. Les entrepreneurs et dirigeants évoluent souvent dans des environnements où les boucles de rétroaction structurées sont souvent absentes. Contrairement aux employés bénéficiant d’évaluations formelles, les leaders doivent générer activement des occasions d’obtenir des rétroactions. Plus ils parlent de leur travail, plus ils reçoivent des apports susceptibles d’affiner leur stratégie et d’orienter leurs prochaines décisions.

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Comment l’autopromotion crée une boucle de rétroaction

Dans une étude longitudinale en cinq vagues menée auprès de 574 entrepreneurs, complétée par des expérimentations contrôlées, mon travail a mis au jour un mécanisme surprenant.

Premièrement, l’autopromotion capte l’attention et favorise l’engagement. Lorsque des leaders mettent en avant leur travail – en soulignant réalisations, objectifs stratégiques et leçons apprises –, leur auditoire répond avec davantage de curiosité et d’implication. Les expériences montrent que des niveaux plus élevés d’autopromotion conduisent à des rétroactions plus riches et plus constructives, plutôt qu’à une réception passive de l’information.

Deuxièmement, ces rétroactions nourrissent l’expérimentation et l’adaptation. Des retours engagés incitent les leaders à tester de nouvelles idées, à ajuster leurs stratégies et à prendre des décisions plus adaptatives. En somme, l’autopromotion déclenche une boucle dans laquelle les individus reçoivent non seulement de la validation, mais aussi des informations précieuses pour innover et s’améliorer.

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Cet effet n’est toutefois pas universel. Les leaders dotés d’un fort sentiment d’auto-efficacité, c’est-à-dire d’une confiance marquée en leurs capacités, exploitent plus efficacement les rétroactions. À l’inverse, ceux dont l’auto-efficacité est plus faible n’en tirent pas les mêmes bénéfices, probablement faute de confiance pour agir sur les retours reçus.

Ainsi, l’autopromotion est la plus efficace lorsqu’elle s’accompagne d’une ouverture à l’apprentissage. Les leaders qui l’utilisent stratégiquement – non pour se vanter, mais pour amorcer un dialogue porteur de sens – sont ceux qui en retirent le plus de bénéfices.

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Repenser l’autopromotion comme un levier d’adaptation en leadership

La vision de Schein, centrée sur l’humilité et la curiosité, demeure un principe fondamental. Les leaders qui écoutent davantage qu’ils ne parlent peuvent découvrir des informations autrement invisibles. Mais l’idée qu’ils devraient éviter toute autopromotion ignore une réalité essentielle : la visibilité génère l’engagement, et l’engagement alimente l’apprentissage.

Plutôt que d’opposer ces approches, il convient de les considérer comme complémentaires. D’une part, le modèle d’humilité de Schein est particulièrement pertinent pour les décisions complexes et à forts enjeux, où l’écoute précède l’action. D’autre part, l’autopromotion stratégique est cruciale lorsque les boucles de rétroaction sont faibles et que les leaders doivent susciter activement l’engagement pour enrichir leur réflexion.

En pratique, cela implique de transformer l’autopromotion, d’un acte d’autocongratulation, en un acte d’engagement stratégique. Plutôt que de simplement énumérer des succès, les leaders gagneraient à concevoir leur communication comme une invitation au dialogue. Par exemple, une équipe responsable du développement d’un nouveau produit innovant pourrait partager, sur un ton affirmé, des constats encourageants et ainsi solliciter des perspectives sectorielles afin d’enrichir et d’améliorer la solution. De même, un dirigeant entrant sur un nouveau marché pourrait discuter ouvertement, et avec assurance, de ses choix de tarification ou de ses stratégies d’acquisition de clients, en invitant les experts concernés à contribuer.

Cette distinction est déterminante. Une autopromotion qui ouvre la conversation favorise la collaboration et l’affinement stratégique. À l’inverse, une autopromotion en quête exclusive de reconnaissance risque de susciter le désengagement.

Un changement de paradigme : de l’autopromotion à la découverte de soi

Le message central de mon étude est le suivant : lorsqu’elle est pratiquée avec discernement, l’autopromotion ne relève pas seulement de la visibilité, mais d’une visibilité intentionnelle. Il s’agit de recueillir les rétroactions capables de stimuler l’innovation, l’adaptation et le changement stratégique.

Pour les leaders, entrepreneurs et professionnels, cela suppose de repenser la manière de parler de leur travail. Plutôt que de craindre une perception de vantardise ou d’égocentrisme, il convient de reconnaître le potentiel de l’autopromotion à susciter des conversations porteuses d’apprentissages et de croissance.

À l’ère des transformations rapides, ceux qui mobilisent l’autopromotion comme un outil d’engagement – et non de simple exposition – seront les mieux placés pour s’adapter, innover et prospérer.

Jean-François Harvey a reçu des financements du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH).

– ref. Pourquoi l’autopromotion ne se résume pas à se vanter. C’est un levier d’apprentissage et d’adaptation – https://theconversation.com/pourquoi-lautopromotion-ne-se-resume-pas-a-se-vanter-cest-un-levier-dapprentissage-et-dadaptation-276131

Source: The Conversation – in French – By Jean Pralong, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, EM Normandie

Les Français ne travaillent pas assez. La valeur travail recule… Ces lieux communs qui tournent en boucle dans le débat public à gauche – pour s’en féliciter- comme à droite – pour le déplorer – alors même que les faits prouvent le contraire avec une étonnante régularité. Et si cette idée reçue développée dans les années 80 était la première fake news qui empêche de poser la question du travail de manière vraiment pertinente ?

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Grande démission, quiet quitting, paresse supposée des nouvelles générations, crise du sens… les Français se seraient désengagés du travail. Le diagnostic a pourtant quarante ans. Il est né au début des années 1980, dans le moment néolibéral inauguré par Ronald Reagan et Margaret Thatcher, et n’a jamais désarmé depuis. Les enquêtes longues qui mesurent ce que les Français disent du travail le contredisent avec la même constance. Apparamment en vain.

Récits jumeaux

Au tournant des années 1980, deux discours sur la « crise du travail » émergent simultanément, dans des registres opposés. D’un côté, une critique intellectuelle annonce la fin de la société du travail. André Gorz publie Adieux au prolétariat en 1980, Roger Sue Vers une société du temps libre ? en 1982, Gilles Lipovetsky L’ère du vide en 1983. La séquence se prolongera quinze ans plus tard avec Jeremy Rifkin (La fin du travail, 1996). Le travail-valeur s’effacerait derrière l’individualisme contemporain : la critique vient de la gauche intellectuelle, elle accompagne la sortie du fordisme.

De l’autre s’installe un discours patronal et managérial, dans le sillage immédiat de l’élection de Margaret Thatcher (1979) et de Ronald Reagan (1981) : les salariés occidentaux ne travailleraient pas assez, leur productivité décrocherait face aux concurrents asiatiques, les rigidités du droit du travail nous tueraient. Ezra Vogel publie Japan as Number One en 1979 ; William Ouchi Theory Z en 1981 ; Tom Peters et Robert Waterman In Search of Excellence en 1982. Le Japon devient le miroir où l’Occident se regarde et se découvre déficitaire.

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La réthorique du « Jamais assez »

En France, le tournant de la rigueur de 1983 signe l’alignement de la gauche au pouvoir sur cette grammaire compétitive ; le patronat, par la voix d’Yvon Gattaz puis de ses successeurs au CNPF, fait du « jamais assez » sa rhétorique principale. Le salarié français n’est jamais assez conscient des enjeux économiques, jamais assez engagé, jamais assez productif. « Pendant que vous paressez, les Japonais travaillent » est le cliché des années 1980. L’Allemagne remplacera le Japon dans les années 1990, qui sera ensuite remplacé par la Corée, puis la Chine… Si le pays avec lequel on compare la France change ; la conclusion reste la même : un déficit permanent du salarié français, à mesurer à l’aune d’un autre toujours plus laborieux.

Si les deux récits induisent des politiques opposées, ils convergent sur une intuition partagée : le rapport au travail aurait changé. C’est cette intuition qui s’installe pour quarante ans.

Or, il existe un dispositif, l’European Values Study (EVS), qui mesure précisément ce que les Français disent du travail dans leur vie, et qui le mesure à intervalles réguliers depuis 1981. Lancée à l’initiative de chercheurs européens, conduite en France sous la direction d’Hélène Riffault, synthétisée pour l’essentiel par Jean Stoetzel dans Les valeurs du temps présent (PUF, 1983), elle interroge tous les neuf ans environ un échantillon représentatif. Cinq vagues à ce jour : 1981, 1990, 1999, 2008, 2018.

La centralité toujours renouvelée du travail

La question est simple : « Diriez-vous que le travail est, dans votre vie, très important, assez important, peu ou pas du tout important ? » Les réponses « très important » : 60 % en 1990, 69 % en 1999, 68 % en 2008, niveau comparable en 2018. La centralité subjective du travail est l’une des données les plus stables que les sciences sociales aient mesurées sur quatre décennies.

Pire pour le récit dominant : la France est parmi les pays européens où le travail conserve la plus forte centralité déclarée. L’enquête publiée en 2023 par l’Institut Montaigne avec Kantar Public, conduite sur 5 001 actifs et titrée Les Français au travail : dépasser les idées reçues – titre symptomatique du décalage –, confirme : satisfaction au travail élevée et stable, malgré une intensification massivement ressentie.

Que se passe-t-il, alors ? Une autre série d’enquêtes, conduites depuis 1978 par la DARES et renouvelées tous les sept ans (Conditions de travail 1978, 1984, 1991, 1998, 2005, 2013, 2016, 2019), documente avec précision ce qui s’est effectivement transformé, moins le rapport au travail que ses conditions concrètes d’exercice. Les contraintes de rythme se sont multipliées – en 2016, un salarié sur trois est soumis à au moins trois contraintes de rythme simultanées. La charge mentale a crû. L’autonomie réelle, malgré la rhétorique de l’empowerment et de la responsabilisation, recule. Le travail sous pression s’est durablement banalisé.

Quand la solution aggrave le problème

Cette dégradation n’est pas un effet de bord. Elle accompagne l’importation, à partir des années 1980, des pratiques managériales nées du diagnostic patronal : lean management, flexibilisation, juste-à-temps, cercles de qualité, individualisation des objectifs, évaluation continue. Le « jamais assez » a produit les dispositifs concrets qui intensifient le travail. Le diagnostic et son traitement forment un même mouvement.

Deux faits coexistent donc : le travail compte toujours autant pour les Français, même si les conditions d’exercice se sont durcies – précisément parce que la grammaire managériale dominante l’a voulu ainsi. La souffrance documentée par les enquêtes n’est pas le signe d’un retrait subjectif. Elle est l’effet d’une centralité maintenue dans des conditions dégradées par l’effort même de combattre un désengagement qui n’avait pas lieu.

Pourquoi le récit persiste

Dans ces conditions, si le récit du « jamais assez » persiste, c’est parce qu’il n’a jamais eu pour fonction de décrire, mais de justifier. Il est, d’abord, est un dispositif rhétorique qui produit la demande d’expertise censée le résoudre. Le baromètre annuel State of the Global Workplace publié par Gallup, qui chiffre depuis vingt ans le « désengagement » mondial, en est l’archétype : il documente en mesurant ce qu’il a besoin de constater pour justifier son commerce de conseil. McKinsey avait inauguré le genre à la fin des années 1990 avec son rapport War for Talent – autre récit de pénurie destiné à vendre une expertise. Chaque vague du récit nourrit un marché.

Le dispositif a aussi une fonction générationnelle : présenter chaque cohorte qui entre sur le marché du travail comme étrangère à la précédente. Les baby-boomers étaient déjà soupçonnés en 1968 d’avoir « refusé le travail » ; les X « ne s’investissaient plus comme avant » dans les années 1990 ; les Y avaient « besoin de sens » dans les années 2000 ; les Z auraient désormais « la flemme ». La rupture est toujours générationnelle, et toujours nouvelle.

Une fonction politique enfin : il sert tour à tour à justifier la flexibilisation (« les jeunes ne veulent plus s’engager ») et à la dénoncer (« le néolibéralisme a tué le sens du travail »). Il est utilisable de tous bords.

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Soupçons permanents

Mais ces fonctions recèlent une matrice plus profonde : un dispositif de soupçon permanent à l’égard du salarié, né dans le moment néolibéral du début des années 1980 et qui n’a depuis jamais cessé de se réinventer. Or si l’on prend les données au sérieux, les politiques d’engagement, de fidélisation ou de marque employeur ne s’adressent pas à des salariés désinvestis.

Elles s’adressent à des salariés qui tiennent au travail dans des organisations qui tiennent de moins en moins leurs promesses. Tant qu’on lit la souffrance comme un retrait, on cherche à réengager des gens jamais désengagés en empilant des dispositifs qui aggravent ce qu’ils prétendent soigner. Si on la lit pour ce qu’elle est – un engagement contrarié –, on s’oblige à regarder ce qui, dans les organisations, contrarie cet engagement : l’intensification non négociée, l’autonomie reprise, le sens promis et non tenu.

Jean Pralong ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. « Les Français ne veulent plus travailler » : généalogie d’un soupçon qui a quarante ans – https://theconversation.com/les-francais-ne-veulent-plus-travailler-genealogie-dun-soupcon-qui-a-quarante-ans-281780

Source: The Conversation – in French – By Benyamin Shajari, Professeur de management de la chaîne d’approvisionnement, Excelia

Depuis le début de l’intervention israélo-états-unienne en Iran, la résilience du régime interroge. Alors que le caractère répressif du régime annihile les mouvements d’opposition, ce dernier a mis en place une organisation logistique favorisant la robustesse à tout prix plutôt que l’efficience à court terme. L’hyperperformance des systèmes logistiques est-elle devenue, a contrario, une source de faiblesse de premier plan ?

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La quête de rentabilité absolue a créé un monstre fragile. Nos chaînes logistiques mondiales sont à la fois hyperoptimisées et vulnérables. Résultat : le moindre grain de sable paralyse désormais l’économie globale.

Cette fragilité systémique se confirme avec un exemple inattendu. Le régime iranien résiste de façon spectaculaire dans l’actuel conflit au Moyen-Orient, illustrant l’efficacité redoutable d’une stratégie fondée sur la robustesse plutôt que sur la performance.

Performance logistique

Durant quarante ans le commerce mondial a vénéré l’efficience maximale. Les entreprises ont vidé leurs entrepôts pour fonctionner en flux tendus permanents. Cette obsession a concentré les échanges autour de quelques passages maritimes étroits. Le détroit d’Ormuz, le Bab-el-Mandeb (détroit de la mer Rouge, ndlr), Taïwan, Malacca (dans le sud-ouest de la Malaisie, ndlr) ou le canal de Suez (en Égypte, ndlr) incarnent cette perfection dangereuse. Un cinquième du pétrole mondial transite chaque jour par Ormuz.

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Cette concentration offre des profits immenses en temps de paix mais prive le système de toute marge d’erreur. Une pandémie, un navire échoué ou un conflit militaire suffit à faire vaciller l’édifice.

L’effondrement récent du trafic maritime au détroit d’Ormuz prouve que cette performance logistique est devenue notre principal point faible.

Une vulnérabilité fatale : la  perfection

Cette fragilité oblige les dirigeants à changer de logiciel mental. La performance pure ne fonctionne que dans un monde stable et abondant. Dans notre époque marquée par les crises et la rareté, l’optimisation devient une vulnérabilité fatale. Un système robuste accepte d’être sous-optimal à court terme pour garantir sa survie lors des tempêtes.

Ce renversement de pensée explique la dynamique du conflit actuel. Beaucoup prédisaient un effondrement rapide de Téhéran face à une puissance de feu supérieure. Pourtant, le régime tient bon. L’État iranien a substitué la survie à la victoire éclatante en imitant les mécanismes de défense de la nature.

La redondance comme levier de survie

Cette résilience résulte de plus de vingt années d’apprentissage forcé. La République islamique a transformé les pires sanctions de l’histoire en doctrine de survie. La redondance systémique est devenue sa règle d’or. Sur le plan militaire, Téhéran n’a pas concentré ses usines. La carte publiée par la CIA montre que le pays a disséminé la production de ses drones et de ses missiles sur tout son territoire.

Ce maillage décentralisé permet à d’autres sites de prendre le relais sous les bombardements. Ainsi, une destruction de ce réseau par voie aérienne devient quasi impossible et très coûteuse. L’objectif pour le régime consiste donc à absorber le choc pour durer.

Cette logique de forteresse s’applique aussi à l’économie civile par des choix contre-intuitifs. Premièrement, l’Iran figure parmi le Top 15 mondial des producteurs de blé et frôle l’autosuffisance. Toutefois, selon l’agence de presse iranienne Tasnim, l’État, anticipant la possibilité d’un conflit majeur, a importé environ trois millions de tonnes de céréales fin 2025. Deuxièmement, le 3 mars 2026, Téhéran a même sacrifié ses précieuses rentrées de devises. Le gouvernement a interdit toute exportation agroalimentaire pour protéger son marché intérieur. Troisièmement, selon le média iranien Tabnak, le partenariat stratégique avec la Russie signé en 2025 continue à sécuriser la chaîne alimentaire par l’intermédiaire de la mer Caspienne depuis le début de la guerre en fin février. Enfin, pour contourner le blocus d’Ormuz, le pays a basculé ses échanges vers l’Asie centrale.

Porte de secours

L’explosion du commerce, militaire et alimentaire, avec le Tadjikistan prouve l’efficacité de cette porte de secours. Les embargos et les bombardements n’ont donc pas tué la République islamique d’Iran. Ils ont forgé un écosystème où la sécurité des approvisionnements alimentaires et surtout militaires surpasse toujours la rentabilité.

Mais cela a forcément un prix, car l’inflation en Iran dépasse désormais le chiffre symbolique de 50 %.

Encaisser les chocs sans se briser

Cette séquence stratégique dépasse largement les frontières iraniennes. Elle sonne l’alarme pour tous les décideurs économiques. Ceci marque la fin d’une époque : la survie d’un acteur organisé pour la robustesse face à des adversaires structurés pour la performance. Dans un environnement avec des disruptions chroniques, les modèles d’affaires fondés sur la rationalisation extrême sont très fragiles.

Les entreprises doivent recréer des marges de manœuvre. Il faut accepter de sacrifier les profits immédiats. Il devient vital de multiplier les fournisseurs locaux et de reconstituer des stocks stratégiques. Une part d’inefficacité opérationnelle est le nouveau prix à payer pour la sécurité à long terme.

La compétition mondiale ne couronnera plus l’entité la plus optimisée. Elle récompensera celle qui saura encaisser les chocs sans se briser.

Benyamin Shajari ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Vingt ans de sanctions économiques, 16 000 frappes et 50 % d’inflation, pourquoi le régime des mollahs ne tombe-t-il pas ? – https://theconversation.com/vingt-ans-de-sanctions-economiques-16-000-frappes-et-50-dinflation-pourquoi-le-regime-des-mollahs-ne-tombe-t-il-pas-281782